Cuentan que, como castigo por su traición, Zeus condenó a Sísifo a empujar una enorme roca por una empinada colina. Cada vez que estaba a punto de alcanzar la cima, la roca rodaba hacia abajo, obligándole a comenzar de nuevo desde el principio. Este ciclo interminable de esfuerzo y frustración simboliza la lucha sin fin de algunas personas y la aparente futilidad de algunos trabajos. Esto es, precisamente, lo que ocurre con los esfuerzos de los referentes de seguridad del paciente (RSP) en las organizaciones sanitarias en las que no existe una cultura sólida de seguridad del paciente.
Una cultura de seguridad sólida es la combinación de las actitudes y comportamientos que mejor gestionan los riesgos que surgen cuando los seres humanos trabajan en entornos complejos. Para crear y mantener esta cultura, los dirigentes de las organizaciones sanitarias deben apoyar y promover, de manera constante y visible, las medidas cotidianas enfocadas a mejorar la seguridad de la asistencia1. Este compromiso es tan básico como el tiempo y los esfuerzos que dedican a la gestión económica y a la búsqueda de la eficiencia, y debería medirse por lo que verdaderamente hacen, más que por lo que dicen2.
En un estudio realizado en España en 2017, los gestores y directivos reconocieron contemplar la seguridad del paciente como una prioridad «más en el plano teórico que en el práctico»3. Otro estudio realizado más recientemente a nivel internacional, para explorar el impacto del liderazgo en el fomento de la cultura de seguridad, concluye que «los líderes exitosos priorizan la seguridad como un valor central, promueven el diálogo abierto y empoderan a los empleados para que participen activamente en las iniciativas de seguridad»4.
Cuando los responsables de proveer lo necesario para crear y mantener una cultura positiva de seguridad en sus organizaciones no asumen que los esfuerzos y recursos destinados a mejorar la seguridad del paciente son una inversión, y no un gasto, los RSP se encuentran en una situación muy complicada.
Los RSP son fundamentalmente médicas y enfermeras, aunque en algunas organizaciones también pueden ser profesionales de perfil no asistencial, como es el caso de los técnicos superiores de administración y gestión. En cualquier caso, son profesionales con un alto nivel de formación y conocimientos en seguridad clínica, que actúan como líderes locales de seguridad del paciente.
Los RSP tienen una relación cercana y de confianza con los profesionales, promueven la cultura de seguridad, impulsan la notificación y gestión de los incidentes de seguridad, ayudan en el análisis metodológico de los eventos adversos, etc. Son también los responsables de trasladar todo este conocimiento a sus superiores (mandos intermedios y equipo directivo) y tratar de conseguir su implicación genuina para mejorar la seguridad del paciente (fig. 1).
Los RSP conocen los factores latentes que comprometen la seguridad de la organización sanitaria donde trabajan, y saben muy bien cuáles son las debilidades de las barreras de seguridad. Barreras cuya función es detener la progresión de los riesgos y evitar que los fallos que acontecen durante la asistencia terminen alcanzando al paciente.
Siguiendo este enfoque del modelo del queso suizo de Reason5, podemos decir que los RSP son los profesionales que mejor conocen los agujeros del queso (las debilidades del sistema), lo que hay que hacer para reforzarlos, e incluso qué nuevas lonchas (barreras) serían necesarias.
Sin capacidad de decisión sobre la organización y la provisión de recursos, los RSP intentan, por un lado, involucrar al conjunto de profesionales para que asuman la seguridad del paciente como propia y la incorporen en su desempeño diario, y, por otro, conseguir que los directivos y gestores respondan a la necesaria implementación de mejoras para evitar la ocurrencia de eventos adversos.
A menudo, el conocimiento acumulado de los RSP sobre los problemas de seguridad clínica de la organización, de sus causas y consecuencias, y de las medidas de mejora necesarias para evitarlos, choca con las decisiones de los gestores, que obedecen más a criterios políticos y presupuestarios, no siempre alineados con los criterios de calidad y seguridad asistencial6. Así, su mayor fortaleza termina convirtiéndose en su peor debilidad.
En su tarea llena de adversidades, los RSP tienen un alto riesgo de estrés moral, que se produce cuando los profesionales sanitarios, de forma mantenida, se sienten incapaces de adoptar lo que creen que es un curso de acción apropiado o correcto que evite causar daño a los pacientes o actuar mal, debido a la presencia de obstáculos institucionalizados de diferente naturaleza7.
En seguridad del paciente, cuanto más se investiga, más aspectos se conocen y mayor es la conciencia que se tiene de los riesgos asistenciales. El amplio conocimiento que permite a los RSP definir el mapa de riesgos de la organización sanitaria puede causarles frustración y desánimo cuando no se acompaña de las decisiones de gestión necesarias para abordarlos. Mantenida en el tiempo, esta tensión termina quebrando su principal motivación, que es hacer todo lo posible para mejorar las condiciones en las que trabajan los profesionales de primera línea, fortalecer las barreras del sistema e incluso, si es necesario, incorporar otras nuevas.
Cuando los intereses de los que toman las decisiones en la organización sanitaria no están alineados con la mejora de la seguridad del paciente, el conocimiento acumulado y la carga moral terminan pesando más a los RSP que la enorme roca a Sísifo.
Conflicto de interesesLa autora declara haber ejercido como referente de seguridad del paciente, durante más de 10 años y con diferentes niveles de responsabilidad (micro, meso y macro), en Osakidetza/Servicio Vasco de Salud.
