Estrategia de formación para una sociedad científica de médicos de familia: «Un enfoque integral hacia la excelencia»

Resumen

Introducción y objetivo

Este trabajo analiza la importancia de establecer una estrategia de formación integral desde una sociedad científica de médicos de atención primaria para la formación médica continua, proponiendo una estrategia denominada «un enfoque integral hacia la excelencia» que abarca diferentes aspectos clave.

Métodos

La metodología utilizada incluye una fase de diagnóstico, basada en entrevistas individuales y una encuesta; y una fase de diseño de la estrategia. El diagnóstico se centró en 6 dimensiones: competencias, conocimientos, metodología, satisfacción, evaluación y organización.

Resultados

Los resultados se articularon en 8 líneas estratégicas, que abarcan desde el posicionamiento de la sociedad como referente hasta la internacionalización de la formación. La estrategia enfatiza la importancia de adaptar la formación a las necesidades específicas de los médicos, promover la investigación y la innovación, y abordar desafíos actuales como la incorporación de la inteligencia artificial en la práctica médica.

Conclusión

Una estrategia de formación efectiva desde una sociedad científica debe incluir programas de formación continua basados en competencias y colaboración con instituciones académicas y tecnológicas, para así responder a los desafíos actuales y futuros de la medicina.

Abstract

Introduction and objective

This work analyzes the importance of a comprehensive training strategy from a scientific society of primary care physicians for continuing medical education. A strategy called “an integral approach towards excellence” is proposed, encompassing various key aspects.

Methods

The methodology employed includes a diagnostic phase, based on individual interviews and a survey, and a strategy design phase. The diagnosis focused on 6 dimensions: competencies, knowledge, methodology, satisfaction, evaluation, and organization.

Results

As a result, 8 strategic lines were articulated, ranging from positioning the society as a reference to the internationalization of training. The strategy emphasizes the importance of adapting training to the specific needs of physicians, promoting research and innovation, and addressing current challenges such as the incorporation of artificial intelligence in medical practice.

Conclusion

An effective training strategy from a scientific society should include competency-based continuing education programs and collaboration with academic and technological institutions, in order to respond to current and future challenges in medicine.

Introducción

La formación continua de los médicos de familia es un pilar fundamental para su desarrollo profesional, en aras de mantener y mejorar la calidad de la atención sanitaria y, a la vez, adaptarse a los cambios científicos y tecnológicos, respondiendo con ello a las cambiantes necesidades de salud en la población, máxime cuando se viven momentos sociales y económicos tan delicados como el actual, que influyen directamente en el mundo sanitario^1–3.

En todo el mundo, los profesionales sanitarios participan en programas de formación médica continua o desarrollo profesional continuo, para garantizar que sigan siendo competentes, a fin de ofrecer una atención de alta calidad basada en la evidencia, que favorezca resultados positivos para la salud de los pacientes y la población^4,5.

Las sociedades científicas desempeñan un papel crucial en este proceso, debiendo actuar como plataformas en la difusión del conocimiento, fomentar la investigación y promover la mejora de la práctica clínica, y especialmente en una época donde la tecnología, particularmente la inteligencia artificial (IA), está transformando rápidamente la práctica médica. Por todo ello, toda estrategia de formación desde una sociedad científica, para que sea efectiva, debería incluir^2–8:

• –

  programas de formación continua basados en competencias,

• –

  evaluación continua y adaptación de los programas formativos,

• –

  integración de tecnologías de IA en su «core» formativo,

• –

  colaboración con instituciones académicas y tecnológicas.

Este trabajo analiza la importancia de planificar una estrategia de formación integral desde una sociedad científica de médicos de atención primaria (AP) para la formación médica continuada.

Metodología

La estrategia metodológica ha seguido un enfoque de 7 pasos para la elaboración del informe final (fig. 1).

• 1)

  La planificación.

  • 1.

    Detección de necesidades formativas. El primer paso para construir un programa de formación efectivo es realizar un análisis exhaustivo de las necesidades formativas tanto de los profesionales como del sistema de salud en su conjunto. El análisis partió de una evaluación de la situación actual, considerando los siguientes aspectos:

    • –

      Los problemas de salud más prevalentes en la población.

    • –

      Los objetivos institucionales marcados por las autoridades sanitarias.

    • –

      La infraestructura y los recursos disponibles.

    • –

      Las competencias del médico de familia⁹.

    Además, para identificar las necesidades formativas de los profesionales, se utilizaron los siguientes recursos:

    • –

      Encuesta sobre necesidades formativas a los socios.

    • –

      Entrevistas con personal de la junta directiva de la sociedad, y coordinadores de los grupos de trabajo.

    • –

      Revisión de documentación existente, como planes estratégicos y evaluaciones previas.

    • –

      Herramientas específicas que pueden aportar información valiosa sobre áreas de mejora con base en los diferentes puestos de trabajo de los médicos de familia.

  • 2.

    Definición de objetivos y diseño del programa. Identificadas las necesidades formativas, se establecieron objetivos claros y medibles en aras de planificar el plan de formación. Estos objetivos deben estar alineados con los objetivos asistenciales y enfocados en la mejora de la calidad asistencial y la competencia profesional.

    El diseño del programa debe priorizar las necesidades formativas detectadas, definiendo los contenidos temáticos a incluir y estableciendo diferentes modalidades formativas. Se debe considerar la preferencia por parte del discente del formato de los cursos (presencial, en línea o híbrido), y la inclusión de contenidos clínicos de máximo interés para los médicos de familia, y con base en sus competencias.

  • 3.

    Planificación logística e implementación. La planificación logística debe asegurar:

    • –

      Horarios convenientes para los profesionales, facilitando la conciliación laboral y familiar.

    • –

      Espacios físicos adecuados.

    • –

      Recursos materiales necesarios.

    • –

      Formación in situ para evitar desplazamientos innecesarios.

    • –

      Formación durante el horario laboral o en horarios compatibles.

    • –

      Implementación efectiva (requiere un plan de comunicación para difusión del programa e involucrar a profesionales de todas las categorías como ponentes).

  • 4.

    Evaluación y mejora continua. Es básico establecer un sistema de evaluación de las actividades formativas, realizando auditorías y evaluaciones periódicas del programa para ajustarlo según los resultados y nuevas necesidades detectadas.

    Gestionar la acreditación de las acciones formativas para su reconocimiento oficial.

  • 5.

    Estrategias clave.

    • ∘

      Acercar la formación al lugar de trabajo, ofreciendo una amplia propuesta:

      • -

        Implementar talleres de formación continuada en formato de seminario.

      • -

        Desarrollar cursos cortos y prácticos, basados en casos clínicos reales.

      • -

        Fomentar la formación multidisciplinar, incluyendo otras especialidades y otros profesionales sanitarios.

      • -

        Implementar planes de inmersión para cada categoría profesional y planes de actualización continua.

      • -

        Incluir formación específica sobre las herramientas y aplicaciones utilizadas en la práctica clínica diaria (historia clínica electrónica).

    • ∘

      Aprovechar las nuevas tecnologías:

      • -

        Incorporar herramientas de IA, por ejemplo, en el diagnóstico por imagen para mejorar la precisión y la rapidez.

      • -

        Explorar el potencial de otras tecnologías: realidad virtual, wearables y otras.

    • ∘

      Fomentar la colaboración:

      • -

        Establecer alianzas estratégicas con otras sociedades nacionales e internacionales, instituciones académicas y otras organizaciones relevantes para el desarrollo de programas de formación conjuntos.

  • 6.

    Gobernanza y gestión. La sociedad científica debe establecer una estructura organizativa clara para la gestión de la formación. Es patente la necesidad de disponer de una «Agencia de Formación», con responsabilidades específicas en:

    • -

      Planificación, desarrollo y evaluación de programas de formación.

    • -

      Gestión de recursos y presupuesto.

    • -

      Comunicación y divulgación.

    • -

      Validación de las actividades formativas y garantizar la calidad.

    Es importante formalizar los procedimientos de trabajo, incluyendo mecanismos de propuesta, evaluación y aprobación de las actividades formativas.

  • 7.

    Retos y oportunidades. La implementación de las estrategias de formación no debe estar exenta de retos. Es fundamental abordar:

    • –

      La resistencia al cambio por parte de algunos profesionales.

    • –

      La falta de recursos (humanos, materiales y económicos).

    • –

      La necesidad de adaptarse a las nuevas tecnologías, como la IA, y sus implicaciones éticas y legales.

    Como oportunidades:

    • –

      Mejorar la calidad asistencial, la salud y la satisfacción de los pacientes.

    • –

      Potenciar el desarrollo profesional de los médicos de familia.

    • –

      Posicionar a la sociedad científica como referente en formación continua.

    La estrategia. Definir una estrategia para un programa de formación continua dirigida a médicos de AP que sea referente nacional de excelencia tanto para los profesionales de AP como para las organizaciones y organismos públicos. El plan estratégico se ha desarrollado en 2 fases: una primera de diagnóstico de la oferta formativa actual, y una segunda de diseño de la estrategia a 3 años.

    Diagnóstico. Para establecer el diagnóstico se planteó la realización de entrevistas individuales y una encuesta, en la que se revisan las dimensiones que deben definir una oferta formativa. La estrategia de diagnóstico se ha basado en 6 dimensiones o componentes clave:

    • –

      Competencias: conocimientos, habilidades y actitudes que los participantes deben haber adquirido al finalizar la actividad de formación (Pirámide de Miller, 1990)¹⁰.

    • –

      Conocimientos: conjunto de informaciones para la adquisición y desarrollo de las competencias objetivo de la actividad de formación.

    • –

      Metodología: colección de estrategias, procesos y acciones utilizadas por el profesor de forma consciente para facilitar el aprendizaje y alcanzar los objetivos establecidos.

    • –

      Satisfacción: satisfacción con los recursos de distinta naturaleza (humanos, materiales de instrucción, infraestructura, de soporte) necesarios para el desarrollo de la actividad formativa.

    • –

      Evaluación: la medición y análisis del aprendizaje de los participantes para determinar la efectividad del programa y mejorar su calidad.

    • –

      Organización: organización de la unidad responsable de la formación y de itinerarios, y comunicación de la oferta formativa.

    Para cada dimensión, se han enumerado características o atributos que definen el alcance o contenido de las dimensiones.

    Para valorar el actual nivel de desarrollo de los atributos se ha establecido el nivel de excelencia basado en la experiencia del IESE Business School (Instituto de Estudios Superiores), y en las siguientes mejores prácticas en materia de educación:

    • –

      utilización del método de aprendizaje basado en casos reales,

    • –

      uso de metodologías de aprendizaje activo, colaborativo y combinación de distintos formatos de formación,

    • –

      selección de docentes expertos,

    • –

      introducción de la evaluación de impacto en la práctica médica,

    • –

      y diseño de itinerarios de formación con base en la segmentación del público objetivo.

    Por último, se ha definido un modelo de ponderación por atributo, que se ha aplicado a los resultados de la encuesta para obtener un diagnóstico cuantitativo que se ha completado con las apreciaciones cualitativas obtenidas en las entrevistas y la encuesta (tabla 1).

    • a)

      Entrevistas individuales y encuesta: en un primer lugar, se ha realizado de forma preliminar un diagnóstico a partir de entrevistas a los integrantes del comité ejecutivo del proyecto, conformado por miembros de la Junta Directiva Nacional de SEMERGEN y los responsables de la Agencia de Formación.

    • b)

      En un segundo tiempo, el diagnóstico preliminar se ha completado con una encuesta anónima utilizando Microsoft Forms® ¹¹, y abierta a todos los miembros de los grupos de trabajo de la sociedad, alcanzando una población objetivo de aproximadamente 1.000 médicos de familia, con el objetivo de obtener información predominantemente cuantitativa y profundizar en las oportunidades de mejora identificadas inicialmente en las entrevistas.

    Tabla 1.

    Modelo de ponderación por atributo

    DimensiónÂ	AtributoÂ	PonderaciónÂ
    CompetenciasÂ	Cobertura de las competencias médicas de AP de la oferta formativaÂ	50%Â
    Â	Adecuación de la oferta formativa a los niveles de adquisición de las competenciasÂ	50%Â
    ContenidosÂ	Relevancia de los contenidos de las actividades formativasÂ	60%Â
    Â	Actualización mediante un proceso estructurado de forma regularÂ	20%Â
    Â	Cobertura de las solicitudes de formación de los profesionalesÂ	20%Â
    MetodologíaÂ	Adecuación del tipo de aprendizaje al nivel de adquisición de la competenciaÂ	50%Â
    Â	Disponibilidad de formatos de formación en la dimensión espacio (presencial, en línea, híbrido) y la dimensión tiempo (síncrono, asíncrono)Â	25%Â
    Â	Acreditación reconocida al final de la actividad formativaÂ	25%Â
    SatisfacciónÂ	Experiencia de los profesores y tutoresÂ	40%Â
    Â	Disponibilidad de información detallada del curso: organización en módulos, temas, objetivos, actividades, materiales de apoyo, evaluaciones e información de contacto de profesores y tutoresÂ	30%Â
    Â	Equipamiento de formación tanto virtual como física de los cursos y las Aulas de HabilidadesÂ	20%Â
    Â	Soporte administrativo y técnico para resolución de preguntas e incidenciasÂ	10%Â
    EvaluaciónÂ	Utilización de los distintos tipos de evaluaciónÂ	60%Â
    Â	Mejora continua mediante la utilización sistemática de los resultados de la evaluaciónÂ	40%Â
    OrganizaciónÂ	Modelo de gobierno definido formalmente y puesto en marcha que incluya roles, responsabilidades y procesosÂ	40%Â
    Â	Itinerarios con base en los cuales se organiza la oferta formativaÂ	20%Â
    Â	Difusión interna y externa de la oferta formativaÂ	40%Â

    La encuesta medirá 27 variables, de las cuales 24 serán numéricas y 3 categóricas. Se otorga a los resultados de la encuesta un nivel de confianza del 95% y un margen de error del 5%. Se realiza ANOVA y Chi-cuadrado para identificar respuestas diversas estadísticamente significativas según variables sociodemográficas.

• 2)

  Diseño de la estrategia.

  En la segunda fase del proyecto se articulan 2 talleres de trabajo presenciales diseñados con metodologías de Visual & Design Thinking¹², para definir una estrategia que articule propuestas de mejora, incorpore las mejores prácticas de la educación y esté alineada con el objetivo primario de alcanzar la excelencia. En el primer workshop, los miembros del Comité Científico del proyecto y una selección de coordinadores de grupos de trabajo definieron las líneas estratégicas (LE) base, y en el segundo workshop los miembros del Comité Científico desarrollaron dichas LE y sus respectivas líneas de actuación para sentar las bases de la ejecución de la estrategia en los siguientes 3 años.

Figura 1.

Enfoque metodológico de 7 pasos para la elaboración del diagnóstico final.

Resultados

El tamaño de muestra conseguido es de 313 encuestados. Tras los análisis de los resultados de la encuesta, los resultados fueron:

• 1.

  Diagnóstico (fig. 2):

  • –

    Metodología es la dimensión mejor valorada (4,8/6), seguida de cerca por Contenidos y Satisfacción con los recursos (ambas con un 4,7/6).

  • –

    Organización es la dimensión que se percibe con mayor margen de mejora (4,2/6).

  • –

    En la dimensión Evaluación se carece de un análisis sistemático de los resultados y de un plan de mejora.

  
  

  Figura 2.

  Resultados globales del diagnóstico de la encuesta (valoración por dimensiones).

Dada la distribución numérica de los resultados, se determinó que las dimensiones y atributos con valoración inferior a 4,5 son las que presentan mayor margen de mejora y, por tanto, se priorizará su desarrollo en la estrategia.

• 1.

  Estrategia de actuación. El objetivo es posicionarse como líder en formación para los médicos de AP en España siendo un referente a nivel nacional tanto para los profesionales de AP como para las organizaciones y organismos públicos que velan por la formación de los profesionales.

Para ello se entiende que es necesario:

• –

  Ofrecer una formación integral, actualizada y estructurada.

• –

  Incrementar el número y la contribución de los asociados con una participación activa, aportando propuestas, generación de ideas y liderazgo de iniciativas o proyectos.

• –

  Posicionar a SEMERGEN como referente para todo el Sistema Nacional de Salud y en especial ante la Administración Pública para la certificación y recertificación de los médicos de AP.

Se articulan 8 LE y de estas derivaron 24 líneas de acción (LA): 8 de prioridad alta, 8 de prioridad media y 8 de prioridad baja (tabla 2):

• –

  LE1. Posicionar a SEMERGEN como un referente para el Sistema Nacional de Salud.

• –

  LE2. Situar el plan de educación continua de SEMERGEN como el estándar de excelencia.

• –

  LE3. Desarrollar un canal de comunicación bidireccional con los asociados.

• –

  LE4. Incrementar la capacidad productiva de los asociados.

• –

  LE5. Implantar una cultura de evaluación y mejora continua.

• –

  LE6. Comunicar la oferta de forma efectiva y estructurada.

• –

  LE7. Formalizar el modelo de gobierno y los procedimientos del área de formación.

• –

  LE8. Favorecer la internacionalización de la formación.

Tabla 2.

Líneas de acción del proyecto de la Agencia de Formación de SEMERGEN

Líneas de acción de prioridad altaÂ

Línea de Acción 1.2: Generar un plan director de formación SEMERGENÂ

Línea de Acción 2.2: Estructurar y estandarizar la metodología, el diseño y la información de la oferta formativaÂ

Línea de Acción 2.4: Poner en marcha un plan de actuación para incrementar la efectividad de la formaciónÂ

Línea de Acción 3.1: Conocer las necesidades formativasÂ

Línea de Acción 3.4: Diseñar una comunicación interna efectiva para todos los asociadosÂ

Línea de Acción 5.2: Implantar un proceso de mejora continuaÂ

Línea de Acción 6.2: Diseñar una web más efectivaÂ

Línea de Acción 7.1: Redefinir la organizaciónÂ

Líneas de acción de prioridad mediaÂ

Línea de Acción 1.1: Definir e integrar la marca SEMERGEN en toda la comunicación de la actividad de la sociedadÂ

Línea de Acción 1.3: Posicionar a SEMERGEN ante la Administración Pública como referente nacional para la certificación y recertificación de los médicos de APÂ

Línea de Acción 2.3: Mantener la relevancia de los contenidos de la oferta formativaÂ

Línea de Acción 2.5: Ofertar itinerario de formación para docentes y discentesÂ

Línea de Acción 3.3: Evaluar la satisfacción de la formaciónÂ

Línea de Acción 4.1: Establecer un plan para el incremento del número de asociados formadosÂ

Línea de Acción 5.1: Implantar una cultura de autoevaluaciónÂ

Línea de Acción 7.2: Implementar procesos ágiles y monitorizar la operaciónÂ

Líneas de acción de prioridad bajaÂ

Línea de Acción 2.1: Alinear la formación con el mapa de competencias^9Â

Línea de Acción 3.2: Analizar las necesidades formativas según aspectos sociodemográficosÂ

Línea de Acción 3.5: Definir una estrategia de comunicación del asociado hacia la sociedadÂ

Línea de Acción 4.2: Dotar de transparencia y equidad de acceso a oportunidades de contribuciónÂ

Línea de Acción 6.1: Estructurar la comunicaciónÂ

Línea de Acción 8.1: Realizar cursos monográficos a nivel internacional con metodología de aprendizaje que permita la interacción entre los asistentesÂ

Línea de Acción 8.2: Promoción internacional de las publicaciones SEMERGEN en castellano (por ejemplo, las revistas Formación en Medicina de Familia o Medicina de Familia. SEMERGEN) en países con población de habla española como Estados Unidos y países latinoamericanosÂ

Línea de Acción 8.3: Promoción internacional de las publicaciones SEMERGEN en el resto del mundo (traducidas al inglés)Â

Se ha desarrollado un mapa de conexiones entre las líneas de acción, donde una conexión denota una vinculación conceptual entre líneas de acción (fig. 3).

Figura 3.

Mapa de conexiones entre líneas de acción (LA). Una conexión (recuadro gris) denota una vinculación conceptual entre líneas de acción.

Se plantea un plan de consecución del proyecto de la Agencia de Formación de SEMERGEN de 3 años, reservando el segundo semestre del tercer año para reevaluación (fig. 4).

Figura 4.

Planificación de la consecución del proyecto de la Agencia de Formación de SEMERGEN a 3 años. A: año; LA: línea de acción; M: mes.

*A definir al inicio de la ejecución de la estrategia.

Discusión

Un programa de formación médica implementado desde una sociedad científica proporciona múltiples ventajas estratégicas, fortaleciendo tanto a los profesionales como al sistema de salud en su conjunto^3,13. En relación con la estrategia de formación, los aspectos más relevantes que se establecen son los siguientes^14–16:

• –

  Acceso a expertos y recursos: las sociedades científicas reúnen a profesionales de renombre en sus respectivas áreas de especialización. Esto permite ofrecer a los médicos acceso a formación de vanguardia impartida por líderes de opinión con un conocimiento profundo de los últimos avances y las mejores prácticas.

• –

  Adaptación a las necesidades específicas: las sociedades científicas pueden, y deben, adaptar sus programas de formación a las necesidades particulares de sus miembros, ya sea por área de competencia, interés específico o nivel de experiencia. Esto garantiza la pertinencia y la aplicabilidad de la formación a la práctica clínica diaria, valorando, además, la puesta en marcha de un sistema dinámico de análisis de necesidades formativas mediante encuestas periódicas y la creación de grupos de trabajo.

• –

  Promoción de la investigación y la innovación: las sociedades científicas fomentan la investigación y la innovación, y sus programas de formación sirven como plataformas para la difusión de nuevos descubrimientos, tecnologías y enfoques terapéuticos. Adicionalmente, se pueden incluir módulos específicos de investigación clínica y publicación científica como parte del itinerario formativo.

• –

  Fortalecimiento de la comunidad médica: los programas de formación ofrecen oportunidades para el intercambio de experiencias, la creación de redes de colaboración y el fortalecimiento del sentido de comunidad entre los médicos.

La creación de un programa de formación efectivo requiere una planificación cuidadosa que aborde los siguientes aspectos^14–16:

• –

  Identificación de necesidades formativas: un análisis riguroso de las necesidades formativas de los médicos es fundamental para el éxito del programa. Esto implica la revisión de la literatura científica, la realización de encuestas a los miembros, la consulta con expertos y el análisis de las tendencias en salud pública.

• –

  Definición de objetivos: los objetivos del programa deben ser claros, medibles y alcanzables, además de estar alineados con la misión de la sociedad científica y las necesidades del sistema de salud.

• –

  Diseño curricular: el currículo debe ser integral, actualizado y relevante para la práctica clínica. La selección de contenidos, la metodología de enseñanza y la evaluación del aprendizaje son aspectos cruciales en esta etapa.

• –

  Selección de formadores: la calidad del programa depende en gran medida de la experiencia y la capacidad pedagógica de los formadores. Es importante contar con expertos reconocidos que puedan transmitir el conocimiento de manera eficiente y efectiva.

• –

  Evaluación y mejora continua: la evaluación del programa es esencial para garantizar su calidad y su impacto. Se deben establecer mecanismos de retroalimentación de los participantes, así como indicadores de rendimiento que permitan medir el logro de los objetivos.

• –

  Promoción y difusión: un plan de márquetin efectivo es fundamental para dar a conocer el programa a los médicos y fomentar su participación.

Los programas de formación deben responder a los desafíos actuales y futuros de la medicina, como la incorporación de nuevas tecnologías (IA), la gestión de la información y la ética en la práctica clínica. La IA está transformando la medicina a un ritmo acelerado, y los médicos deben estar preparados para utilizar estas herramientas de manera responsable y efectiva. La formación en IA debe incluir^17–19:

• –

  formación en conocimientos básicos sobre IA y sus aplicaciones en medicina,

• –

  habilidades para la utilización de herramientas de IA en el diagnóstico, el tratamiento y la gestión de pacientes,

• –

  conciencia de las limitaciones y los riesgos éticos del uso de IA en la medicina.

Para una adecuada transformación digital del sistema de salud, se requieren profesionales con competencias digitales avanzadas y capacidad de liderazgo. Los programas de formación en liderazgo digital para el médico de familia deben abordar:

• –

  estrategias para la implementación de tecnologías digitales en las competencias del médico de familia y sus tareas asistenciales,

• –

  gestión de la información y la ciberseguridad,

• –

  promoción de la interoperabilidad y el uso de datos para la mejora de la calidad asistencial.

Una estrategia efectiva de formación desde una sociedad científica deberá incluir al menos en el momento actual^17–19:

• –

  programas de formación continua basados en competencias,

• –

  colaboración con instituciones académicas y tecnológicas,

• –

  evaluación continua y adaptación de los programas formativos,

• –

  integración de tecnologías de IA en el currículo formativo.

La implementación de una estrategia de formación que incorpore la IA presenta desafíos, como la necesidad de infraestructura tecnológica y la resistencia al cambio. Sin embargo, los beneficios potenciales en términos de mejora de la atención al paciente y eficiencia en el aprendizaje superan estos obstáculos.

Conclusiones

La implantación de una estrategia de formación integral, desde una sociedad científica como SEMERGEN, es un paso decisivo para mejorar la calidad asistencial y consolidar el desarrollo profesional de los médicos de familia. SEMERGEN, como sociedad científica, puede posicionarse como líder en formación continua si:

• –

  desarrolla programas basados en competencias⁹, alineados con estándares internacionales, y necesidades reales,

• –

  integra tecnologías innovadoras como la IA para el aprendizaje asistido, y el soporte en la toma de decisiones clínicas; por último,

• –

  promueve una cultura de autoevaluación y mejora continua mediante auditorías y análisis sistemáticos de los resultados de la formación.

Al proporcionar acceso a formación de calidad, adaptada a las necesidades de los médicos de familia y alineada con sus competencias, SEMERGEN contribuye al desarrollo profesional de sus miembros y al fortalecimiento del sistema de salud. Es crucial que estos programas aborden los retos del siglo xxi, como la integración de la IA, el liderazgo digital y la ética en la práctica médica.

Una sociedad científica de médicos de familia debe adoptar un enfoque integral hacia la formación continua que abarque desde la detección de necesidades hasta la evaluación y la mejora continua.

Financiación

El presente trabajo no ha recibido ningún tipo de financiación.

Autoría

Todos los autores han revisado el manuscrito final.

Declaración sobre el uso de la IA generativa y de las tecnologías asistidas por la IA en el proceso de redacción

Los autores declaran que no han utilizado ningún tipo de herramienta de inteligencia artificial durante la preparación de este manuscrito.

Conflicto de intereses

Todos los autores declaran que no tienen ningún conflicto de interés para este manuscrito.