Objetivos generales
El curso «Plan de marketing en la oficina de farmacia» es un programa de formación básica en marketing diseñado específicamente para el farmacéutico comunitario. Pretende facilitar a este profesional una base de conocimientos que le ayuden a manejar mejor elementos clave de su estrategia empresarial, como son el producto, el precio, la comunicación y el punto de venta, todo ello enfocado a mejorar la atención al cliente/ paciente y potenciar la personalidad de su farmacia, como proveedora de servicios de salud, bienestar y prevención.
En definitiva, el curso se propone ayudar al farmacéutico a reflexionar sobre técnicas y herramientas básicas que pueden mejorar la captación y el mantenimiento de clientes/ pacientes y, en definitiva, preservar la rentabilidad de la farmacia, condición ineludible para garantizar su viabilidad y la calidad del servicio que ofrece al ciudadano.
Objetivos específicos
Una vez realizado el curso el alumno debería:
Conocer los elementos básicos del marketing que se pueden trabajar en el entorno empresarial de una pyme.
Saber qué es el retailmarketing y entender su aplicación en la oficina de farmacia.
Utilizar los conocimientos anteriores para establecer su estrategia de captación y fidelización de clientes.
Ser capaz de desarrollar un plan de marketing para su oficina de farmacia.
Metodología
El curso se articula en 6 temas, que se van publicando en los 6 números de FARMACIAPROFESIONAL que aparecerán en 2010, también en su versión electrónica en www.dfarmacia.com. El último tema contiene un ejemplo comentado de plan de marketing para la oficina de farmacia en una categoría de producto. La inscripción es gratuita para los suscriptores.
Evaluación
Para realizar los test de autoevaluación de cada tema (cinco preguntas con respuesta múltiple y una sola correcta) es necesario registrarse y acceder a: www.dfarmacia.com. El alumno recibirá la calificación de apto o no apto de forma automática, tras la realización del test correspondiente a cada tema. Al final del curso se dará acceso a las respuestas correctas razonadas y el alumno apto podrá descargarse el diploma.
Sumario
Tema 1. Marketing: una herramienta para atraer a clientes rentables.
Tema 2. Retail marketing (I): la oficina de farmacia como producto/servicio orientado al cliente.
Tema 3. Retail marketing (II): merchandising, atención al cliente y selección de proveedores.
Tema 4. El plan de marketing (I): análisis, objetivos y estrategia.
Tema 5. El plan de marketing (II): retail mix, puesta en marcha y control.
Tema 6. Caso práctico comentado de un plan de marketing: implementación de una línea de «Cuidado Facial Femenino» en una oficina de farmacia.
Más información: www.dfarmacia.com
Marketing
Curso básico
Plan de marketing en la oficina de farmacia
DR. ADOLFO GONZÁLEZ GOICOCHEA
Profesor de Gestión y Planificación Farmacéutica. Facultad de Farmacia (Universidad del País Vasco/EHU).
Tema 5
El plan de marketing (II):retail-mix, puesta en marcha y control
Si en el tema anterior analizábamos el establecimiento de un punto de partida, unos objetivos y una estrategia para nuestro plan de marketing, en este tema se aborda la configuración del retail-mix, la implantación definitiva y el seguimiento del plan diseñado.
Las bases de un plan de marketing
Son muchos los libros especializados y páginas de internet donde se pueden encontrar los principios teóricos y metodológicos relacionados con la elaboración de un plan de marketing. En general, son extensos, constan de incontables apartados y gráficos que no entendemos; no sabemos para qué sirven y cómo aplicar a nuestro caso. A menudo esto nos lleva a dejar el plan para mejor ocasión o en el supuesto de que nos pongamos manos a la obra, surgen dificultades para avanzar, nos lleva demasiado tiempo y se convierte en una carga. Y cuando algo se convierte en una carga, podemos estar seguros de que difícilmente nos va a ayudar. Primero porque cuando las cosas son un fastidio no se pueden hacer bien y segundo porque, probablemente, aun cuando con gran esfuerzo terminemos con el plan, sentiremos que nos hemos quitado un ingrato peso de encima que no queremos volver a tocar.
Al final se descubre que es mejor lo sencillo pero que dé algún resultado que lo complejo que se queda en papel mojado. Y esto es especialmente cierto para la elaboración de planes de marketing para las pymes y profesionales autónomos, ya que en este grupo se ha constatado que si bien la mayoría tiene un plan comercial, solamente el 60% realiza planes de marketing y que en el 90% de los casos da mucho mejor resultado la aplicación de modelos básicos, sencillos y comprensibles.
Un plan de marketing ha de ser sobre todo práctico, realizable y lo más sencillo posible. Todas las partes de un plan de marketing pueden ser importantes pero algunas son realmente cruciales:
Conocer realmente cuáles son las necesidades no satisfechas de nuestros clientes. Si acudiendo a buenas y adecuadas fuentes de información sabemos cuáles son las necesidades no satisfechas y nos ponemos como objetivo satisfacerlas, estaremos en el buen camino para que de nuestra planificación se obtengan buenos resultados.
Definir una ventaja competitiva real. Conocer a la competencia y ser diferentes y mejores en algo. Detallar la razón por la cual nos elegirán. Nótese que el adjetivo real está marcado en cursiva, porque tiene que ser una ventaja verdaderamente importante para satisfacer las necesidades de las personas que ya acuden a nuestra oficina de farmacia o de las que potencialmente pudieran acudir a ella.
Definir los objetivos. Poner unos objetivos realistas, concretos, cuantificables, motivadores y con fecha de cumplimiento es probablemente la clave para que un plan de marketing sirva para algo. Centrarse en los objetivos y no empezar a incluir cosas sueltas por el mero hecho de hacerlas. Si algo no está enfocado a hacer realidad los objetivos y sus estrategias, no se hace. Nuestro tiempo y nuestros recursos son demasiado escasos como para dispersarlos. Por otra parte los objetivos pueden ser: cuantitativos (previsión de ventas, porcentaje de beneficios, captación de nuevos clientes...) y/o cualitativos (mejora de imagen, calidad de servicios...). Estás tres cuestiones ya las hemos tratado en el tema anterior, y son la base de la estructura de todo plan de marketing.
Determinar las acciones. Un plan es sobre todo un conjunto de acciones planificadas tendentes a conseguir un objetivo. Todo plan se resuelve en una lista de acciones concretas que atienden a una estrategia y que, paso a paso, deben ejecutarse conforme a un calendario de fechas predeterminado.
Al final, si tenemos bien asentados estos 4 pilares, el resto del plan será sólido. Si no vamos a poder trabajar con toda la dedicación que nos gustaría cada aspecto del plan (ya sabemos lo ajetreado que es el día a día de la oficina de farmacia), al menos tengamos esto bien cubierto para que el esfuerzo dedicado no resulte una pérdida de tiempo.
Selección del retail mix: la estrategia
Una vez obtenida la información de mercado (clientes, producto/servicio y competencia) hay que seleccionar el tipo de clientes al que nos vamos a dirigir (segmentación de mercado), los productos/ servicios que pueden satisfacer mejor sus necesidades, las ventajas competitivas con las que los vamos a situar en el mercado frente a la competencia (posicionamiento) y definir los objetivos y la estrategia: conjunto de acciones a seguir para conseguir los objetivos marcados incidiendo sobre los cuatro elementos básicos del marketing (producto, precio, comunicación y distribución), cuya definición y características quedaron expuestas en el tema 1. Se indicará el nivel de esfuerzo que se va a dedicar a cada uno de ellos y la coordinación o mezcla de las acciones seleccionadas dentro de cada elemento (marketing mix).
Producto/servicio ofertado
El elemento sobre el que giran todos los demás, si no está enfocado a satisfacer necesidades intrínsecas/extrínsecas de los clientes actuales o potenciales mejor que la competencia, no va a resultar atractivo para el mercado al que se dirige, captará pocos clientes, no se va a vender, y si no se va a vender o no es rentable, no hace falta tenerlo.
Es una maravilla tecnológica diseñar una pluma para escribir en las profundidades del océano, pero ¿quién puede bajar a las profundidades del océano? (clientes potenciales), ¿qué ventajas añade sobre otros sistemas de retener y describir la información captada en las profundidades submarinas? (ventaja competitiva). No hay duda de que con la tecnología actual se podría diseñar la «pluma submarina», pero que sepamos, no está disponible en el mercado. ¿Por qué? Probablemente porque no tiene mercado o éste no es rentable.
Apliquemos esta filosofía a la oficina de farmacia. ¿La oficina de farmacia está en crisis? Sin duda, y desde hace tiempo. Pero crisis no significa falta de fortaleza: significa cambio. Pasar de la filosofía de una oficina de farmacia centrada en el producto a una oficina de farmacia centrada en el servicio al cliente que seduce, prioriza el consejo y potencia la empatía para satisfacer sus necesidades de salud y bienestar. Y desde esta perspectiva no hay dos farmacias iguales.
Todo cambio puede pasar por momentos de desequilibrio, incluso de angustia, y supone una dificultad a la que hay que enfrentarse, pero para superar los nuevos retos y no conformarse con sobrevivir en el pasado, buscar resultados a corto plazo basados en decisiones poco meditadas, en la intuición, la copia, o el «no hay más remedio» es necesario arrancar en la dirección que nos marcan los nuevos tiempos, planificando un producto/servicio orientado al cliente. Hay que poner los medios para saber quiénes y cómo son nuestros clientes actuales y potenciales y en función de ello, y no al revés, seleccionar y diseñar un protocolo de atención que nos diferencie de la competencia con productos/servicios asequibles que satisfagan mejor las necesidades de los clientes actuales y potenciales.
No hay que esperar al cliente para informar al dispensar una receta escrita o esperar a responder sólo si nos plantea una pregunta. Debemos adelantarnos al cliente dándole un servicio no esperado, un servicio aumentado o un servicio personal. La orientación del producto/ servicio a satisfacer las necesidades del cliente -el marketing-, va más allá de los cambios meramente estructurales en la oficina de farmacia. El principal objetivo es que los clientes estén satisfechos con el contacto, con la compra. Un cliente satisfecho será un cliente que desea repetir ese contacto.
Una vez determinadas las acciones para conocer el perfil de nuestros clientes, con su edad, sexo, poder adquisitivo, etc. (información del cliente), de los productos que pueden satisfacer sus necesidades (información de mercado) y de la competencia, nos situaremos en un escenario de productos entre los que tenemos que elegir los más rentables (segmentación del mercado) y marcar y coordinar la estrategia con el resto de los elementos controlables del marketing (precio, comunicación y distribución).
Precio
La determinación del precio teniendo en cuenta la percepción del cliente responde a la perspectiva del marketing. El mix con el producto/servicio es lo que popularmente se denomina relación calidad/ precio, y es uno de los condicionantes principales de la decisión de compra del cliente ante distintos productos/servicios que satisfacen necesidades similares. Utilizando un lenguaje más técnico, lo que medimos es la relación utilidad/ precio, cuánto está dispuesto a pagar el cliente en función de la percepción de la utilidad que tiene un producto/servicio para satisfacer sus necesidades intrínsecas/extrínsecas (percepción del cliente). Es obvio, que cuanto más positivo sea el valor de esta relación (mayor o igual utilidad a igual o menor precio), más aumentará la demanda.
En el caso de los medicamentos de prescripción, el cliente de los laboratorios farmacéuticos es el médico, que determina la utilidad para sus pacientes. Aquí la utilidad está distorsionada respecto del precio, pues quien paga (o mejor dicho, copaga la mayor parte de la factura) es la Seguridad Social, Muface, Isfas... u otras compañías provisoras de seguros médicos, que lógicamente y tras la correspondiente negociación de precios de los laboratorios, impulsan medidas de reducción de costes como el fomento de la prescripción de genéricos o las políticas de precios de referencia. En este escenario y para este tipo de medicamentos poco o nada puede hacer el farmacéutico de oficina de farmacia para utilizar el mix del precio en su plan de marketing.
En cambio, en los productos OTC (especialidades publicitarias y parafarmacia), el cliente de los laboratorios es el farmacéutico de oficina de farmacia, quien decide lo que tiene y aconseja en su farmacia, y el usuario potencial. En este caso el mix del precio permite ser incluido en la estrategia de retail-mix, tanto en las especialidades publicitarias, seleccionando las que tengan mejor relación utilidad/precio, como en la parafarmacia, teniendo en cuenta también la adhesión a la marca (utilidad extrínseca) que puedan mostrar los clientes y su poder adquisitivo medio en el entorno socioeconómico que les rodea.
Comunicación
Lo que no se conoce, no existe y lo que no existe no se vende. Por tanto, no basta que el producto/servicio sea demandado por el usuario actual y potencial de la oficina de farmacia y presente ventajas competitivas en su relación utilidad/precio con respecto a la competencia: es necesario darlo a conocer de manera adecuada y seductora, tanto a los integrantes del equipo de la oficina de farmacia (comunicación interna) como al usuario objetivo (comunicación externa), priorizando las acciones de consejo-servicio. La estrategia del plan de marketing exige incluir las acciones de comunicación, interna y externa, como parte esencial del retail mix.
El concepto de comunicación, su interés estratégico y la práctica en la oficina de farmacia ya han sido expuestos en el tema 1 del presente curso. Cabe destacar la importancia de la comunicación interna, que frecuentemente está más desatendida que la comunicación externa.
De poco sirve implementar las mejores técnicas de marketing si el personal no cree en ellas o no está motivado. Toda la organización del plan ha de ser homogénea. El personal debe conocer cuáles son los clientes más importantes para la farmacia, debe ofrecer el mejor servicio independientemente de que el titular esté o no presente, y debe conocer y utilizar técnicas de comunicación y fidelización (para lo que ha de recibir la correspondiente formación). Todo ello redunda no sólo en el beneficio de la farmacia sino en el del suyo propio. En primer lugar porque la farmacia irá mejor, y él será parte del éxito y, en segundo lugar porque será más agradable realizar su trabajo al tener clientes más satisfechos. Se está evolucionando del marketing transaccional, en el que se intercambian deseos, productos o servicios, al marketing relacional, en donde se gestionan las expectativas y los deseos de los clientes.
Una exposición completa y pormenorizada sobre los aspectos relacionados con la comunicación en la oficina de farmacia puede encontrarse en los seis temas del Curso Básico de Comunicación en la Oficina de Farmacia, que bajo la dirección de Rafael Soto Rueda y la coordinación de Leire Azcona Barbed se están publicando en esta revista durante este año 2010 (Farmacia Profesional. Economía y Gestión, volumen 24, números 1-6 [2010]).
Distribución
El producto/servicio comunicado y seleccionado por su utilidad y precio debe estar presente en el momento en que el usuario lo necesita. Las acciones relacionadas con la puntual distribución de aquello que demanda el cliente constituyen el último y decisivo eslabón que se ha de considerar en el retail mix básico de un plan de marketing.
Probablemente la mayor frustración que puede sufrir un cliente en relación con expectativas de solucionar sus problemas de salud/bienestar se produce cuando el producto/servicio que espera recibir no está disponible en la oficina de farmacia en el momento en el que lo necesita/demanda.
Según los expertos una falta reiterada en relación con dispensación/venta de un producto (medicamento/OTC) o servicio (consejo, u otros de valor añadido) en una oficina de farmacia se comunica a unas diez personas, mientras que una ventaja competitiva satisfecha no llega a más de dos.
La definición, características y criterios de elección en la distribución ya se comentaron en el primer tema de este curso, destacando dos aspectos básicos: la selección de proveedores y la aplicación de las nuevas tecnologías telemáticas (entre otras, la información de mercados, sistemas informáticos de control de pedidos y nivel de cumplimiento de proveedores, intercomunicación por módem, robótica...).
La reducción de márgenes y precios, el aumento aritmético del número de especialidades y productos parafarmacéuticos, que complica el abastecimiento, la proliferación de los grupos de compras, la compra directa a los laboratorios, y la reducción de stocks en las oficinas de farmacia, apoyada en los múltiples servicios diarios que realizan las cooperativas y almacenes de distribución han supuesto una mayor carga de gastos y pérdida de rentabilidad para las distribuidoras, situándolas en una situación de «ahogo» que, por lógica, debería tener impacto en la prestación de un servicio de tan alta calidad como el que vienen ofreciendo, así como en la provisión de servicios complementarios de alto valor añadido a la generalidad de las oficinas de farmacia y en el diseño de las políticas de descuentos y bonificaciones.
La posible consecuencia es que estos múltiples factores condicionantes reorienten la estrategia de gestión de los proveedores, avanzando desde el modelo solidario actual hacia un modelo de distribución selectiva en función del volumen de renta y la ubicación de la farmacia.
En este punto, tal vez con mayor premura que en ningún otro, no hay que permanecer estáticos, sino replantearse con dinamismo, para cada caso y cada tipo de producto, la renegociación con los proveedores principales y secundarios, y con nuevos proveedores posibles, tanto en la gestión de aprovisionamiento de existencias como en la aplicación de las nuevas tecnologías y productos de valor añadido, para que este elemento crucial que cierra el círculo del retail mix básico, tradicionalmente uno de los puntos fuertes de la oficina de farmacia, no desemboque en una pérdida de clientes y rentabilidad.
Todo cambio puede pasar por momentos de desequilibrio, incluso de angustia, y supone una dificultad a la que hay que enfrentarse
Puesta en marcha y control
Una vez que se sabe qué es lo que hay que hacer, sólo falta cuantificar monetariamente el valor de los medios necesarios para llevar a cabo las acciones definidas previamente y la rentabilidad esperada. Esto se materializa en un presupuesto, cuya secuencia de gasto se hace según los programas de trabajo y tiempo aplicados.
Para aprobar el plan de marketing, se deseará saber la cuantificación del esfuerzo expresado en términos monetarios, por ser el dinero un denominador común de diversos recursos, así como lo que lleva a producir en términos de beneficios. Y a la vista de la cuenta de explotación provisional se podrá emitir un juicio sobre la viabilidad del plan y del interés de llevarlo adelante. Un presupuesto es una autorización para utilizar los recursos económicos. No es el medio para alcanzar un objetivo: ese medio es el programa.
Después de la aprobación del presupuesto se procede a la puesta en marcha del plan, que se concreta en los siguientes apartados:
Comunicación del plan: ¿cómo se va a comunicar el plan para que todos lo conozcan, se motiven y participen en la orientación estratégica?
Asignación de tareas: ¿a quién o quiénes se les van a asignar responsabilidades para coordinar la ejecución de las acciones derivadas de la estrategia?
Asignación de recursos: ¿de qué recursos se les va a dotar?
Asignación de plazos: ¿cuáles son los objetivos parciales a conseguir y cuándo?
Control de resultados: ¿los resultados parciales obtenidos, en los plazos previstos, se ajustan a los resultados esperados?
Control de las desviaciones: ¿las desviaciones son aceptables dentro del plan previsto?
Ejecución de planes alternativos: ¿no haber alcanzado los objetivos parciales en el plazo previsto exige modificar el plan en algún punto de los considerados?
¿Por qué puede fallar un plan de marketing?
Un plan de marketing puede fallar por razones de diversa índole:
Análisis erróneo de la situación
El plan puede fallar por partir de un análisis erróneo de la situación (¿Quiénes somos? ¿Dónde estamos? ¿Qué hay a nuestro alrededor?). Una mala información o su incorrecta interpretación pueden derivar en este error.
Debemos ser autocríticos. Si la aplicación del modelo de plan escogido nos está costando un mundo y algo por dentro no para de repetirnos que la cosa no encaja, planteémonos si de verdad debemos seguir por ese camino. Nada está escrito en piedra porque todo debe ser adaptado para que nos sirva de algo. El espíritu crítico es nuestro mejor aliado:
¿Conocemos de verdad al cliente? (De verdad significa que nos basamos en datos reales y contrastados y no en suposiciones o intuiciones).
¿Aportamos algo de valor que importe a esos clientes?
Objetivos poco realizables
Los objetivos pueden ser poco realizables (querer ≠ poder) o estar mal definidos (poco claros, inconcretos, incompletos):
¿Tenemos claro lo que queremos conseguir? (Objetivos claros y concretos).
¿Están nuestras afirmaciones basadas en la realidad? (Objetivos realizables).
¿Todos tenemos claro lo que hay que hacer para llevar el plan a la práctica? (Objetivos operativos).
Plan poco participativo
Tal vez hayamos preparado el plan sin una intervención adecuada de los implicados y, por tanto, sin tener en cuenta su capacidad. No hay comunicación ni motivación.
Si no podemos decir claramente quién es el cliente o cuál es nuestra ventaja competitiva en un par de frases concretas y concisas, entonces no lo tenemos claro, y el plan estará condenado al fracaso desde su inicio
Falta de dinamismo
Quizás hayamos pensado que con diseñar el plan, ya está todo resuelto, contemplándolo como una herramienta «mágica». Lo cierto es que el plan, o es dinámico y lo utilizamos en el día a día o no sirve de nada.
Al final, y más en esto del marketing y la captación/fidelización de clientes, habrá cosas que funcionen y cosas que no den resultado por mucho que nos hayamos esforzado en planificar. No es un consuelo, pero eso pasa siempre y a todas las empresas, porque nadie puede adivinar el futuro y nadie puede tener en cuenta todas las circunstancias, pero aunque no podamos conocer lo que nos depara el camino, un buen plan puede ser una brújula para no correr a ciegas por el bosque.
Esquema de planificación de marketing
Falta de organización y presupuesto
El plan no está organizado ni presupuestado. No hay personas concretas que tengan la responsabilidad y los recursos para coordinar y llevar adelante las tareas planificadas.
Es un plan informal
El plan está en la mente de todos pero no por escrito. Eso le resta formalidad. Es necesario revisarlo continuamente y usarlo y para ello todos los implicados en el plan deben tenerlo a mano y por escrito (un plan de marketing es un documento escrito) para ver si lo escrito sobre el papel se corresponde con la realidad de lo que acontece (muchas cosas no se corresponderán por muy bien que lo hayamos hecho). Deberemos ir modificando el plan, habremos de anotar lo que funciona y lo que no, las conclusiones que extraigamos, alterar convenientemente las acciones, las fechas, potenciar unas estrategias en favor de otras según los resultados, retocar precios si es necesario...
No se sabe «vender» el proyecto
Puede que el problema radique en que no somos capaces de convencer de las ventajas del plan ni a los que deben realizarlo, ni a los que deben cumplirlo.
Bibliografía general
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