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Vol. 8. Núm. 17.
Páginas 1-10 (Enero - Junio 2017)
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Vol. 8. Núm. 17.
Páginas 1-10 (Enero - Junio 2017)
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DOI: 10.1016/j.sumneg.2017.01.002
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Inovação em serviços: estado da arte e perspectivas futuras
Innovation in services: state of the art and future perspectives
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Ricardo Machado Léoa,
Autor para correspondencia
ricardomachado_3@hotmail.com

Autor para correspondência.
, Jorge Tello‐Gamarrab
a Mestre em Administração, Universidade Federal do Rio Grande – FURG, Santo Antônio da Patrulha, Rio Grande do Sul, Brasil
b Doutor em Administração, Universidade Federal do Rio Grande – FURG, Santo Antônio da Patrulha, Rio Grande do Sul, Brasil
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Tabela 1. Periódicos selecionados
Tabela 2. Principais resultados Modos de inovação
Tabela 3. Principais resultados das variáveis consideradas para inovação em serviços
Tabela 4. Principais resultados Recursos organizacionais
Tabela 5. Principais resultados do grupo desempenho
Tabela 6. Principais resultados do grupo relação entre atores envolvidos no processo de inovação
Tabela 7. Principais resultados do grupo estratégias organizacionais voltadas para inovação
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Resumo

Apesar dos importantes avanços na pesquisa em inovação em serviços, essa área ainda tem desafios a serem superados. Nesse sentido, o objetivo deste artigo é analisar o estado da arte em inovação em serviços e apontar algumas possibilidades de pesquisas futuras. O método utilizado foi uma revisão bibliográfica. Os resultados indicam que há uma transição ocorrendo da temática, cujos pesquisadores não estão mais buscando explicar o que é inovação atrelada a uma escola de pensamento da disciplina, mas tentando explicar como o fenômeno ocorre. Além disso, observa‐se que a tendência de pesquisa nessa área é o estudo da inovação em serviços e a sua interligação com outras áreas.

Palavras‐chave:
Inovação
Inovação em serviços
Revisão bibliográfica
Estado da arte
Tendências futuras
Abstract

Despite significant advances in research on innovation in services, there are still major challenges in this area. The purpose of this article is to analyse the state‐of‐the art on innovation in services, and point out some future possibilities. The method used was a bibliographic review. The results indicate that there is a transition taking place, where researchers are no longer trying to explain what innovation is (linked to a school of thought of the subject), but trying to explain how it occurs. Moreover, it is observed that the research trend is the study on innovation in services interconnected with other areas.

Keywords:
Innovation
Service Innovation
Literature Review
State‐of‐the‐art
Future Trends
Texto completo
Introdução

A inovação existe desde tempos antigos, nos quais se buscavam novas maneiras de realizar coisas para melhorar o mundo em que se vivia. Essa característica, inerente ao ser humano, foi o combustível para chegarmos ao atual estágio de desenvolvimento (Fagerberg, 2004; Kryvinska, Stoshikj & Strauss, 2016). Entretanto, se anteriormente a inovação materializou‐se em bens físicos, hoje essa concepção está em xeque.

A economia está em transição, não mais orientando‐se em produtos, mas soluções, criando valor ou experiências para um ator, através de tecnologias e conhecimento (Ettlie & Rosenthal, 2011; Lusch & Nambisam, 2015; Papadopoulos, Thanasopon & Vidgen, 2016; Booyens & Rogerson, 2016), o que faz da inovação em serviços essencial para que essa nova lógica, através do crescimento econômico, melhore a sociedade (D’Alvano & Hidalgo, 2014; Baregheh, Rowley & Sambrook, 2011; Fombelle, Gustafsson, Kristensson, Snyder & Witell, 2016; Antonucci, Fedele & Formisano, 2016; Feimi, Kume & Pulaj, 2016).

A inovação em serviços consiste em desenvolver ideias novas para melhorar os serviços, gerando vantagem competitiva para as firmas (Chen, 2011; Bettencourt, Brown & Sirianni, 2013; Chesbrough, 2011; Cheng & Krumwiede, 2012). Parece simples, entretanto diversos gaps teóricos ainda permeiam a temática, levando ao mau entendimento de como as firmas inovam (McColl‐Kennedy, Salunke & Weerawardena, 2013; Chang, Chen & Linton, 2012; O’Cass, Song & Yuan, 2013; Hale & Thakur, 2013). Um exemplo desses gaps é que, apesar de a pesquisa acadêmica estar refletindo um crescente foco na temática (Berry, Dotzel & Shankar, 2013; Ordanini & Parasuraman, 2010), através de um número crescente de publicações (Carlborg, Kindström & Kowalkowski, 2014), a inovação em serviços, por certo tempo, permaneceu vagamente definida, necessitando de mais aprofundamento e desenvolvimento (Bitner et al., 2010).

Nesse sentido, partindo‐se da ideia de que a literatura conceituou vagamente inovação em serviços e que ela está passando por mudanças desde a década passada (Häikiö & Koivumäki, 2016; Cankurtaran, Hultink, Papastathopoulou & Storey, 2016), como está o estado da arte da inovação em serviços? Para responder a essa pergunta, o presente artigo tem como objetivo verificar como era, como está o desenvolvimento e, com isso, indicar possíveis caminhos futuros para a temática. Para isso, realizaram‐se 2 estágios: (1) o desenvolvimento do arcabouço teórico e (2) a revisão bibliográfica.

Inovação em serviços: suas origens e uma visão geral

A inovação em serviços possui amplo escopo e natureza multidimensional (Choi, Gustafsson & Martin, 2016) e, apesar dessa complexidade, houve tentativas de conceituar o fenômeno. Nesse sentido, a inovação em serviços pode ser definida como a introdução de novas ideias que promovam a resolução de problemas, sem necessariamente envolver o fornecimento de um bem. Com essas novas ideias, promove‐se uma melhoria dos serviços, entregando, assim, maiores benefícios ao consumidor (Gallouj, Rubalcaba, Stare & Weber, 2015; Enz, 2012).

Parece simples, no entanto, durante o desenvolvimento da temática, utilizaram‐se ideias da teoria econômica clássica, impactando os primeiros estudos do tema. Isso pode ser notado no excessivo enfoque dado à ideia de que a inovação em serviços advinha das tecnologias da indústria, tendo sido, por algum tempo, uma das principais questões de pesquisa (Djellal & Gallouj, 2016; Cucculelli & Ermini, 2013; Laperche & Picard, 2013; García‐Vázquez, Rosell‐Martínez & Sánchez‐Sellero, 2013; Osoian, Tiron Tudor & Zaharie, 2014; Córcoles & Triguero, 2013; McDermott & Prajogo, 2014; Gallouj, 2002). Essa perspectiva denomina‐se abordagem tecnológica.

A abordagem tecnológica surgiu devido à precariedade tecnológica do setor, balizando os primeiros estudos (Biemans, Griffin & Moenaert, 2015; Gast, Kuester, Schuhmacher & Worgul, 2013; Hultink & Papastathopoulou, 2012). Com isso, surge a concepção de que inovação em serviços é resultado das tecnologias provenientes da manufatura, tornando os serviços retardatários da manufatura (Gallouj, Rajala & Toivonen, 2016; Pikkemaat & Zehrer, 2016; Iacovone, Mattoo & Zahler, 2014). Contudo, a abordagem não se consolidou (Goffin, Lillis & Szwejczewski, 2015), pois ao considerar somente a dimensão tecnológica se menospreza o fenômeno (Morrar, 2014). Com isso, surgem mais duas abordagens, que, gradualmente começam a considerar outras dimensões do fenômeno: demarcação e integração (Carlborg et al., 2014; Brown, Michel, Reynoso, Rubalcabaa & Sundbo, 2012; Edvardsson, Jonas, Koskela‐Huotari, Sörhammar & Witell, 2016; Djellal & Gallouj, 2015).

Sabendo que o fenômeno não se reduz somente às tecnologias (D’Alvano & Hidalgo, 2014), a demarcação surgiu para responder à visão tecnológica, enfatizando que os serviços são distintos da indústria (Camisón & Monfort‐Mir, 2012). Como resultado, os serviços seriam um tipo especial de produto, exigindo a alteração estrutural dos conceitos desenvolvidos para bens tangíveis (Ordanini & Parasuraman, 2010). Todavia, por enfocar o caráter distintivo, essa abordagem caiu na mesma armadilha da tecnológica ao enfatizar demasiadamente determinada característica, fato este que fez a abordagem perder generalidade de resultados, abrindo espaço para novos enfoques.

Por último, surge a abordagem integradora, representando, a partir da abordagem lancasteriana (Gallouj & Toivonen, 2011), uma visão de produtos e serviços sob uma mesma ótica, isto é, englobando dimensões tecnológicas e não tecnológicas dentro do mesmo conceito com o intuito de gerar valor (Amara, D’Este, Doloreux & Landry, 2014; Gummerus, Koskull, Magnusson & Skålén, 2014). Assim, o serviço pode ser definido como a mobilização de competências, internas e externas, e técnicas, internas e externas, para produzir um serviço que tenha valor de uso (Djellal, Gallouj & Miles, 2013). Dessa forma, a inovação pode ser refletida em mudanças vetoriais nessas competências e técnicas.

Apresentada a cronologia das abordagens, bem como suas características e suas visões da temática, cabe agora a apresentação do método utilizado para realizar a revisão bibliográfica.

Método

Para responder à pergunta norteadora deste estudo, aplicou‐se, na base de dados Scopus, em abril de 2016, as palavras‐chaves: «service innovation», «services innovation», «innovation in service» e «innovation in services», devido à ampla recorrência dessas palavras na literatura usada para o referencial teórico. Delimitou‐se, em 20 anos, o período do levantamento (1996‐2015). Além disso, foram selecionadas as áreas de «Business, Management and Accounting» e «Economics, Econometrics and Finance». Assim, aplicadas as restrições, obteve‐se um resultado de 6.401 trabalhos e, a partir desse resultado, foram selecionados apenas os publicados em periódicos com fator de impacto maior ou igual a 2, totalizando 134 trabalhos com potencial para inclusão. Na tabela 1, apresentam‐se os periódicos utilizados.

Tabela 1.

Periódicos selecionados

Journal  ISSN  Peer‐review  Fator de impacto (2014) 
MIS Quarterly  0276‐7783  Sim  5,311 
Journal of Cleaner Production  0959‐6526  Sim  3,844 
Journal of Operations Management  0272‐6963  Sim  3,818 
Journal of the Academy of Marketing Science  0092‐0703  Sim  3,818 
Organization Science  1047‐7039  Sim  3,775 
Research Policy  0048‐7333  Sim  3,117 
Social Science & Medicine  0277‐9536  Sim  2,890 
International Journal of Production Economics  0925‐5273  Sim  2,752 
Review of Economics and Statistics  0034‐6535  Sim  2,749 
Tourism Management  0261‐5177  Sim  2,554 
Technovation  0166‐4972  Sim  2,526 
Journal of Service Research  1094‐6705  Sim  2,484 
International Journal of Project Management  0263‐7863  Sim  2,436 
Human Relations  0018‐7267  Sim  2,398 
Journal of Engineering and Technology Management  0923‐4748  Sim  2,060 
Technological Forecasting and Social Change  0040‐1625  Sim  2,058 
Journal of Service Management  1757‐5818  Sim  2,000 

Frente aos 134 trabalhos, aplicou‐se o critério de inclusão/exclusão: a inovação em serviços ser variável dependente. Nesse sentido, caso o estudo tratasse a inovação como variável dependente, este seria incluído. Caso não, excluído. Portanto, aplicado o critério, restaram 70 artigos incluídos (todos em inglês) e 64 excluídos. Além disso, um editorial foi excluído, pois buscava‐se incluir somente artigos. Na figura 1, verificam‐se as etapas dos procedimentos.

Figura 1.

Etapas do levantamento.

(0,24MB).

Por fim, embora não se tenham excluído artigos, utilizaram‐se somente trabalhos indexados em periódicos com fator de impacto acima de 2, reforçando a qualidade e sustentando a inclusão de todos os artigos. Tal procedimento foi aliado ao fato de que uma das intenções deste artigo se dá, justamente, por tentar entender como se construiu «inovação em serviços» na literatura, ao longo dos 20 anos pesquisados. Por conseguinte, foram incluídos, neste estudo, 70 artigos em inglês de revistas com peer‐review, com fator de impacto maior ou igual a 2.

Resultados

Inicialmente, percebe‐se que o conceito de inovação schumpeteriano é amplo para abranger serviços e manufatura, necessitando de fortalecimento teórico (Drejer, 2004). Nesse sentido, utilizando‐se dessa lacuna, Gallouj e Weinstein (1997) tentam caracterizar a inovação partindo da premissa de que existem vetores de características dentro do fenômeno, seja ele técnico, de serviço ou competência. Essas mudanças podem incidir como variação, evolução, desaparecimento, aparecimento, associação ou dissociação.

Por essa abrangência, trabalhos foram desenvolvidos delimitando o tema. Hipp e Grupp (2005) abordaram que a tipologia existente, proposta por Soete e Miozzo (1989), é adequada para todas as firmas que demonstram estrutura clássica de inovação; no entanto, existem muitas outras empresas de serviços inovadoras que não se enquadram nessas tipologias. Então, novos tipos têm de ser determinados e caracterizados com os conceitos de medição alternativos como, por exemplo, a tipologia alternativa de Osborne (1998), que se mostrou capaz de abraçar uma série de relações entre o modo de produção de serviços e os clientes de uma organização, além de incorporar diferentes organizações e localidades.

Portanto, percebe‐se que a literatura abordada pelo presente estudo poderia ser categorizada em grupos que relacionavam a inovação em serviços a tópicos específicos, classificando‐se em 6 grandes grupos: modos de inovação em serviços, variáveis a serem consideradas para inovar em serviços, recursos, desempenho, relação entre os atores envolvidos na inovação em serviços e estratégias organizacionais voltadas para a inovação.

Modos de inovação em serviços

Quanto aos modos da inovação, Hollenstein (2003) identifica: «modos de inovação específicos», «empresas de alta tecnologia de base científica com a integração total da rede», «desenvolvedores orientados às tecnologias da informação (TI) integrados à rede», «inovadores incrementais orientadas para o mercado com links externos fracos», «processos inovadores orientados para custos e com fortes ligações externas ao longo da cadeia de valor» e «inovadores de baixo perfil com quase todos os links externos». Por outro lado, Tether e Tajar (2008) identificam 3 modos distintos: modo de pesquisa de produtos, modelo de tecnologias de processo e modo organizacional de cooperação.

Mais especificadamente nos processos, Chae (2012) propõe uma nova perspectiva de inovação em serviços como sendo um processo evolucionário, interativo, local, não previsível e emergente. Por outro lado, Lenfle e Midler (2009) verificam que as firmas devem adotar processos que beneficiem a si e a seus clientes, pois (1) colaborar com clientes promove volume de inovação, mas não radicalidade (e viceversa para colaborar com parceiros de negócios); (2) orientação da empresa para o cliente contribui para a radicalidade da inovação; (3) colaborar com funcionários de contato aumenta tanto o volume de inovação, quanto a radicalidade; (4) o uso de mecanismos de integração de conhecimento contribui para a radicalidade inovação (mas não volume).

Ainda em processos, mas focando projetos, Barlow, Bayer e Curry (2006) abordam que as diferenças de sucesso entre 2 projetos parecem surgir da abordagem utilizada para o planejamento e implementação durante a fase‐piloto. Por outro lado, Umashankar, Srinivasan e Hindman (2011) levantam que os funcionários de serviços representam uma fonte crítica do feedback gerado pelo usuário, e a aceleração do processo de design economiza custos e beneficia os utilizadores internos da inovação. Na tabela 2, verificam‐se os resultados do grupo.

Tabela 2.

Principais resultados Modos de inovação

Resultado grande grupo  Subgrupo  Principais resultados dos subgrupos  Autores 
Firmas têm diferentes propensões para participar em cada modo de inovação  Processos  Evolucionário, interativo, local, imprevisível e emergente
Focar no processo de projeto economiza custos e beneficia utilizadores internos da inovação 
Chae (2012);
Umashankar, Srinivasan e Hindman (2011) 

Dessa forma, pôde‐se perceber que as firmas diferem quanto às suas propensões a participar em cada modo de inovação. Nesse sentido, especificadamente no contexto dos processos, aborda‐se que a inovação em serviços é evolucionária, interativa, local, não previsível e emergente, e que o foco em processos ajuda nos custos, além dos utilizadores internos. A próxima secção busca elucidar mais um ponto levantado na revisão: as variáveis a serem consideradas para a inovação em serviços.

Variáveis a serem consideradas para a inovação em serviços

No tocante ao segundo grupo, pode‐se dizer que foram encontradas 12 variáveis que são consideradas na inovação em serviços. São elas: formas de gestão, estratégias adotadas pela organização, tamanho, localização, TIs empregadas e habilidades com essas tecnologias, globalização, desafios sociais, desafios ambientais, papel do estado, abertura interna, abertura externa e a posição das empresas em redes de conhecimento. Essas variáveis interdependentes orientam a empresa em direção à inovação em serviços, melhorando os desempenhos financeiro e não financeiro. Para isso, uma nova organização, apoiada pela alta gestão, deve ser estabelecida para que a firma inove (Gallouj et al., 2015; Chen & Huang, 2009; Chang et al., 2012; Brown et al., 2012; Reynoso, Kandampully, Fan & Paulose, 2015; Yang & Hsiao, 2009; Cainelli & Mazzanti, 2013; Ibert & Müller, 2015; Love, Roper & Bryson, 2011; Martínez‐Ros & Orfila‐Sintes, 2009; Melton & Hartline, 2012; Orlikowski & Scott, 2015; Santamaría, Nieto & Miles, 2012; Hollenstein, 2003; Desmarchelier, Djellal & Gallouj, 2013; Prieger, 2002). A tabela 3 apresenta esses resultados sinteticamente.

Tabela 3.

Principais resultados das variáveis consideradas para inovação em serviços

Resultado integral do grupo  Principais resultados  Autores 
Direcionam a inovação, melhorando performance financeira e não financeiraFormas de gestão  Martínez‐Ros e Orfila‐Sintes (2009) 
Estratégias  Martínez‐Ros e Orfila‐Sintes (2009) 
Tamanho  Martínez‐Ros e Orfila‐Sintes (2009) 
Localização  Ibert e Müller (2015); Martínez‐Ros e Orfila‐Sintes (2009) 
Tecnologias da informação  Gallouj et al. (2015); Chen e Huang (2009); Santamaría, Nieto e Miles (2012); Hollenstein (2003) 
Habilidades com tecnologias da informação  Gallouj et al. (2015) 
Globalização  Gallouj et al. (2015) 
Desafios sociais  Gallouj et al. (2015) 
Desafios ambientais  Gallouj et al. (2015); Cainelli e Mazzanti (2013); Desmarchelier, Djellal e Gallouj (2013) 
Papel do Estado  Gallouj et al. (2015); Cainelli e Mazzanti (2013); Prieger (2002) 
Abertura interna (trabalho em equipe)  Love, Roper e Bryson (2011) 
Abertura externa  Chen e Huang (2009); Melton e Hartline (2012); Hollenstein (2003) 
Posição da firma em redes de conhecimento  Gallouj et al. (2015); Hollenstein (2003) 
Sistema de gestão voltado para inovação em serviços  Sørensen, Sundbo & Mattsson (2013); Yang e Hsiao (2009) 

Portanto, sabendo que a literatura aponta que existem 12 variáveis que influenciam a inovação em serviços, o próximo tópico recorrente diz respeito ao papel dos recursos, bem como a ênfase de sua importância frente à inovação em serviços. Tal recorrência recai sobre o reconhecido papel que os recursos desempenham para a organização.

Recursos organizacionais

De maneira geral, para Rusanen, Halinen e Jaakkola (2014), recursos são fundamentais para inovar em serviços e um meio de obtenção desses recursos se dá por meio de diferentes tipos de relações em rede. Os resultados mostram o quão facilmente os recursos transferíveis podem ser acessados por meio de relações fracas e colaboração de baixa intensidade. O acesso aos recursos considerados difíceis de transferir, em vez disso, necessitam de fortes relacionamentos e colaboração intensiva.

De maneira específica, a literatura pesquisada apresentou tópicos relacionados ao conhecimento, às TIs e à pesquisa e desenvolvimento. Na esfera do conhecimento, constatou‐se que as organizações precisam desenvolver comportamento que busque a criação, diversificação, partilha e integração de conhecimento. Entretanto, aqui cabe uma ressalva: mesmo parecendo contraditório, as empresas devem, além de partilhar conhecimento, protegê‐lo. Nesse sentido, empresas que realizam tais atividades perante ao conhecimento, se abastecem com informações de diferentes fontes e possuem bases científicas, são as firmas mais propensas a apresentar novidades ao mercado (Hu, Horng & Sun, 2009; Mina, Bascavusoglu‐Moreau & Hughes, 2014; Mention, 2011; Carlo, Lyytinen & Rose, 2012; Tai Tsou, 2012; Hurmelinna‐Laukkanen & Ritala, 2010).

Quanto às tecnologias da informação, percebe‐se uma tendência de crescimento no seu papel frente à inovação em serviços pelo fato de os estudos apontarem uma ênfase no desenvolvimento de softwares, investimento em máquinas (Evangelista & Sirilli, 1998), aprimorando essas tecnologias através de pesquisa e desenvolvimento (P&D) (Orfila‐Sintes, Crespí‐Caldera & Martínez‐Ros, 2005). Além disso, Bygstad e Lanestedt (2009) apontam que a inovação de serviços baseados nas TIs está associada a projetos com uma forte integração entre a organização e os usuários externos dos serviços, foco no design da inovação em serviços, na implementação e no valor criado (Srivastava & Shainesh, 2015; Dominguez‐Péry, Ageron & Neubert, 2013).

Quanto à P&D, Ciriaci, Montresor e Palma (2015) abordam que (1) os fluxos de P&D adquiridos das KIBS fazem da manufatura um setor mais inovador se as aplicações de patentes ou a qualidade das patentes são consideradas como proxies para o último; (2) o impacto da inovação também pode advir da integração vertical dos serviços na manufatura; (3) KIBS se diferem também na capacidade de transmitir P&D. Por outro lado, Salge (2012) propõe que o nível de persistência em atividades de pesquisas inovadoras é afetado por 4 fatores‐chave: (1) o modo de pesquisa inovador, (2) as aspirações estratégicas, (3) recursos de folga e (4) feedback de desempenho. Na tabela 4 apresentam‐se os principais resultados dos recursos organizacionais.

Tabela 4.

Principais resultados Recursos organizacionais

Resultado integral do grupo  Subgrupo  Principais resultados dos subgrupos  Autores 
Recursos são fundamentais para a inovação em serviços e se os obtém através dos atores envolvidosAtoresClientes  Rusanen, Halinen e Jaakkola (2014)
Fornecedores 
Contatos sociais 
Consultores 
Universidades 
Alianças 
Joint‐ventures 
Laços interligados 
ConhecimentoPartilhar  Hu, Horng e Sun (2009); Hurmelinna‐Laukkanen e Ritala (2010) 
Proteger  Mina, Bascavusoglu‐Moreau e Hughes (2014) 
Diversificar  Carlo, Lyytinen e Rose (2012) 
Integrar  Tai Tsou (2012) 
Aumento da importância da TI  Evangelista e Sirilli (1998) 
Tecnologias da informaçãoFoco na integração, design e implementação do projeto de TI  Dominguez‐Péry, Ageron e Neubert (2013); Srivastava e Shainesh (2015) 
Criar valor  Dominguez‐Péry, Ageron e Neubert (2013)
Alto custo e falta de fontes de financiamento  Bygstad e Lanestedt (2009) 
P&DFolga financeira é fundamental  Salge (2012) 
Kibs como fontes de P&D  Ciriaci, Montresor e Palma (2015) 

Com efeito, a presente revisão aponta que os recursos organizacionais desempenham um papel importante para a inovação em serviços. Nesse viés, sem o conhecimento de como esses recursos operam, a firma não aproveitará dessa importante fonte de inovação em serviços, impactando no desempenho da firma.

Desempenho

A inovação melhora os desempenhos financeiro e não financeiro. Mansury e Love (2008) descobrem que: (1) a presença de inovação de serviços e a sua extensão tem um efeito positivo sobre o crescimento, mas nenhum efeito sobre a produtividade; (2) há evidências de que o efeito do crescimento de inovação pode ser atribuído para as ligações externas mantidas no processo de inovação; e (3) ligações externas têm um efeito extremamente positivo sobre o desempenho da empresa. Além disso, verificara‐se que start‐ups diferem consideravelmente de firmas já estabelecidas quanto à inovação (Criscuolo, Nicolaoub & Salter 2012).

Por fim, Eisingerich, Rubera e Seifert (2008), no contexto das relações interorganizacionais, abordam que a noção da extensão do compromisso, a diversidade do relacionamento, o foco no compromisso e desempenho da firma afetam a inovação em serviços. Com isso, resultados ilustram que a extensão do foco em inovação em serviços será influenciada pelo comprometimento nas relações interorganizacionais. Somados a isso, resultados sublinham o papel crítico do foco da firma em inovação em serviços dirigindo o desempenho. Com isso, na tabela 5 percebe‐se a síntese dos principais resultados.

Tabela 5.

Principais resultados do grupo desempenho

Resultado integral do grupo  Principais resultados  Autores 
Melhoria da performance financeira e não financeiraEfeito positivo sobre o crescimento, mas não sobre produtividade  Mansury e Love (2008) 
Start‐ups de serviços possuem maiores propensões a inovar  Criscuolo, Nicolaou e Salter (2012) 
Relações interorganizacionais aumentam o foco na inovação  Eisingerich, Rubera e Seifert (2008) 
Relações entre atores envolvidos no processo de inovação em serviços

As relações entre os atores envolvidos se deu, principalmente, pela característica da coprodução advinda das relações entre funcionários e consumidores. Com isso, há de se levar em consideração que os consumidores têm diferentes percepções do serviço, a predisposição a pagar difere, além de estarem enfocando o conjunto de serviços, em detrimento de um conceito único (Chen, Wen & Yang, 2014; Van Riel et al., 2013). Com isso, a coprodução balizou as atenções frente aos artigos levantados e se pôde extrair os seguintes dados: (1) funcionários de front possuem importante papel na inovação; (2) tais funcionários possuem motivações que implicando em maior, ou menor, predisposição por parte desse funcionário a inovar.

Por isso, Cadwallader, Jarvis, Bitner e Ostrom (2009) percebem que, às vezes, estratégias de marketing dão errado, pelo simples fato de esses funcionários não executarem o serviço apropriadamente por falta predisposição para inovar. Aliada a isso, há necessidade de funcionários motivados para que isso facilite o processo de interação, ajudando os clientes a participarem da produção e, também, induzam a interação entre as tecnologias de ambas as partes. Esses elementos se aliam a um ambiente de incertezas e a necessidade de recompensas (Gustafsson, Kristensson & Witell, 2012; Cadwallader et al., 2009; de Vries, 2006; Corrocher & Zirulia, 2010; Oliveira & Von Hippel, 2011; Kankanhalli, Ye & Teo, 2015). Na tabela 6, apresenta‐se a síntese desses resultados.

Tabela 6.

Principais resultados do grupo relação entre atores envolvidos no processo de inovação

Resultado integral do grupo  Principais resultados  Autores 
Relação entre funcionário‐ consumidor e o papel da coproduçãoConsumidor tem diferentes percepções de valor  Van Riel et al. (2013); Chen, Wen e Yang (2014) 
Motivação do funcionário é fator‐chave  Cadwallader et al. (2009) 
Predisposição para cocriar  Gustafsson, Kristensson e Witell (2012) 
Interação das tecnologias do funcionário‐consumidor  De Vries (2006) 
Incerteza é benéfico  Corrocher e Zirulia (2010) 
Atores necessitam de recompensas  Kankanhalli, Ye e Teo (2015) 
Estratégias organizacionais para inovação em serviços

Por fim, houve artigos que enfocaram as estratégias organizacionais perante a inovação em serviços. Ettlie e Rosenthal (2012) identificam 2 estratégias (cultura de engenharia e cultura empresarial) perseguidas pelo desenvolvimento das firmas. Ambas necessitam do patrocínio do CEO, mas baseiam‐se em diferentes culturas. Nesse sentido, o alinhamento estratégico é fundamental para as inovações de serviços; entretanto, elas são complexas e apontam para uma relação significativa entre a estratégia de inovação e desempenho (Lightfoot & Gebauer, 2011; Ndubisi, Capel & Ndubisi, 2015).

Outra questão levantada foram as escolhas das medidas das estratégias de governança para ajudar na capacidade de inovação em serviços. O uso de formalização e influência mútua equilibrada, combinada com a similaridade cultural, fornece base para o desenvolvimento de serviços novos ou aprimorados no âmbito da cooperação. Em contextos que se baseiam em contratos baseados em ações, a inovação é impulsionada pela influência mútua entre os parceiros (Steinicke, Wallenburg & Schmoltzi, 2012). Na tabela 7, verifica‐se a síntese dos resultados do grupo.

Tabela 7.

Principais resultados do grupo estratégias organizacionais voltadas para inovação

Resultado integral do grupo  Principais resultados  Autores 
Alinhamento estratégico é fundamental para inovações em serviços  Cultura de engenharia
Cultura empresarial 
Ettlie e Rosenthal (2012); Lightfoot e Gebauer (2011); Ndubisi, Capel e Ndubisi (2015); Steinicke, Wallenburg e Schmoltzi (2012) 

Assim sendo, as estratégias surgem para facilitar a orientação apropriada, para que a inovação de fato ocorra. Tais estratégias, segundo os artigos levantados, se dividem em cultura de engenharia e cultura empresarial. Nesse sentido, findados os resultados, passa‐se para as conclusões.

Conclusões

Os resultados da revisão apontam que, por muito tempo, os estudos de inovação em serviços preocuparam‐se em tentar entender o que era inovação, despreocupando‐se em tentar entender como acontecia. Isso prendeu pesquisadores a um estilo de pesquisa que tornou a temática inconclusiva. Esse estilo, por certo tempo, teve um continuum, no qual se levantou que os tópicos abordados se remetiam às características da inovação em serviços, TIs, aos modos e tipologias da inovação, fato corroborado pelos artigos introduzidos na revisão, que sustentam linhas voltadas para «o que» era inovação em serviços e não «como» acontecia. Contudo, essa realidade parece estar se dissipando e, ao invés de tentar explicar o que é a inovação atrelada a uma escola de pensamento, percebe‐se que os pesquisadores, em sua grande maioria, desvencilharam‐se disso e estão realizando pesquisas mais abrangentes, ou seja, buscando entender a inovação como um fenômeno dentro de um contexto de pesquisa e não buscando uma lei da inovação. Percebe‐se isso através do salto de diversidade de tópicos correlacionados à inovação em serviços, quando comparados com a literatura clássica.

Nesse sentido, indícios apontam que o futuro da inovação em serviços consiste em estudos voltados para o desenvolvimento baseado em teoria da prática em serviço, teorização de artefatos digitais, exploração das inovações em serviços de economias emergentes, devido ao crescimento de estudos relacionados a essa temática. Outra questão identificada foi a necessidade de maiores explicações a respeito de ecossistemas de serviços, plataforma de serviços, processos de cocriação de valor e interrelações, além da relação entre economia colaborativa e TI (Barrett, Davidson, Prabhu & Vargo, 2015; Lusch & Nambisan, 2015; Léo, 2016).

Agradecimentos

Agradecemos à Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (Capes) pelo financiamento desta pesquisa.

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