Este artículo es la continuación del publicado en el número del pasado mes de febrero (Farmacia Profesional 2000; 14 [2]: 30-36) bajo el título El análisis de situación. En aquel trabajo se hacía hincapié en la importancia de conocer con exactitud la situación económico-financiera de nuestra farmacia o lo que habitualmente se denomina el punto de partida. Con dicha referencia pueden implementarse las estrategias de planificación financiera que se desarrollan en el presente artículo.
Cuando ya se conoce el punto de partida, lo que puede hacerse es --tomando un símil marinero-- determinar dos cosas: adónde queremos llegar y el rumbo que vamos a tomar. Nuestros instrumentos, en vez de un GPS o mapas, radio etc. son unos presupuestos. Estos serán nuestra brújula, nos dirán si vamos por buen camino o si nos estamos desviando. Pero los presupuestos, como los mapas, hay que hacerlos lo más precisos y detallados posible, ya que si son muy generales, tal vez no tengamos tiempo de rectificar si nos hemos desviado demasiado del camino. También debemos consultarlos de forma continua: si están detallados por meses hay que confrontar los datos reales cada mes, pues si no lo hacemos podemos perder información muy valiosa acerca de la razón por la que se han producido las desviaciones del presupuesto, ya sean positivas para reforzar esos efectos, o negativas para averiguar dónde nos hemos equivocado y solucionar el problema rápidamente antes de que vaya a más.
Nuestras expectativas de futuro (a dónde y cómo queremos llegar) han de plasmarse en una buena planificación financiera, que debe incluir los siguientes elementos:
Elaboración de una cuenta de resultados como previsión: presupuesto de ventas, fijación de stock de seguridad y presupuesto de compras.
Elaboración de un presupuesto de tesorería: presupuesto de cobros y presupuesto de pagos.
Análisis de las desviaciones de forma regular.
ELABORACIÓN DE UNA CUENTA DE RESULTADOS EN PREVISIÓN
El proceso de elaboración de una cuenta de resultados a título de previsión debe dividirse en varias subfases:
Elaboración del presupuesto de ventas
Tomando como referencia la experiencia histórica de otros ejercicios (estadísticas de ventas y rotaciones procedentes del programa de gestión de stocks de la farmacia), la situación económica general y del sector, los incrementos de precios previstos por mayoristas y laboratorios farmacéuticos, así como un breve análisis de la competencia, la situación geográfica de hospitales, centros de salud, etc. se procederá a estimar la cifra de ventas del ejercicio siguiente.
Fijación de stocks de seguridad
Posteriormente, deberá procederse a analizar las rotaciones de productos farmacéuticos, así como el cálculo de la equivalencia entre el período de cobro y el de pago. A partir de aquí si se observa que el período de cobro y el de pago están desequilibrados, aparte de negociarse mejores condiciones, pueden aumentarse las rotaciones de productos, fijando stocks de seguridad menores. No hemos de olvidar que si el producto se vende rápido, también el período de cobro es más corto.
Determinación del presupuesto de compras
A partir de las ventas previstas, del stock inicial y el stock de seguridad final que deseamos alcanzar, obtendremos indirectamente las compras previstas. En el ejemplo que se utiliza a continuación, se ha supuesto que el stock de seguridad será el mismo que el stock inicial, por lo que el presupuesto de compras irá asociado directamente al consumo de las unidades vendidas.
Si el producto se vende rápido, también el período de cobro es más corto
La determinación de las compras, en términos de precio de coste, se efectuará aplicando el margen real del ejercicio precedente sobre las ventas previstas.
En este ejemplo fijaremos un margen real de:
0,69 para medicamentos.
0,60 para dermofarmacia.
0,69 para ortopedia
0,60 para otros.
No obstante, previniendo que en el mes de agosto muchos clientes estarán de vacaciones, el stock de seguridad de julio será menor. Por ello las compras de este mes serán inferiores al consumo (fig. 1). Indirectamente, para volver a residuar el stock de seguridad, las compras de agosto serán superiores al consumo (fig. 2).
Fig. 1. Determinación del presupuesto de compras para el mes de julio
Fig. 2. Presupuesto de compras para el mes de agosto
Para realizar los presupuestos puede emplearse el cuadro-guía que aparece en la figura 3.
Fig. 3. Cuadro-guía para la realización de los presupuestos
Fijación de un criterio de aumento de los costes fijos
Seguidamente se relacionarán los costes fijos (personal, luz, etc.), corregidos por los efectos de la inflación, que han sido periodificados. En los costes financieros, se determinarán los gastos financieros asociados a las deudas contraídas en el ejercicio anterior.
Elaboración de la cuenta de resultados en previsión
Por último, una vez realizadas las fases anteriores, se trasladarán todas las variables a la cuenta de resultados elaborada como previsión, que podrá seguir el esquema que se adoptó para el análisis de situación pero desglosado por meses (fig. 4).
Fig. 4. Esquema para la elaboración de la cuenta de resultados en previsión
ELABORACIÓN DE UN PRESUPUESTO DE TESORERIA
Dentro del presupuesto de tesorería calcularemos separadamente el presupuesto de cobros y el de pagos. No obstante, antes de entrar en estos apartados, es necesario determinar el día de cobro y pago.
Fijación del día de cobro
En primer lugar, procederemos a establecer el período medio de cobro. A nivel financiero esta magnitud se determina de la siguiente manera:
Plazo medio = n.º de clientes * 365
de cobron.º de ventas
En la oficina de farmacia esta magnitud está prácticamente fuera de nuestro control, ya que al ser nuestro cliente principal la Seguridad Social, no podemos conseguir una mejora significativa en este sentido. Lo ideal es que sea lo más pequeño posible, ya que así cobramos antes. Conviene calcular este ratio por organismos (Seguridad Social, ISFAS, etc.), puesto que la media de cobro es distinta.
Otra forma de fijar el día de cobro, mucho más exacta, es la siguiente:
Evaluar el porcentaje de facturación destinado a cada organismo.
Distinguir el porcentaje de cobro al contado y a plazo.
Posteriormente, en la elaboración del presupuesto, introducir en el mes que se genera la venta la parte recibida al contado y aplazar por la media de días de cobro, la parte que se cobrará a plazo.
Es decir, por una venta a la Seguridad Social realizada en enero, se introducirá la parte cobrada al contado en enero, y el resto se aplazará 45 días, colocándose en febrero o marzo, dependiendo del día de la venta:
Plazo medio = proveedores * 365
de pagon.º de compras
Cuanto mayor sea este plazo, mejor, puesto que tardamos más en pagar a los proveedores. Normalmente, en términos de análisis financiero, lo normal es que el plazo medio de cobro ha de ser más o menos equivalente al plazo de pago a los proveedores. No obstante, esta premisa es difícil de cumplir, puesto que la Seguridad Social es una partida sobre la cual no se puede actuar individualmente. La única salida que nos queda es intentar negociar con los proveedores unos plazos de pago lo más amplios posibles.
Una vez tenemos los datos reales, hemos de contrastarlos con los datos presupuestados
Presupuesto de cobros
Para realizar el presupuesto de cobros (fig. 5), debemos distinguir varios epígrafes, en función de la estadística correspondiente al ejercicio anterior de los porcentajes de venta a los distintos clientes (Seguridad Social, Muface, ISFAS, etc.).
Fig. 5. Presupuesto de cobros
Una vez hemos determinado dichos porcentajes, consultando la previsión de ventas mensual elaborada en el estado de resultados para previsión, se delimitará qué parte de las mismas serán pagadas al contado (venta libre y la parte pagada por el cliente de las recetas médicas), colocándose en el mes correspondiente.
Posteriormente, se escogerá una media de cobro (45 días en seguro obligatorio), y la parte pendiente se situará siguiendo este criterio dentro del presupuesto. Hemos de reservar también una casilla para los cobros que provienen de ventas del ejercicio anterior.
Un aspecto más a tener en cuenta es descontar un 3% en concepto de gastos de administración de las ventas a plazo tramitadas a la Seguridad Social.
Presupuesto de pagos
Partiendo de la cuenta de resultados para previsión, se evaluarán las compras y en función del día de pago, se colocarán en las casillas correspondientes. Es decir, si compramos el 15 de marzo y pagamos a 60 días introduciremos el pago en mayo.
En cuanto a los gastos fijos, los sueldos se contabilizarán en el mes que se pagan y la Seguridad Social en el mes en que se ingresa el TC1. También tenemos que contemplar el resto de pagos (fig. 6) tales como los pagos fraccionados, cuotas financieras de prestamos, leasings, además de la luz, alquileres, teléfono, etc.
Fig. 6. Presupuesto de pagos
Presupuesto de tesorería
Una vez tenemos determinados los presupuestos de pagos y cobros, ya sólo tenemos que unirlos a los saldos iniciales de caja y bancos para realizar el presupuesto de tesorería (fig. 7).
Fig. 7. Presupuesto de tesorería
ANÁLISIS DE DESVIACIONES
Todo el trabajo que hemos realizado hasta aquí no sirve de nada si una vez terminado lo metemos en un cajón y nos olvidamos de él todo el año. Estos presupuestos han de ser contrastados en el momento en que tenemos las cifras reales. Una vez tenemos los datos reales (del mes de enero), hemos de contrastarlos con los datos presupuestados. Al tener tantos conceptos desglosados, será fácil identificar la causa de una desviación ya sea positiva o negativa y actuar en consecuencia.
Los actuales programas informáticos de hojas de cálculo permiten realizar esta tarea con relativa sencillez, por lo tanto todo está a nuestro favor, no hay excusas para no tener unos buenos presupuestos que marquen el rumbo y dos o tres horas al mes para comprobar si el rumbo real es correcto o nos estamos desviando.
Nada más, sólo desearles buena travesía. *