La aplicación de la metodología Lean en el entorno hospitalario puede ayudar a mejorar la comunicación interprofesional y a reducir las actividades que no añaden valor (residuos).
ObjetivoConocer la efectividad de la implantación de una herramienta de gestión visual, en la capacidad de disminuir el número de desplazamientos, para determinar la ubicación de los pacientes en tiempo real en el proceso de los traslados intrahospitalarios (TIH) y las altas en un hospital.
Material y métodosEstudio antes/después en una unidad de medicina interna de un hospital. Se detectaron varios desperdicios de tiempo por desplazamientos innecesarios. Se formó un grupo multiprofesional que diseñó una herramienta de gestión visual para la resolución de estos problemas identificados. Se evaluó la opinión de los profesionales sobre la herramienta y se midieron variables de desplazamientos del personal y cumplimentación de la herramienta, antes y después de su implantación.
ResultadosSe formó al personal implicado. La cumplimentación de la herramienta mejoró a lo largo del tiempo, tanto en los TIH como en las altas, reduciéndose el número de desplazamientos.
ConclusionesLa aplicación de una herramienta de gestión visual, en los procesos asistenciales e involucrando a todo el personal implicado, es efectiva y ahorra desechos.
The application of Lean methodology in the hospital environment can help to improve interprofessional communication and reduce non-value adding activities (waste).
ObjectiveTo determine the effectiveness of the implementation of a visual management tool, in the ability to reduce the number of trips, to determine the location of patients in real time in the process of intra-hospital transfers (ITH) and discharges in a hospital.
Material and methodsBefore-after study in a hospital internal medicine unit. Several time wastes due to unnecessary transfers were detected. A multiprofessional group was formed to design a visual management tool for the resolution of these identified problems. The opinion of the professionals on the tool was evaluated and variables of staff displacement and completion of the tool were measured before and after its implementation.
ResultsThe personnel involved was trained. Completion of the tool improved over time, both in HIT and in discharges, reducing the number of trips.
ConclusionsThe application of a visual management tool in care processes, including all the personnel involved is effective and saves waste.
La identificación de oportunidades de mejora en la atención al paciente en el ámbito hospitalario y la consecuente necesidad de procurar un cambio, conlleva modificar determinadas maneras de trabajar en los distintos servicios de un hospital1. Para ello, es necesario recurrir a conceptos y técnicas pensadas para generar intervenciones dirigidas a conseguir una mejora en la eficiencia, que contribuyan a nuevos hábitos de trabajo2–4.
La metodología Lean, desarrollada inicialmente para crear empresas con éxito, consiste en crear un producto, medir los resultados de su implantación y reajustar la propuesta, si fuera necesario5. La idea clave es aplicar, sobre un proceso o servicio, diferentes herramientas para eliminar actividades que no proporcionan valor (desperdicios) y reducir tiempos (eficiencia)6. Esta metodología aplicada en el ámbito sanitario pone de manifiesto que la atención al paciente mejora después de su aplicación1,6–12. Algunos de los desperdicios encontrados son el tiempo de espera y movimientos o desplazamientos evitables7,8,13,14. Se pone el foco en determinadas situaciones que generan desperdicios15 o mudas13, que deben ser estudiadas para modificarlas16,17. La gestión visual, mediante «irradiadores» de información, ayuda a crear una responsabilidad común y un compromiso con la información18. Su implantación consigue una mejora rápida, adaptada a las necesidades reales, con un alto impacto en los profesionales, en los pacientes y en la gestión de los procesos19.
En el ámbito de los servicios sanitarios, la eficiencia es indispensable, y no contar con suficientes recursos materiales o de personal, puede provocar demoras y repercutir en la agilización del proceso de alta18, lo que conllevaría una falta de eficiencia en el flujo de pacientes17,20. Muchos problemas se originan por una comunicación interprofesional inefectiva. Una adecuada relación y comunicación entre los diferentes profesionales, puede suplir deficiencias técnicas, y convertirse en el principal método para alcanzar objetivos insitucionales21,22, ayudando a crear una responsabilidad común y un compromiso con la información23.
Los traslados intrahospitalarios (TIH) de los pacientes y la falta de comunicación entre los profesionales que atienden a estos pacientes, también conlleva desperdicios de tiempo (desplazamientos)9. La gestión de los TIH y de las altas hospitalarias, podría beneficiarse de la implantación de herramientas de gestión visual.
El objetivo del presente trabajo fue conocer la efectividad de la implantación de una herramienta de gestión visual, y evaluar cómo contribuía su cumplimentación en la reducción del número de desplazamientos innecesarios del personal sanitario y en el tiempo empleado en ellos (desperdicios), para determinar la ubicación de los pacientes en tiempo real en los TIH y en la agilización del proceso de alta en la unidad. Además, se evaluó la opinión de los profesionales implicados sobre la utilización de la herramienta.
Material y métodosSe diseñó un estudio antes/después que fue llevado a cabo entre mayo de 2022 y marzo de 2023, en una unidad de medicina interna de un hospital público universitario de la Comunidad Autónoma de Madrid, con 500 camas y una población de 230.000 habitantes. Se establecieron 2 fases con un periodo de formación entre ambas. En la fase 1: pre-implantación, se realizó un corte transversal en los 5 días laborables de una semana (mayo-2022); en la fase 2: postimplantación, se realizaron 3 cortes (mayo-2022, junio-2022 y marzo-2023), cada uno de ellos en los 5 días laborales de cada semana predeterminada.
Se creó un equipo multiprofesional compuesto por un médico, 3 enfermeras, 2 técnicos en cuidados auxiliares de enfermería (TCAE), una celadora y una administrativa del servicio de admisión. Se contó con el apoyo de la gerencia y la dirección de enfermería del hospital.
Variables estudiadas- -
Desplazamientos: Evaluada mediante visualización directa. Se cuantificaron, en ambas fases, el número de desplazamientos necesarios del personal sanitario y limpiadoras, para recabar información sobre la localización de los pacientes (consultas, radiología, quirófano, rehabilitación o endoscopias) y evaluar la efectividad en la transmisión de la información en los TIH y en el proceso de alta.
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Tiempo: Evaluado mediante visualización directa y con cronómetro. Se midió el tiempo dedicado a las diferentes tareas, en ambas fases, para evaluar la efectividad en los procesos de alta y TIH:
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Proceso de alta: confirmar el alta del paciente con el médico responsable, confirmar solicitud de ambulancia para su traslado, confirmar que la enfermera responsable tiene la información sobre el proceso de alta, avisar a la TCAE para que retire el material utilizado por el paciente tras el alta, avisar a la limpiadora para limpiar la habitación, confirmar que cama y habitación están limpias, avisar a la TCAE para que reponga el material necesario para el próximo paciente, confirmar que la cama está disponible.
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Proceso de TIH: confirmar que el paciente ha sido trasladado.
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Correcta utilización de la herramienta: En la fase 2 se evaluó, en 3 cortes transversales, la adherencia a la herramienta implantada.
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Opinión de los profesionales implicados: Evaluada mediante un cuestionario ad hoc (en ambas fases). Se preguntó por la opinión sobre la utilidad y sencillez de la herramienta, disponibilidad para colaborar de todos los profesionales implicados y la opinión subjetiva sobre la efectividad de la herramienta en la mejora de la comunicación interprofesional y el beneficio para disminuir desperdicios (Anexos 1 y 2 del material suplementario).
Se diseñó un panel magnético, según el sistema Kanban, con la información que debía ser incorporada a través de 11 imanes; 5 imanes para el proceso de localización o TIH de los pacientes (a consultas, a radiología, a rehabilitación, a quirófano o a endoscopias) y 6 imanes para definir el proceso de alta (alta, ambulancia, cama pendiente de limpiar, cama limpia, cama lista para ser ocupada, cama contada) (fig. 1). La descripción de los logotipos de cada imán se incorporó en una leyenda en el lateral del panel. En el panel se incluyeron los números de las camas de la unidad y se ubicó en un lugar de fácil acceso para los profesionales, pero no visible al público.
Los profesionales que intervienen en la atención de cada paciente (médico, enfermera, TCAE), así como los celadores y el personal de limpieza, eran los responsables de actualizar la información en el panel.
Proceso de traslados intrahospitalariosCuando un paciente requiere traslado a radiología, quirófano, rehabilitación o endoscopias, el celador que realiza el traslado es del servicio receptor y no siempre se transmitía la información de la forma adecuada, por lo que el personal a cargo del paciente, no siempre tenía la información de la ubicación del paciente (fig. 2).
Cuando el paciente requiere traslado a consultas, el celador que realiza este TIH es de la plantilla de la unidad. Desde la consulta se avisa telefónicamente de la necesidad del TIH (de la unidad a la consulta y viceversa, cuando la consulta ha finalizado). El profesional que atendía la llamada se la transmitía directamente al celador. La información de la ubicación del paciente en tiempo real, solo la tenía el celador que realizaba los TIH y el personal que había atendido las llamadas, pero no necesariamente el personal responsable del paciente (fig. 3).
En este proceso se detectó un importante «desperdicio» (mudas) por parte de los profesionales sanitarios, se perdía mucho tiempo en los desplazamientos a las habitaciones de los pacientes, para conocer su ubicación. Eliminar este desperdicio beneficiaría a los profesionales e indirectamente al resto de pacientes ingresados, al poder disponer de más tiempo de asistencia para ellos.
Con la implantación de la herramienta, el celador, tanto el del propio servicio como el de otros servicios, pondrá un imán cuando se realice el TIH fuera de la unidad y lo retirará al dejar al paciente en su habitación.
Proceso de altaLa información del alta médica y la solicitud de ambulancia para su traslado fuera del hospital, son tareas realizadas por el médico y la trasmisión de esta información a la enfermera responsable del paciente no está protocolizada, por lo que esta comunicación interprofesional podía demorarse. El desconocimiento de la enfermera ocasionaba desplazamientos de esta, para confirmar el alta (cuya información podía llegar a través del propio paciente o de la familia) y si era necesario ambulancia o no en este proceso.
Una vez que el paciente había abandonado el hospital, la TCAE debía retirar la ropa de la cama y el material sanitario de desecho. Tras ello, tenía que avisar a la limpiadora para que limpiase la habitación. Cuando ya estaba limpia, la limpiadora avisaba a la TCAE para que preparase la habitación para recibir al siguiente paciente quien, posteriormente, avisaba a la enfermera responsable para dejar constancia de que la habitación ya podía ser ocupada. Entonces, la enfermera, se ponía en contacto con el servicio que había solicitado un ingreso, para que le describieran la situación clínica del paciente que iba a ingresar (fig. 4).
En todos estos pasos, se perdía tiempo buscando al personal a quien había que informar del momento del proceso. El desperdicio detectado fue la pérdida de tiempo en desplazamientos del personal sanitario, para conocer si podía utilizarse la cama para otro paciente o qué faltaba por hacer. Eliminar este desperdicio beneficiaría tanto al personal como a los pacientes en espera de ser ingresados en la unidad.
Con la implantación de la herramienta, cada profesional que interviene en el proceso, pondrá el imán que corresponde a la tarea ya realizada en el espacio de la cama correspondiente.
Según la operativa Lean, tras detectar estos desperdicios de tiempo, se creó un equipo multiprofesional, que fue el encargado de gestionar la resolución del problema detectado.
ProcedimientoFase 1: fase pre-implantaciónSe establecieron los roles que desempañaría cada miembro del equipo y se definió la figura del Lean Champion como coordinador de la puesta en marcha del proyecto.
Se definió un cronograma de reuniones del equipo para el diseño de la herramienta, normalizando el proceso que se pretendía implantar. El punto de partida fue evitar los «desperdicios» generados con los desplazamientos para conocer la ubicación de los pacientes y la situación de la cama del paciente que se va de alta.
El equipo elaboró el cuestionario para conocer la opinión de los profesionales implicados (enfermeras, TCAE, celadores, administrativos, trabajadora social, limpiadoras) antes (Anexo 1 del material suplementario) y después (Anexo 2 del material suplementario) de la implantación de la herramienta. Las preguntas del cuestionario postimplantación fueron únicamente modificadas en el tiempo verbal, con respecto al cuestionario pre-implantación.
Se concretó el cronograma para la cumplimentación de los cuestionarios, tanto del previo (una semana antes de la implantación) como de los posteriores a la implantación (un mes y 10 meses tras la puesta en marcha) y para la formación del personal en la utilización de la herramienta.
Una semana antes de la formación, se recogieron las variables de desplazamientos y tiempo, y se concretaron en el cronograma las fechas de control posteriores a la implantación (un mes y 10 meses tras la puesta en marcha).
Fase de formación/informaciónSe establecieron 3 reuniones informativas, una con el jefe médico del servicio, otra con los responsables del servicio de limpieza de todos los turnos y otra con los responsables del personal subalterno (celadores), para exponer la finalidad y requerir su colaboración en la formación del personal a su cargo.
También, se organizó una reunión formativa con el personal de enfermería implicado de la unidad (enfermeras y TCAE), personal de limpieza y celadores. A los que no pudieron asistir a la reunión se les explicó individualmente. La formación de los médicos fue delegada en el jefe de servicio, aunque se les ofreció la posibilidad de asistir a las reuniones formativas.
La formación incluyó:
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El objetivo de implantar la herramienta.
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Los datos irradiados del panel magnético informativo.
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La necesidad de anotar el nombre de los profesionales responsables de cada pasillo (enfermera, TCAE, limpiadora, celador, alumnos).
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Descripción detallada de qué debe hacerse y quién es el responsable de hacerlo.
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Secuencia adecuada para llevar a cabo en los procesos.
Durante la formación se enseñó al personal a utilizar la herramienta visual, y se hicieron prácticas sobre cómo usarla, siguiendo las fases de cada proceso. Cada profesional debía poner o quitar el imán ante cada acción concreta de los procesos. Igualmente, a los profesionales que no pudieron asistir y a los que se incorporaron posteriormente a la plantilla, se les explicó de una forma práctica el funcionamiento y qué debían hacer ellos.
Fase 2: fase postimplantaciónSe realizaron 2 cortes transversales después de la formación, para la recogida de las variables de desplazamiento y tiempo, y 3 cortes (una semana, un mes y 10 meses tras la puesta en marcha de la herramienta), para la valoración de la correcta cumplimentación de la herramienta. Los datos se recogieron mediante observación directa y con cronómetro (variable tiempo). Se cumplimentaron los cuestionarios postimplantación según lo previsto en el cronograma.
Indicadores de calidad- -
Utilidad de la herramienta: Porcentaje de los profesionales que consideran que la herramienta va a ser útil (pregunta 1 del cuestionario pre-implantación) o que está siendo útil (pregunta 1 del cuestionario postimplantación). Meta: más del 90%.
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Tiempo de diseño y puesta en marcha del panel. Meta: menos de 30 días desde la reunión formativa/informativa.
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Formación del personal implicado: Porcentaje de profesionales formados. Meta: completar la formación del 100% del personal en menos de 8 días.
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Cumplimentación de la herramienta. Porcentaje de acciones correctamente identificadas mediante imanes. Meta: más del 90% de los imanes, en ambos procesos, correctamente empleados.
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Reducción del número de desplazamientos en los procesos de TIH y alta. Meta: más del 90%.
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Reducción del tiempo empleado en los desplazamientos en los procesos de TIH y alta. Meta: más del 90%.
Se presentan los resultados de los datos cualitativos como número absoluto (n) y relativo (%). La comparación entre estas variables se ha realizado con la prueba de Chi-cuadrado, considerando como estadísticamente significativa una p<0,05. Para el análisis de los datos se ha utilizado el programa Epi InfoTM v.7.2.4.0.
ResultadosEn mayo de 2022, antes de implantar la herramienta, se formó a todo el personal implicado: 25 enfermeras, 18 TCAE, 9 celadores, 5 profesionales de la limpieza, alumnas/os que realizaban sus prácticas en la unidad y médicos (18 facultativos y 10 residentes). Tras la implantación de la herramienta se formó a más personal por cambios en la plantilla (8 enfermeras, 8 TCAE y 4 celadores).
Proceso de traslados intrahospitalariosLa semana anterior a la implantación de la herramienta se realizaron un total de 55 TIH (27 consultas, 10 a rehabilitación, 2 a endoscopias y 16 al servicio de radiodiagnóstico, de lunes a viernes). Estos TIH generaron 40 desplazamientos del personal para conocer la ubicación de los pacientes, lo que implicó un total de 58min invertidos entre todos los desplazamientos de los diferentes profesionales. Un mes después de la implantación de la herramienta, se realizaron 26 TIH en los 5 días de medición (12 consultas, 6 a rehabilitación y 6 a radiodiagnóstico) que generaron 6 desplazamientos del personal y una inversión de 12min entre todos los desplazamientos. Tras 10 meses de implantación, los 46 TIH en los 5 días evaluados (26 consultas, 2 a endoscopias, 17 a radiodiagnóstico y uno a quirófano), no implicó ningún desplazamiento del personal ni se invirtió tiempo en concretar la ubicación del paciente (tabla 1).
Tiempo invertido en los procesos y cumplimentación de la herramienta en todos los cortes
| Pre-implantación | Postimplantación | |||
|---|---|---|---|---|
| Mayo 2022 | Mayo-2022 | Junio-2022 | Marzo-2023 | |
| Traslados intrahospitalarios | N=55 | N=55 | N=26 | N=46 |
| Desplazamientos del personal, n | 40a,c | — | 6a,b | 0b,c |
| Tiempo invertido, min | 58 | — | 12 | 0 |
| Cumplimentación de la herramienta, % | — | 35b,c | 58b,c | 98c |
| Altas de los pacientes | N=26 | N=31 | N=22 | N=30 |
| Desplazamientos del personal, n | 149c | — | 23c | 0c |
| Tiempo invertido, min | 218 | — | 38 | 0 |
| Cumplimentación de la herramienta, % | — | 57c | 80c | 100c |
Los desplazamientos entre la fase pre-implantación vs. junio-2022 resultó estadísticamente significativa (p=0,02), al igual que entre la fase pre-implantación y marzo-2023 (p<0,001) y entre los 2 cortes postimplantación entre sí (p<0,01) (tabla 1).
Con respecto a la cumplimentación de la herramienta, la semana posterior a la formación se realizaron 55 TIH. De las 110 acciones (poner imán 55, quitar imán otras 55), no se realizaron 72 (65%), en 29 TIH no se puso imán y de los 26 imanes que se pusieron, 14 no se quitaron. En junio de 2022, de las 52 acciones necesarias, no se realizaron 22 (42%), no se puso imán en 9 (35%) TIH de los 26 realizados y de los 17 que se pusieron, no se quitaron 4. En marzo de 2023, de las 92 acciones necesarias, tan solo en un TIH (2%), de los 46 realizados, no se puso imán, por lo que no se realizaron 2 acciones (2%).
Se observa un aumento gradual de la tasa de cumplimentación, pasando del 35% en la semana posterior a la formación, al 58% en junio-2022 (p<0,01) y 98% en marzo-2023 (p<0,001) (tabla 1).
Proceso de altaLa semana anterior a la formación, se realizaron 26 altas de pacientes, que generaron 149 desplazamientos del personal, para concretar la fase del proceso, y un total de 218min invertidos en ejecutar todos estos desplazamientos. En junio-2022, se realizaron 22 altas que generaron 38 desplazamientos y un consumo de 38min. En marzo-2023, las 30 altas realizadas en una semana no conllevaron desplazamientos innecesarios (tabla 1).
Los desplazamientos entre la fase pre-implantación vs. junio-2022 resultó estadísticamente significativa (p=0,001), al igual que entre la fase pre-implantación y marzo-2023 (p<0,001) y entre los 2 cortes postimplantación entre sí (p<0,001) (tabla 1).
En cuanto a la cumplimentación de la herramienta en este proceso, cada alta generaba 10 acciones en la herramienta (se ponía imán en 5 ocasiones y en otras 5 se quitaba). La semana después de la formación se realizaron 31 altas; de las 310 acciones necesarias, 134 (43%) no fueron realizadas. En junio-2022, con 22 altas, no se realizaron 45 de las 220 acciones necesarias (20%) y en marzo-2023 todas las acciones (300) fueron realizadas en las 30 altas, no hubo ningún olvido.
Por tanto, las tasas de cumplimentación en el proceso de alta también se vieron incrementadas a lo largo del tiempo, la semana posterior a la implantación de la herramienta fue del 57 vs. 80% en junio-2022 (p=0,001) y en marzo-2023 llegó al 100% (p<0,001) (tabla 1).
CuestionarioDe los 49 profesionales de la unidad que fueron formados, contestaron a la encuesta inicial (postimplantación) 26 (53%). Encontraron útil el sistema el 96,1%, sencillo de implantar el 92,3%, estaban dispuestos a participar el 100%, el 76,9% creían que mejoraría la comunicación interprofesional y el 75,8% creían que se evitarían desplazamientos innecesarios.
Un mes después de la implantación de la herramienta (junio-2022), les parecía útil y sencilla a 26 profesionales (100% de los encuestados), el 96,1% estaban dispuestos a seguir participando y el 100% consideraban que había mejorado la comunicación interprofesional y había evitado desplazamientos innecesarios.
En marzo-2023 (10 meses tras la implantación), el 100% de los 35 profesionales encuestados consideraron que la herramienta era útil, sencilla, que estaban dispuestos a seguir participando, que mejoraba la comunicación interprofesional y que evitaba desplazamientos innecesarios.
Indicadores de calidadEn los 2 cuestionarios cumplimentados, el porcentaje de profesionales que consideraron la herramienta útil fue superior al 90%. El diseño y puesta en marcha de la herramienta se completó en menos de 30 días. La formación a todo el personal implicado se realizó en menos de 8 días. La cumplimentación de la herramienta fue superior al 90% en el último corte realizado en marzo-2023, 10 meses tras la implantación, del 98% en el proceso de TIH y del 100% en el proceso del alta (tabla 1). La reducción del número de desplazamientos y del tiempo invertido en ellos, en ambos procesos (TIH y alta) fue superior a la meta fijada del 90%.
DiscusiónEl principal hallazgo del presente estudio muestra que la aplicación de la metodología Lean ha conseguido una reducción de los desperdicios, tanto en el proceso de TIH como en el alta hospitalaria.
El sector sanitario es complejo, los circuitos muchas veces se cruzan y actúan muchos profesionales. Esto implica, en ocasiones, duplicidad de tareas o comunicación inadecuada entre todos estos profesionales. La metodología Lean es efectiva en la reducción de estos desperdicios.
Algunos autores han observado una reducción del tiempo que los profesionales utilizan en sus desplazamientos, pero las métricas utilizadas, dificultan la comparación. Pineda et al.9, observaron una reducción del 35% en los desplazamientos de los profesionales sanitarios en rehabilitación, tras la reubicación del aparataje, lo que les permitió un incremento del 7% del tiempo de dedicación asistencial. También Egan et al.24 observaron una disminución entre el 32 y el 66%, del tiempo que dedicaban las enfermeras de quirófano a preparar el material quirúrgico, tras la aplicación de la metodología Lean. Este tiempo ahorrado en los diferentes procesos produce satisfacción en los trabajadores por poder dedicarlo a la atención directa al paciente. Tejedor-Panchón et al.7, en un estudio realizado en un servicio de urgencias hospitalarias, analizó los procesos que generaban desperdicios y tras aplicar metodología Lean observaron una mejora generalizada, consiguieron estandarizar el trabajo y reducir desperdicios, mejorando el flujo continuo e ininterrumpido de los procesos.
Magalhães et al.17, en una revisión de 47 artículos con implantación de metodología Lean en el ámbito sanitario, concluyó que los indicadores visuales son de fácil interpretación en la monitorización de los procesos, asegurando la permanencia de la mejora. En los estudios de esta revisión se observó, al igual que en nuestro estudio, que los logros se mantuvieron en el tiempo y los efectos asistenciales y organizacionales, favorecieron el desempeño de la tarea.
Entre las fortalezas de nuestro estudio se encuentran la formación e implicación de todo el personal, al igual que lo reportado por Pineda Dávila y Tinoco González9, Magalhães et al.17 y Amado López et al.18, además del apoyo de la dirección de enfermería y de la gerencia del hospital. Consideramos que los profesionales se implicaron en mayor medida a lo largo del tiempo, al ver la aplicabilidad de la herramienta en su práctica habitual, por propio convencimiento. Además, la sencillez del manejo de la herramienta favoreció también su utilización. Pineda Dávila y Tinoco González9 consiguieron los objetivos propuestos por la implicación de un equipo multidisciplinar en la valoración y diagnóstico de las áreas de mejora, y la buena aceptación y adecuada participación de todo el personal de su área. Magalhães et al.17, reportan los beneficios de la metodología Lean por la participación de los profesionales sanitarios y el trabajo en equipo. La satisfacción del personal se debía, en parte, a eliminar desperdicios y convertirlos en tiempo de atención a los pacientes, añadiendo valor a los cuidados e intervenciones enfocadas en el paciente y mejorando la calidad asistencial. Amado López et al.18 encontraron resistencia del personal a introducir cambios y generar nuevos hábitos, hasta que este personal fue formado en la nueva herramienta.
Limitaciones y futuras investigacionesNo hemos hallado estudios aplicando la metodología Lean en los procesos asistenciales en los que ha sido aplicada en el actual estudio, por lo que la comparación de los resultados obtenidos no ha sido posible. Tan solo hemos podido constatar la reducción de tiempo en otros estudios que aplicaron la metodología, en otros procesos. A pesar de ello, en vista de los excelentes resultados obtenidos, creemos que se debería desarrollar esta metodología en otros servicios y procesos asistenciales. En este sentido, ya se ha comenzado a desarrollar estas acciones en otras unidades de hospitalización de la institución. Si bien la herramienta visual a utilizar en otros ámbitos puede ser la misma, ésta podría variar en su diseño, por ejemplo: moviendo imanes que representen a los pacientes ingresados en esa unidad.
Otra limitación del estudio está relacionada con haber sido desarrollado en un único centro, por lo que su aplicabilidad debería ser validada en otros centros.
Conflicto de interesesLas autoras declaran no tener ningún conflicto de intereses.
Al equipo de la unidad de hospitalización de medicina interna, celadores y servicio de limpieza del hospital por su colaboración e implicación en la elaboración, en la puesta en marcha y en las acciones de mejora.
