El error médico es una de las mayores causas de muerte1. El laboratorio clínico interviene en más de un 70% de las decisiones clínicas2 y su protagonismo será cada vez más importante. Por ello, es fundamental disponer de estrategias encuadradas en el sistema de gestión del laboratorio3,4 para reducir el número de errores y, en caso de que ocurran, lograr su detección y su monitorización. La intervención del laboratorio en los procesos médicos es tan frecuente y relevante que la mejora de su seguridad redunda directa y notablemente en la mejora de la seguridad del paciente5,6.
Existen 2 tipos de errores7. Los errores activos son aquellos ligados al trabajador de sistemas complejos y generan eventos inmediatos. La formación continuada del personal es la principal herramienta para reducir su incidencia.
Los errores latentes son aquellos inherentes al sistema (problemas organizativos, insuficiente entrenamiento, mantenimiento inadecuado de los equipos, etc.). Existen diversas estrategias para reducir este tipo de errores. El establecimiento y cumplimiento de unos procesos de laboratorio simples, sólidos que eviten tareas innecesarias y redundantes es el principal instrumento. Disponer de un sistema de calidad potente con unos procedimientos escritos para cada uno de dichos procesos es otro elemento fundamental. Dichos procedimientos deben de estar consensuados por todo el personal que interviene en ellos. El personal del laboratorio, en su labor diaria, debería seguir dichos procesos al pie de la letra, es decir, seguir el lema NO PIENSE, HAGA. De esta manera, se sistematizan y homogeneizan las actividades de todo el personal y se consigue una disminución de los errores.
Esto no significa que el profesional no pueda «pensar» y adecuar dichos procesos, todo lo contrario. Dichas acciones son fundamentales pero no durante el trabajo clínico diario. En toda organización es primordial que cada trabajador detecte el mayor número de errores con vistas a generar un registro de no conformidades (NC) que, a su vez, generen sucesivas acciones de mejora (AM), ya sean correctivas o preventivas. A través de las hojas de sugerencias canalizadas a través de la Comisión de Calidad del laboratorio y de los equipos de mejora el personal interviene directamente en el perfeccionamiento continuo de los procesos. Esta mentalidad de colaboración y cambio es imprescindible para la continua adaptación de los procesos a los nuevos tiempos.
La figura 1 muestra el aumento progresivo de NC y AM en el laboratorio del Hospital Universitario de San Juan desde la certificación del mismo con la norma ISO 9001 en 2004. Dicho aumento sugiere que el personal está cada vez más implicado en la mejora continua de la calidad de la organización. Probablemente la mejora en la comunicación como valor preeminente de la organización logra la continua identificación tanto del error como de cualquier oportunidad de mejora por parte de los profesionales que, a su vez, estimula el trabajo en equipo para su solución o puesta en marcha. Dicha tendencia refleja, por otra parte, una «horizontalización» de la estructura del laboratorio donde la participación de todos y cada uno de los individuos dentro del sistema activa el control y fomenta el potencial del capital humano8 que repercute en la mejora no solo del individuo sino de la propia organización.
Sin embargo, recordamos que, como estrategia para reducir los errores y mejorar la seguridad del paciente, es necesario que dicho personal participativo, con mentalidad de cambio e involucrado en la toma de decisiones, cumpla en su labor diaria con todos los procedimientos establecidos siguiendo el lema: NO PIENSE, HAGA.
