Hoy en día casi todo el mundo asume que las actividades de cualquier empresa deben estar orientadas a los clientes. Para poder satisfacer las necesidades de éstos, es necesario conocerlos y comprenderlos muy bien. No obstante, dicha orientación ya no es suficiente. El contexto actual en el que vivimos y trabajamos nos obliga, por su complejidad, a ir más allá de esta orientación y, para seguir siendo competitivos, a orientarnos hacia el mercado en sentido amplio y a tener en cuenta también a los demás actores que, junto con los consumidores, desempeñan un papel preponderante en él: los distribuidores, los competidores y los prescriptores. Esta orientación implica que es toda la organización la que se vuelca hacia el mercado y que es responsabilidad de todos, y no sólo de una determinada área funcional, crear mayor valor para los clientes. Un buen departamento comercial no es suficiente para que la empresa esté orientada al mercado. Se necesita el compromiso de los restantes departamentos, con independencia de sus funciones en la compañía.
¿QUÉ QUIERE DECIR ORIENTACIÓN AL MERCADO?
Con la expresión «orientación al mercado» aludimos a la manera en que la empresa se relaciona, en general, con su mercado y, en especial, con sus consumidores. El primero en estructurar este concepto fue Peter Drucker. Su planteamiento consistía en que el cliente debe constituir el centro del pensamiento directivo.
En su visión, la orientación al mercado es algo más que una función junto a otras como la producción, las finanzas o los recursos humanos. Según Drucker, la orientación al mercado es una filosofía empresarial que afecta a todos los ámbitos de la empresa. En cambio, en muchas compañías esta orientación se confunde con el concepto de marketing y con su función de coordinación de los elementos del marketing-mix en aras de una mayor capacidad de respuesta de la empresa a sus clientes.
En cambio, el concepto de orientación al mercado presenta tres dimensiones que afectan a toda la empresa: marketing como filosofía de negocio (cultura), marketing como estrategia (análisis) y marketing como programa operacional (acción). De las tres dimensiones, cabe resaltar de forma especial la primera, que es la más crítica y, al mismo tiempo, la más difícil de conseguir.
Concepto de orientación al mercado
Así pues, como ilustra la figura 1, en general, en el mercado existen cuatro actores (consumidores, distribuidores, competidores y prescriptores) y, como se ha dicho, tres tipos de actividades orientadas al mercado (acción, análisis y cultura). Esta última puede medirse en función del grado de coordinación interfuncional existente en la organización.
Fig. 1. Las orientaciones empresariales
Orientación a los consumidores
La orientación al cliente final es el elemento central de la orientación al mercado y es también la base de la concepción tradicional del marketing. Una empresa orientada al cliente es aquella que tiene la capacidad y la habilidad de identificar, analizar, entender y satisfacer las necesidades y los deseos de los consumidores directos e indirectos por medio del diseño (marketing estratégico) y de la entrega (marketing operacional) de soluciones capaces de aportar un mayor valor añadido a los clientes, independientemente de que éstos sean personas u organizaciones.
Orientación a los distribuidores
El papel de actores clave del mercado que tienen los distribuidores hoy en día es importante en muchos sectores, especialmente en aquellos relacionados con la producción de productos de consumo rápido. En este ámbito se han producido importantes cambios en relación con el poder de negociación que, en las economías industrializadas, ha pasado de los productores de marca a los grandes distribuidores de masa.
La mayoría de las empresas de productos o servicios de marca, sean o no poderosas, necesita más de la cooperación de los distribuidores (industriales, mayoristas o minoristas) que estos últimos de sus marcas conocidas, por más que la nueva economía pueda, de alguna manera, ayudar a cambiar esta situación.
Los fabricantes, para evitar quedarse fuera del negocio, se ven obligados a orientarse a los distribuidores y a diseñar programas de retail marketing (marketing minorista) que aporten valor a sus distribuidores como, por ejemplo, la reducción de sus costes, la reducción de sus inventarios, el aumento de sus cash flows o el apoyo a sus estrategias de posicionamiento. Mientras los fabricantes desean que su relación con los distribuidores sea de partenariado, a menudo éstos ven a sus proveedores más como competidores que como colaboradores. Aquí entra en juego el trade marketing (actividades que las empresas realizan con su clientes minoristas en el punto de venta para que éstos vendan más y satisfagan mejor las necesidades de los consumidores), que puede interpretarse como la aplicación de la orientación al mercado a los distribuidores, que deberían ser vistos como clientes intermedios con sus propias necesidades por satisfacer.
Orientación a la competencia
Los competidores, sean directos o indirectos, son miembros activos del mercado y es necesario que una empresa esté orientada a ellos para reconocerlos, entenderlos y entonces, una vez identificadas sus ventajas competitivas, formular sus estrategias y planes de acción. La orientación a la competencia incluye todas las actividades dirigidas a adquirir y diseminar información acerca de los competidores que actúan en sus mercados meta. En sectores maduros, la competencia es, en general, muy agresiva y el objetivo prioritario es contrarrestar las acciones de los rivales. A menudo, lo que se pretende es la destrucción del competidor y su eliminación del mercado se transforma en la mayor preocupación. No obstante, este tipo de actitud comporta el riesgo de gastar demasiadas energías en tratar de marginar a los competidores y olvidarse en parte de los clientes de la empresa y, por tanto, de satisfacer adecuadamente sus necesidades. Es necesario, entonces, conseguir un adecuado equilibrio entre la orienta ción a los clientes y la orientación a la competencia.
Orientación a los prescriptores
Además de los protagonistas principales del mercado (clientes, distribuidores y competidores), otros individuos u organizaciones pueden desempeñar un importante papel a la hora de asesorar, aconsejar o prescribir una determinada marca, empresa, producto o servicio a consumidores y distribuidores. Ejemplos muy conocidos son los médicos en el sector farmacéutico o los arquitectos en el de la construcción. La orientación a los prescriptores significa que la empresa identifica cuáles son los principales prescriptores o líderes de opinión, define la naturaleza de su influencia en el proceso de decisión de compra y desarrolla un programa de comunicación específico con objeto de informarlos y convencerlos para que le brinden su apoyo.
EFECTOS MODERADOS Y DE MEDIACIÓN
Como se ve en la figura 1, la relación entre los 4 componentes de la orientación al mercado y los resultados finales no es directa. Es necesario tomar en consideración el impacto de las dos variables adicionales. Ante todo, el impacto moderador del entorno macro y, después, el impacto mediador de la organización interna de la empresa.
TURBULENCIA DEL ENTORNO
No cabe duda de que los factores incontrolables del entorno (económicos, tecnológicos, climáticos y políticos) afectan al desarrollo de las empresas. Estos factores externos pueden provocar tanto buenas oportunidades de mercado como serias amenazas para las actividades de cualquier compañía. Por ello, la empresa orientada al mercado debe desarrollar un sistema de control sistemático del entorno de manera que pueda anticiparse a los cambios provocados por los factores mencionados o acelerar la adopción de medidas correctivas. Normalmente, cuando el entorno tecnológico del mercado de referencia cambia rápidamente, las empresas orientadas al mercado tienden a adoptar una actitud más sensible a la tecnología y permita estar siempre al día. De forma similar, si en el mercado los aspectos ecológicos son importantes, las compañías están obligadas a buscar soluciones de gestión que respeten el medio ambiente y a promover productos ecológicos (green products). En consecuencia, la turbulencia del entorno puede moderar, positiva o negativamente, la relación existente entre orientación al mercado y resultados empresariales.
Una empresa orientadaal mercado responde más rápidamente a las necesidades cambiantes de los consumidores
COORDINACIÓN INTERFUNCIONAL
Si una compañía se dota de mecanismos de integración que faciliten la comunicación entre las diversas funciones de la empresa, consigue una estructura organizativa que permite adoptar las 4 orientaciones estratégicas descritas anteriormente a los consumidores, a los distribuidores y a los prescriptores y operar con una cultura de orientación al mercado. El punto clave radica en entender que la orientación al mercado debe ser de cada miembro de la organización y no sólo de una persona o de una función determinadas como, por ejemplo, la de marketing. Para conseguirlo, es necesario que exista una diseminación formal e informal de la información sobre el mercado, contactos directos entre las diversas funciones de la compañía, el conocimiento mutuo de la importancia de cada una de ellas para todo el conjunto, la posibilidad de tomar decisiones interfunciones y, evidentemente, un contacto constante con los consumidores no limitado únicamente a la función comercial de la empresa. De esta forma, no sólo aumenta el grado de orientación al mercado de la firma, sino que también se obtienen mejores resultados empresariales.
¿MEJORES RESULTADOS EMPRESARIALES?
Según la figura 1, cuando una empresa está orientada al mercado obtiene buenos resultados empresariales. Son abundantes los argumentos basados en el sentido común que inducen a considerarlo así, amén de algún trabajo de investigación que los confirma:
Una empresa orientada al mercado tiende a conseguir un amplio número de clientes satisfechos y, por consiguiente, un buen porcentaje de repetición de compra y menores costes de venta.
Una empresa orientada al mercado responde más rápidamente a las necesidades cambiantes de los consumidores a través del lanzamiento de productos y servicios nuevos o mejorados, manteniendo un buen balance entre los objetivos de crecimiento y de rentabilidad de su cartera de actividades.
Una compañía orientada al mercado entrega a sus clientes un mayor valor, sufre menos su sensibilidad a los precios y puede aplicar una política de precios de venta más altos.
Una firma orientada al mercado está en una mejor posición para identificar una ventaja sostenible y aumentar o defender su participación en el mercado.
Estas condiciones, cuando son posibles, contribuyen, directa o indirectamente, a los resultados a largo plazo de la compañía, con independencia de la naturaleza de ésta. *
BIBLIOGRAFÍA GENERAL
Lmbin J.J., Chumpitaz R. Being customer-driven is not enough. European Business Forum 2000; 2: 28-34.
Gallucci C.M. El mercado. En: Gimbert X. Cómo elaborar un plan estratégico en la empresa. Madrid: Cinco Días, 1999.