A menudo los árboles no nos dejan ver el bosque y lo urgente nos impide afrontar lo importante. Pero es necesario respirar, pensar y poner un orden estricto en nuestras prioridades para no sucumbir ante la vorágine
y sus funestas consecuencias, tanto personales, como profesionales y empresariales.
¿Qué va antes y qué va después? Supongo, querido lector, que no pretenderá que le dé lecciones y menos recomendaciones sobre el particular. Sería una osadía por mi parte, quizás bienintencionada, tan grande como la de aquel buen padre que le dice a su vástago: «Hijo mío, tú para lo que sirves realmente es para astronauta» y el hijo le responde: «¡A ti lo que te pasa, papá, es que vives en la luna!».
En realidad, la cuestión de las prioridades es objeto de mis reflexiones continuamente. ¿Qué es importante realmente? Por más vueltas que le doy, sólo encuentro caminos de respuesta en la derivación de la pregunta al «¿para qué?». Al final, la pregunta de las prioridades nos lleva inexorablemente al terreno de los valores finales, y en términos de empresa, a lo que es estratégico: la misión de la empresa, sus objetivos a largo plazo y lo que la empresa representa en la vida de sus dueños. ¡En cuántas ocasiones nos hemos perdido intentando priorizar acciones cuando de hecho el problema es que no sabemos priorizar objetivos y estados finales deseados! Me ha ocurrido en múltiples ocasiones que un trabajo sobre ordenación de tareas en función de su importancia ha desembocado en el mar de dudas sobre lo que realmente queremos hacer...
Prioridades y valores finales
En resumen, las prioridades son como los valores: pueden darse a dos niveles. Un primer nivel finalista, es decir, de estados finales deseables, cosas que queremos conseguir, y un segundo nivel más instrumental, referido a los medios o a las acciones que se corresponden con los fines que perseguimos. Los estudiosos de los valores distinguen entre valores finales y valores instrumentales. Y si se me permite, diré que sin valores finales es difícil ser concreto en la definición de los valores instrumentales. En las empresas, naturalmente más orientadas a la acción que a la reflexión, cuando se habla de prioridades normalmente nos referimos a las acciones, más que a los estados finales. «Esta persona no sabe priorizar», nos quejamos. Suponemos que ya sabe lo que tiene que hacer y que lo que le ocurre es que no sabe «organizarse». No hace mucho viví el fracaso de un director comercial en una compañía. El director general no le había dado más instrucciones que algunas muy genéricas, como aumentar las ventas u organizar mejor el equipo comercial. El responsable comercial se perdió en un mar de dudas sobre qué hacer y cuando se le dieron las instrucciones de forma precisa, por escrito y con fechas de realización, ya era demasiado tarde, estaba quemado y dejó la empresa. El director general había olvidado que había contratado a un ejecutivo, a quien debía evaluar por su capacidad de priorizar acciones y no estrategias. Las estrategias estaban definidas, pero no escritas ni formalizadas, y lo que había que hacer era ejecutar con eficacia lo que no estaba oficialmente comunicado.
De ahí que en las empresas sea necesario cierto grado de formalización. Ya sabemos que no nos gusta «hacer papeles», pero si la gente no tiene clara cuál es su misión en la empresa, es imposible que priorice bien sus actuaciones.
Hacer y no hacer
Supongamos ahora que la gente sabe lo que debe hacer. Priorizar en esta situación significa valorar las consecuencias del hacer y del no hacer. Tan importante es calibrar las primeras como las segundas. El «no hacer» es también un «hacer», así que, de hecho, estamos hablando de lo mismo. La diferencia psicológica es que el «hacer» llena el tiempo y distrae y el «no hacer» no distrae. El «no hacer» acarrea consecuencias, muchas veces de gravedad, y la coartada que da el que no ha hecho es que estaba haciendo... otras cosas menos importantes. La acción necesita la reflexión. Primero, pensar y después, actuar. Primero se apunta y después, se dispara. Pasar a la acción sin pensar acarrea la vorágine, muy distraída por cierto, de la hiperactividad no productiva.
Este es uno de mis temas favoritos. La hiperactividad versus la reflexión. He observado en múltiples ocasiones que la hiperactividad esta asociada a deficiencias en la determinación de prioridades. La actividad es, para muchas personas, como una droga: la necesitan para continuar vivos. En los niños hiperactivos el problema suele tener una raíz biológica. En muchos adultos tiene una raíz social, es decir, de aprendizaje. Hay que hacer cosas, el no hacer es aburrimiento, el aburrimiento es el estado más deplorable de la vida. El entorno mediático y consumista alimenta este ruido constante que no nos deja para ni un segundo. Y el superyó social interiorizado, el valor omnipresente del hacer respecto al ser, acaba de echar más gasolina al motor de la acción.
Rutina
Para priorizar hay que parar. Pensar, relacionar los hechos con los fines y si no se tienen claros los fines, parar de nuevo y hacer un esfuerzo para aclararse.
Hay otro enemigo de la capacidad de priorizar: la rutina. La rutina es un poderoso aliado que puede convertirse en un enemigo invisible. Es necesaria para poder vivir con cierto confort: todo padre sabe de la importancia de que los niños aprendan ciertas rutinas y cómo estas rutinas les dan seguridad y los tranquilizan. El problema se da cuando las rutinas ya no aportan nada más que un sentimiento de «hacer lo que se hace siempre porque siempre se ha hecho».
-- ¿Por qué haces esto?
-- Porque se ha hecho toda la vida
--responde el entrevistado en un proceso de reevaluación de su puesto de trabajo.
Cuando se intenta determinar la funcionalidad y el sentido de la acción, uno tiene que remontarse a circunstancias pretéritas que ya no tienen existencia. Pero la acción rutinaria ha tomado vida propia y sigue ahí, inmutable al paso del tiempo, autónoma. Un ejercicio interesante es preguntarse que pasaría si dejáramos de hacer determinada cosa. Nos sorprenderemos de cuántas veces la respuesta es «nada». Si no pasa nada, no pasa nada, como dice un reconocido entrenador de fútbol con acento holandés. Y cuando no pasa nada, lo mejor es dejarlo pasar...
¡En cuántas ocasiones nos hemos perdido intentando priorizar acciones cuando de hecho el problema es que no sabemos priorizar objetivos y estados finales deseados!