Un producto estratégico es aquel que tiene una calidad reconocida, preferiblemente también por el cliente, con un precio medio de mercado y el margen lo más alto posible para la oficina de farmacia
Diferenciar entre productos estratégicos, tácticos y promocionales y medir el comportamiento del stock que tenemos en la farmacia son las dos claves de una buena planificación de compras.
El objetivo de este artículo es reflexionar sobre aquellos aspectos que pueden incidir en que la compra sea más rentable para la oficina de farmacia, al mismo tiempo que contribuyen a nuestro cliente se sienta más satisfecho con el servicio que le ofrecemos.
Normalmente los farmacéuticos compramos todo aquello que el delegado nos presenta y que consideramos un buen producto. Si bien la premisa puede considerarse correcta, previamente el titular o gerente de la farmacia debería decidir qué quiere vender y en base a ello, tomar la decisión de compra.
Expliquemos el ciclo de la compra y/o venta. Usualmente adquirimos productos que pasan a formar parte del stock y, en base a esa presión de stock, la farmacia vende.
El cliente en el centro del negocio
Lo lógico sería pensar en cómo podemos aumentar el servicio al cliente y para ello primero deberíamos decidir aquellos productos que queremos que sean estratégicos y cuáles tácticos. A partir de esa reflexión, podemos comprar unos productos u otros.
Pongamos un ejemplo: seguro que a todos nos ha pasado que se nos acumulan productos de diferentes marcas para una misma necesidad de nuestros clientes. Si no tomamos medidas para evitarlo, seguiremos incrementando el stock de forma inexorable. El primer paso es decidir que queremos vender y comprarlo y almacenarlo en la cantidad mínima necesaria para atender las necesidades en el mostrador, durante un tiempo determinado.
El objetivo de toda compra debe ser satisfacer las necesidades de nuestros clientes, pero no debemos olvidar que nuestro beneficio sale, no sólo del margen con el que hayamos comprado el producto sino, también, de la rotación que éste tenga.
Si gestionar nuestras compras implica un proceso de negociación con nuestros proveedores, antes de negociar deberíamos formularnos las siguientes preguntas: ¿qué quiero obtener?, ¿qué quiere obtener el proveedor?, ¿qué elementos tengo para negociar?
Y por supuesto, concertar una cita con el delegado cuando hayamos hecho los deberes, básicamente por una mera cuestión de aprovechar nuestro tiempo y el de nuestro interlocutor.
Aspectos previos a la negociación
Antes de iniciar una negociación deberemos hacer un inventario de lo que tenemos en stock y establecer un plan para controlar las ventas de los productos que ya tengamos en la farmacia para esa misma necesidad.
Podemos preguntarnos, por ejemplo, si necesitamos comprar y tener un stock importante de tres marcas o productos para acné. Quizá dos sean suficientes si cubren todas las necesidades de nuestros clientes.
También debemos preguntarnos qué queremos obtener en la negociación: ¿sólo un buen margen comercial? El margen es un punto importante, pero también lo son la formación, la forma de pago, el aplazamiento, el importe del pedido mínimo que nos imponen, las condiciones en que nos permiten hacer las devoluciones y si estas llevan o no merma en el precio pagado.
Por último, debemos tener en cuenta los objetivos del proveedor. Normalmente quiere que seamos proactivos en la recomendación de su producto. ¿Somos capaces de recomendar tantos productos de diferentes marcas para la misma necesidad de nuestro cliente? ¿No estaremos diluyendo nuestra capacidad si apostamos por demasiadas marcas distintas?
Por otro lado, ¿hemos analizado los medios de sell out que puedo obtener de mi proveedor para saber si son los que necesito?, ¿negociamos acciones personalizadas para nuestra farmacia? En caso de que no lo hagamos, seguramente será porque consideramos que “no somos tan grandes”. Sin embargo, es probable que no hayamos analizado la cuota de ventas que tiene ese proveedor en vuestra farmacia.
A la hora de negociar un pedido con un proveedor siempre debemos tener claras, como mínimo, dos cosas: las unidades que somos capaces de vender y la cuota de ventas que tenemos de ese proveedor.
Está claro que la farmacia que vende 5.000 unidades de un producto tiene mayor capacidad de negociación con un laboratorio. Pero también las farmacias que venden 500 unidades pueden negociar, siempre que la cuota de ventas de ese producto sea alta. Al fin y al cabo esta ecuación mide el grado de implicación que tenemos con el proveedor. Si realmente somos una farmacia implicada, no dudéis que el laboratorio apostará por nosotros.
Cualquier farmacia debería ser capaz de suministrar a sus clientes al menos 93 de cada 100 productos que le soliciten. Por debajo de ese nivel de servicio, el riesgo de perder a un cliente se incrementa un 30% aproximadamente
Analizar beneficios reales
¿Hemos analizado el beneficio real medido en euros –en porcentaje–, que nos deja cada unidad que vendemos? Pocas farmacias lo hacen. Tendemos a buscar productos cada vez más baratos porque creemos que nos facilitarán la venta. Sin embargo, esta medida puede ser contraproducente a medio plazo. La rentabilidad de un producto no se mide por su margen comercial.
Pongamos 1 ejemplo práctico:
¿Cuál de los dos es más rentable?: Obviamente, el producto b).
Es cierto que cada farmacia sabe el precio máximo al que puede vender, dependiendo de la tipología de sus clientes, pero no nos autolimitemos. Debe ser el cliente el que ponga límites, porque el precio, y más si va acompañado de un buen consejo farmacéutico, no siempre es un obstáculo insalvable.
Periodo de cobertura y tiempo máximo de suministro
Estos dos conceptos están relacionados. ¿Cómo sé cuándo debo llamar al delegado para efectuar un pedido? Por lógica, cuando las unidades de producto que quedan en stock cubren un tiempo igual o mínimamente superior al tiempo medio que el laboratorio tarda en cursar y entregar el pedido. Y este mismo cálculo es el que podemos utilizar para definir el valor del stock mínimo de un producto en la farmacia.
Como en toda negociación, ambas partes deben ceder algo en sus pretensiones, y por eso debemos preparar bien la visita comercial. Debemos saber qué y hasta dónde queremos y podemos ceder.
Y para hacerlo, es fundamental la selección del surtido. Para ello debemos clasificar nuestros productos no sólo por su rotación (muy necesaria pero insuficiente), sino sobre todo por la importancia que esos productos tienen para nosotros. Si son productos estratégicos (a), recomendados (b) o promocionales (c). Y en función de ello, tomaremos las decisiones pertinentes.
¿Qué es un producto estratégico? Simplificándolo mucho, diremos que es nuestra primera opción de recomendación ante una necesidad concreta de un cliente. Tiene que ser un producto de calidad reconocida, preferiblemente también reconocido como tal por el cliente, con un precio medio de mercado y el margen lo más alto posible para nosotros.
Al resto de productos que trabajamos en esa categoría o subcategoría, los llamaremos productos tácticos, excepto a aquellos que tengamos como productos gancho, que serán los productos promocionales.
Hoy en día es mucho más interesante obtener una mejor rotación, que unos pocos puntos menos de margen comercial. Y por supuesto, tener claro que el mejor stock es el que no está en la farmacia
Sistema de compra
En base a este cruce de información, optaremos por comprar los productos de forma directa, a través de un operador logístico, vía transfer, o por almacén:
• Pedidos directos: los haremos si podemos consumir los productos al menos 1 vez o más veces en el ciclo.
• Pedidos por operador logístico: los reservaremos para pedidos importantes en unidades que bien nos sea difícil almacenar o bien que para obtener una buena condición comercial hemos decidido “sobreestocar” y mejorar notablemente su rotación. El incremento de rotación compensa el sobre estocado si lo hemos medido bien.
• Pedidos transfer: solo lo utilizaremos si no alcanzamos las unidades mínimas que nos pide el proveedor o éste no cuenta con distribución propia.
• Pedidos a almacén: para una buena parte de los artículos C de la farmacia, una parte de los B en rotación y aquellos que no podamos adquirir de otra forma.
Con todo este cocktail de información y datos, y para decidir exactamente cuántas unidades pedir, debemos saber las condiciones de pago, el tiempo máximo de suministro, nuestro stock actual, si tenemos otros productos en la farmacia que ya cubran esas necesidades (evitando así duplicidades), las unidades vendidas en el período de pago, etc… y siempre ser prudentes en las compras.
Seguro que a todos nos suena esta frase de nuestro delegado: “como no vuelvo hasta el próximo ciclo dentro de 3 meses, compra un poco más…” Pues bien, ya sabemos que, dependiendo del nuestro nivel de ventas que tengamos, a la mayoría nos bastará con una llamada de teléfono para que vuelva a visitarnos.
Muchas veces, cuando nos visita un laboratorio adquirimos todas las referencias posibles de su catálogo porque pensamos que si las tenemos que comprar por almacén, nos saldrán más caras. Sin embargo, a menudo es más rentable trabajarlas con menos margen, por almacén o por operador logístico, que estocarnos en exceso. Pensemos que esos casos puntuales se repiten cientos de veces a lo largo del año. Y esto nos lleva a un sobre almacenamiento que acaba costando mucho dinero.
No olvidemos la fórmula maestra: beneficio = margen x rotación.
Hoy en día es mucho más interesante obtener una mejor rotación que unos pocos puntos menos de margen comercial. Y por supuesto, tener claro que el mejor stock es el que no está en la farmacia.
Si bien el límite mínimo de stock a tener es aquel que garantiza un nivel de servicio suficiente a nuestros clientes, a menudo es difícil medirlo. Una forma de hacerlo es dividir el número de faltas y/o encargos que tenemos entre todos los productos que nos piden para ver el porcentaje del nivel de servicio.
Según los expertos, una buena gestión del stock es el que iguala o supera el 93% del nivel de servicio. Es decir, deberíamos ser capaces de suministrar a nuestros clientes al menos 93 de cada 100 productos que nos soliciten. Por debajo de ese nivel de servicio, el riesgo de perder a un cliente se incrementa un 30% aproximadamente. Y no están los tiempos para perder clientes.
De modo que conviene invertir esfuerzos en hacer las mejores compras posibles y con las mejores condiciones posibles.