Explorar las percepciones de los gestores y supervisores de enfermería españoles sobre sus actividades profesionales, utilizando la versión validada en español de la Escala de Percepción del Trabajo del Gestor de Enfermería (E-EPTGE).
MétodosSe realizó un estudio transversal, descriptivo-correlacional entre diciembre de 2024 y abril de 2025. Mediante un muestreo no probabilístico tipo bola de nieve. Participaron 140 gestores y supervisores de enfermería a través de una encuesta compartida en redes sociales. La E-EPTGE (42 ítems, ocho dimensiones) evaluó la realización y percepción de actividades de gestión en una escala Likert de 4 puntos. Se aplicaron análisis estadísticos descriptivos y no paramétricos (Mann-Whitney, Kruskal-Wallis).
ResultadosLa muestra fue mayoritariamente femenina (81,4%), con edades entre 41 y 50 años (45,7%) y amplia experiencia profesional. La escala presentó una excelente consistencia interna (α=0,961). La puntuación media global fue de 3,19, lo que indica una alta frecuencia y buena percepción de las actividades de gestión. Las dimensiones mejor valoradas fueron Práctica Profesional, Ética y Legal (M=3,54) y Planificación y Organización (M=3.49). La dimensión con menor puntuación fue Intervención Política y Asesoramiento (M=2,70), sugiriendo escasa participación en las políticas institucionales. Se encontraron diferencias significativas según edad y experiencia (p <0,05), indicando una correlación positiva entre experiencia profesional y percepción de competencia gestora.
ConclusionesLos resultados indican un fuerte compromiso con el liderazgo ético y la planificación operativa, pero una baja implicación en funciones estratégicas institucionales. Siendo esencial reforzar la formación en liderazgo y su inclusión institucional. La E-EPTGE demostró ser una herramienta sólida para evaluar competencias gestoras e informar de estrategias de desarrollo del liderazgo enfermero basadas en evidencia.
To explore Spanish nurse managers’ perceptions of their professional activities using the validated Spanish version of the Nursing Managers’ Work Perception Scale (E-EPTGE).
MethodsA cross-sectional, descriptive-correlational study was conducted between December 2024 and April 2025. Using non-probabilistic snowball sampling, 140 nurse managers participated via an online survey promoted by national nursing organisations. The E-EPTGE (42 items, eight dimensions) measured the frequency of managerial activities on a 4-point Likert scale. Descriptive and non-parametric statistical analyses (Mann-Whitney, Kruskal-Wallis) were performed.
ResultsThe sample was predominantly female (81.4%), aged 41–50 (45.7%), with substantial nursing experience. The E-EPTGE showed excellent internal consistency (α=.961). Mean overall item score was 3.19, reflecting frequent engagement in managerial activities. Highest-rated dimensions included Professional, Ethical and Legal Practice (M=3.54) and Planning and Organisation (M=3.49). The lowest-rated was Political Intervention and Advisory (M=2.70), suggesting reduced participation in institutional governance. Significant differences were found across age and experience groups (p <.05), indicating a positive correlation between maturity and perceived managerial competence.
ConclusionsSpanish nurse managers’ report strong involvement in ethical leadership and operational planning but show limited engagement in strategic roles. Enhancing leadership training and institutional inclusion is critical. The E-EPTGE demonstrates to be a robust tool for evaluating managerial competencies and informing evidence-based strategies for nursing leadership development.
- •
Los gestores de enfermería son esenciales para la calidad de la atención, la coordinación del personal y la sostenibilidad organizativa.
- •
La implicación estratégica en la toma de decisiones de los sistemas sanitarios sigue siendo limitada.
- •
Muy pocas herramientas validadas evalúan todos los dominios de la gestión.
- •
Los gestores de enfermería españoles muestran una práctica ética fuerte y un compromiso con la coordinación del equipo.
- •
La edad y la experiencia en gestión influyen significativamente en la competencia autopercibida.
- •
La fiabilidad de E-EPTGE aporta una evaluación adecuada de las actividades de la gestión.
Las organizaciones sanitarias deben responder con rapidez a los retos sin precedentes de manera flexible y apropiada1, y en todas las dimensiones, para garantizar el logro de los objetivos institucionales con la mayor calidad posible. En este contexto, los directivos y gestores enfermeros son clave para dirigir e impulsar estos retos, dado que son capaces de mejorar los resultados de seguridad del paciente, garantizando unas prácticas laborales eficientes2,3, y atendiendo al personal, pacientes, y a la institución sanitaria en sí misma.
En el contexto actual, las competencias esenciales de liderazgo enfermero incluyen la comunicación efectiva, la gestión de recursos humanos y materiales, la motivación del equipo, la resolución de conflictos, la construcción de resiliencia y la influencia en las decisiones estratégicas sobre salud4,5. Sin embargo, dichas competencias se manifiestan de manera diferente dependiendo del nivel gerencial. Los directivos o supervisores de las unidades son principalmente responsables de los aspectos operativos de la atención, la coordinación del personal y la garantía de la continuidad de la atención orientada al paciente. Por contra, los directivos o gestores de nivel medio se centran en la planificación estratégica, la toma de decisiones organizativa y la representación institucional6,7. Comprender esta diferenciación es esencial para interpretar el modo en que los gestores de enfermería perciben sus actividades gestoras en los diferentes ámbitos sanitarios.
Ellos impulsan históricamente los cambios y la innovación relevantes, y están al frente de los incidentes mayores de la atención sanitaria8, contribuyendo al éxito organizativo y a su sostenimiento a largo plazo1. Pueden repercutir positivamente en los profesionales y en las instituciones sanitarias2 y, al mismo tiempo, pueden repercutir negativamente, como resultado de los malos resultados laborales, insatisfacción, altos niveles de estrés, e incremento de la rotación9.
La presencia de gestores de enfermería sigue siendo limitada en España, lo cual origina un déficit de liderazgo a diversos niveles sanitarios. Conforme al Consejo General de Enfermería de España, existen actualmente 345.969 enfermeras/os registradas/os10. La Asociación Española de Gestores de Enfermería reportó un total de 556 gestores de enfermería o en puestos gestores afiliados en 202311, y una encuesta nacional reciente reconoció más de 90 enfermeras/os en roles estratégicos en España, incluyendo consejerías regionales, gestión hospitalaria y posiciones parlamentarias12. Son diversos los factores que contribuyen a esta situación, incluyendo la visibilidad institucional limitada del puesto, el reconocimiento profesional insuficiente, y, más notablemente, la educación inadecuada en cuanto a gestión y liderazgo durante los estudios universitarios2,13.
Evaluar su desempeño objetivamente es esencial para incrementar la calidad y mejorar los contextos sanitarios específicos, dado que son responsables de coordinar equipos, promover el desarrollo profesional y participar en la toma de decisiones estratégica, influyendo directamente en los resultados clínicos, la retención del personal y el clima organizativo6.
En este contexto, el objetivo del presente estudio es explorar las percepciones de los gestores de enfermería sobre sus actividades profesionales, a fin de identificar fortalezas y mejorar las áreas de la práctica gestora, así como contribuir a la mejora continua y al liderazgo basado en la evidencia.
AntecedentesLa gestión enfermera ha pasado de enfocarse en la supervisión del cuidado a un modelo complejo y amplio que engloba el liderazgo transformacional, la gestión de la calidad, el desarrollo profesional del equipo y la participación en la elaboración de políticas institucionales6. En los ámbitos sanitarios contemporáneos, el rol del gestor enfermero es esencial para la sostenibilidad organizativa y la mejora continua del cuidado al paciente7.
El sistema de salud pública español destaca la eficiencia, que promueve indirectamente la rotatividad14, y puede repercutir negativamente en la satisfacción laboral15 y la calidad de la atención. Los estudios recientes sugieren que los gestores de enfermería españoles se enfrentan a retos importantes relacionados con su reconocimiento internacional, la implicación limitada en las decisiones estratégicas y la falta de formación continua adaptada a sus funciones reales5,16. En este contexto, la resiliencia e influencia de los directivos y gestores enfermeros son esenciales para la sostenibilidad del personal de las unidades y los sistemas sanitarios2.
La literatura identifica competencias clave, tales como la toma de decisiones basadas en la evidencia, la comunicación, la motivación, la gestión de conflictos, el manejo de los recursos, y la capacidad de influir en las políticas de salud pública2,4,5. Evaluar la capacidad y desarrollo de dichas competencias por parte de los directivos enfermeros sigue siendo crucial para la mejora continua general de las organizaciones sanitarias.
El Marco de competencias español aboga por fortalecer las competencias del liderazgo enfermero13, y la literatura actual subraya consistentemente la dificultad de evaluarlas debido a la falta de herramientas de evaluación amplias y específicas17,18. Además, los estudiantes de enfermería aspiran raramente a los roles gestores, debido en parte a la preparación insuficiente en esta área2 que socava el desarrollo de una fuerza laboral enfermera futura equipada para el liderazgo. Esto destaca la necesidad de estimular el debate alrededor del fortalecimiento del liderazgo y la gestión de la educación2,8.
Solo se ha encontrado un número limitado de instrumentos validados en la literatura. Filomeno et al. identificaron 10 escalas para medir las competencias del gestor enfermero a diferentes niveles jerárquicos4. Muchas de ellas abordan solamente áreas específicas tales como el liderazgo transformacional, la comunicación o el clima organizativo4. Dichas herramientas presentan una gran heterogeneidad conceptual, pero ninguna explora todas las áreas previstas, y requieren la combinación de diversas escalas para lograr una percepción global del desempeño de las actividades gestoras.
En respuesta a esta brecha, Martins et al. desarrollaron la Escala de Percepción del Trabajo del Gestor de Enfermería (E-EPTGE)18. Dicha escala surge como herramienta sólida y amplia, e incluye 42 ítems distribuidos en ocho dimensiones clave. Esta estructura octodimensional cubre aspectos esenciales de la gestión: planificación, organización, gestión y control; práctica profesional, ética y legal; gestión de la calidad y seguridad; desarrollo profesional; intervención y asesoramiento en las políticas; calidad del seguro de enfermedad; coordinación de la formación práctica y gestión de las actividades enfermeras18.
El instrumento ha revelado una fiabilidad interna y una validez estructural excelentes18, permitiendo evaluar las actividades gestoras desde una perspectiva amplia e integrada en diferentes contextos portugueses18,19. La E-EPTGE se ha traducido y validado previa y subsiguientemente para la realidad española y está actualmente en proceso de publicación. Fue seleccionada porque aporta una evaluación amplia e integrada de la práctica gestora, cubriendo ocho dimensiones esenciales de la gestión enfermera, y habiendo demostrado la versión original unas propiedades psicométricas sólidas18. Este amplio enfoque es útil para captar la naturaleza multifacética de los roles directivos enfermeros. Por tanto, el objetivo del presente estudio es explorar las percepciones de los gestores enfermeros sobre sus actividades profesionales mediante la aplicación de la E-EPTGE en español.
MétodosDiseño y ámbito del estudioSe realizó un estudio transversal descriptivo-correlacional para explorar las percepciones de los gestores de enfermería españoles sobre las actividades gerenciales, entre diciembre de 2024 y abril de 2025. La aprobación ética fue otorgada por el comité de ética local español (Ref. 041.10.2024). Se obtuvo consentimiento informado de todos los participantes, siguiendo la Declaración de Helsinki. La participación fue voluntaria, anónima y confidencial.
Participantes y muestreoConsiderando la falta de datos oficiales publicados sobre cuántos de ellos ostentaban realmente posiciones de gestión, se estima que una baja proporción de este grupo realiza funciones gestoras y solo una minoría alcanza posiciones directivas, reduciendo significativamente el universo de nuestra muestra.
Para identificar nuestra muestra estratégicamente, se realizó un proceso de muestreo tipo bola de nieve no probabilístico, a través de las redes sociales, en colaboración con la Asociación Española de Gestores de enfermería y el Consejo General de Enfermería de España, organizaciones que difundieron y validaron el alcance de la investigación, garantizando que los profesionales diana se encontraban en posiciones gestoras, mediante la inclusión de criterios específicos (rol actual y años de experiencia de gestión), garantizando la elegibilidad de los participantes.
El hipervínculo de la encuesta incluyó un formulario de consentimiento informado libre y virtual, una descripción del estudio y los criterios de inclusión (rol de gestión/liderazgo enfermero actual más ≥ 1 año de experiencia de gestión). También incluyó las características demográficas (sexo, edad, nivel educativo, años de experiencia enfermera profesional, años de experiencia de gestión, ámbito de la organización sanitaria, y rol gestor actual), así como a E-EPTGE.
Medición de la percepción enfermera sobre las actividades gestorasLa E-EPTGE fue desarrollada por Martins et al. en 202118. Dicha escala está organizada en ocho dimensiones: planificación, organización, gestión y control; práctica profesional, ética y legal; gestión de la calidad y seguridad; desarrollo profesional; intervención y asesoramiento en las políticas; calidad del seguro de enfermedad; coordinación de la formación práctica y gestión de las actividades enfermeras. Se compone de 42 ítems distribuidos entre las dimensiones, representando cada ítem una actividad individual de gestión enfermera. Cada ítem fue calificado en una escala Likert de 4 puntos (1=nunca; 2=a veces; 3=muy a menudo; 4=siempre), produciendo puntuaciones totales y de cada subescala18. El instrumento original garantizó un valor alfa de Cronbachs de 0,95018 y fue traducido, adaptado culturalmente y validado, reteniendo todos los ítems y dimensiones de la escala original, conforme a las guías internacionales para la realidad española de un estudio previo, actualmente en proceso de publicación.
ResultadosMuestra y caracterizaciónEn total participaron en el estudio 140 gestores de enfermería. Considerando la falta de datos oficiales definitorios del número total de gestores o supervisores de enfermería en España, y considerando también una cifra nacional estimada inferior a 2.500, la presente muestra puede representar una proporción significativa de esta población diana. Además, aunque la E-EPTGE incluye 42 ítems, el tamaño muestral entra dentro del rango comúnmente aceptado para el análisis factorial exploratorio (AFE). En virtud de la literatura metodológica, se considera aceptable un ratio sujeto-ítem de 3:1 a 5:1, siendo normalmente suficientes las muestras que comprenden entre 100 y 200 participantes para producir soluciones factoriales estables en la investigación descriptiva y correlacional20,21.
La muestra fue predominantemente femenina (81,4%), estando la mayoría comprendida entre 41 y 50 años (45,7%). Muchos participantes poseían un título de Máster (51,4%), seguido de los títulos de Licenciatura (41,4%) y Doctorado (7,2%). En cuanto a la experiencia profesional, el 45,8% tenía entre 21 y 30 años de experiencia enfermera, y el 72,9% tenía hasta 10 años de experiencia gestora. La mayoría trabajaba en el ámbito hospitalario (87,2%), estando menos representados la atención primaria (2,1%) y los centros de atención a mayores (1,4%). Los roles actuales incluyeron Supervisor/a (55%), Gestor/a (35%) y Director/a o Subdirector/a (8,6%). Se pueden encontrar las características completas de la muestra en la tabla 1.
Caracterización de la muestra
| Variables | N | % |
|---|---|---|
| Sexo (n=140) | ||
| Varón | 26 | 18,6% |
| Mujer | 114 | 81,4% |
| Grupos de edad (n=140) | ||
| 20-30 | 8 | 5,7% |
| 31-40 | 27 | 19,3% |
| 41-50 | 64 | 45,7% |
| 51-60 | 29 | 20,7% |
| <60 | 12 | 8,6% |
| Nivel educativo (n=140) | ||
| Licenciatura | 58 | 41,4% |
| Máster | 72 | 51,4% |
| Doctorado | 10 | 7,2% |
| Años de experiencia profesional (n=140) | ||
| Hasta 10 años | 17 | 12,1% |
| Entre 11 y 20 años | 31 | 22,1% |
| Entre 21 y 30 años | 64 | 45,8% |
| Más de 31 años | 28 | 20% |
| Experiencia de gestión (n=140) | ||
| Hasta 10 años | 102 | 72,9% |
| Entre 11 y 20 años | 29 | 20,7% |
| Entre 21 y 30 años | 7 | 5,0% |
| Más de 31 años | 2 | 1,4% |
| Contexto laboral (n=140) | ||
| Atención primaria | 3 | 2,1% |
| Hospital | 122 | 87,2% |
| Centro de atención a ancianos | 2 | 1,4% |
| Otro | 13 | 9,3% |
| Rol actual (n=140) | ||
| Supervisor | 77 | 55% |
| Gestor | 49 | 35% |
| Subdirector | 3 | 2,1% |
| Director | 9 | 6.5% |
| Colaborador universitario /Profesor | 2 | 1,4% |
Se evaluó mediante E-EPTGE el desempeño de las actividades de gestión. El instrumento psicométrico demostró una consistencia interna excelente (α=0,961) con varianzas de los ítems que fluctuaron de 0,293 a 0,962, sugiriendo una buena sensibilidad. Se encontró una media global de los ítems de 3,19 y una media individual de las dimensiones que osciló de 2,70 a 3,54, indicando un alto compromiso con las actividades gestoras.
Muchos respondedores indicaron que desempeñaron «siempre» o «muy a menudo» las actividades de gestión esenciales de todas las dimensiones. Las dimensiones de desempeño de las actividades que más puntuaron fueron «Práctica profesional, ética y legal», reportando más del 90% de los gestores que respetan regularmente los valores del paciente y del personal (M=3,54, DE=0,541), salvaguarda de la privacidad del paciente y el respeto individual (M=3,48, DE=0,605), y promueve la toma de decisiones clínica (M=3,24, DE=0,685), y «Organización, gestión y control de la organización», donde el 94,3% de los respondedores reportó que supervisa con frecuencia la prestación del cuidado (M=2,89, DE=0,750) y promueve el espíritu y la cohesión del equipo (M=3,49, DE=0,606).
Por contra, la dimensión «Intervención y asesoramiento en las políticas» reflejó el menor nivel de compromiso, con un 43,5% (n=61) de respondedores con poca o nula participación en la definición e implementación de la política sanitaria institucional (M=2,70, DE=0,862). Aunque ligeramente menos frecuentes que otras dimensiones, los ítems de participación en la planificación estratégica (78,5%, n=110) y el desarrollo del proyecto departamental (77,8%, n=109) siguieron calificándose predominantemente como actividades desempeñadas «muy a menudo» o «siempre». Véanse las puntuaciones de las actividades generales de E-EPTGE en la tabla 2.
Puntuaciones de las actividades de E-EPTGE
| Nunca | A veces | Muy a menudo | Siempre | |||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Dim | A* | Como Gestor/a/Director/a usted… | N° | % | N° | % | N° | % | N° | % |
| Planificación, organización, gestión y control | A1 | Supervisa la prestación de cuidados programados. | 4 | 2,9 | 36 | 25,7 | 72 | 51,4 | 28 | 20,0 |
| A2 | Desarrolla planes de mejora continua de la calidad. | 1 | 0,7 | 26 | 18,6 | 81 | 57,9 | 32 | 22,9 | |
| A3 | Asiste al cambio de turno. | 17 | 12,1 | 37 | 26,4 | 49 | 35,0 | 37 | 26,4 | |
| A4 | Evalúa el desempeño enfermero. | 5 | 3,6 | 16 | 11,4 | 70 | 50,0 | 49 | 35,0 | |
| A5 | Crea, respalda y desarrolla la cohesión, el espíritu de equipo y la atmósfera en el trabajo, manejando conflictos. | 0 | 0,0 | 8 | 5,7 | 56 | 40,0 | 76 | 54,3 | |
| A6 | Promueve el compromiso y la motivación del equipo (visión global). | 2 | 1,4 | 2 | 1,4 | 63 | 45,0 | 73 | 52,1 | |
| A7 | Garantiza la planificación, organización, coordinación y evaluación de los servicios de apoyo a la calidad. | 4 | 2,9 | 12 | 8,6 | 76 | 54,3 | 48 | 34,3 | |
| A8 | Actúa como formador/a del equipo multidisciplinar e intradisciplinar. | 1 | 0,7 | 30 | 21,4 | 68 | 48,6 | 41 | 29,3 | |
| A9 | Promueve y evalúa la satisfacción del personal enfermero y de otro tipo. | 4 | 2,9 | 25 | 17,9 | 78 | 55,7 | 33 | 23,6 | |
| A10 | Crea y preserva las condiciones laborales del equipo cooperativo. | 2 | 1,4 | 12 | 8,6 | 68 | 48,6 | 58 | 41,4 | |
| Práctica profesional, ética y legal | A11 | Se preocupa de los valores del personal enfermero y de los pacientes. | 0 | 0,0 | 3 | 2,1 | 58 | 41,1 | 79 | 56,4 |
| A12 | Debate con el equipo las cuestiones éticas relacionadas con el cuidado. | 1 | 0,7 | 16 | 11,4 | 79 | 56,4 | 44 | 31,4 | |
| A13 | Controla la privacidad del paciente y el respeto de la individualidad. | 0 | 0,0 | 8 | 5,7 | 57 | 40,7 | 75 | 53,6 | |
| A14 | Garantiza las condiciones legales para la práctica de cuidados y profesional. | 0 | 0,0 | 8 | 5,7 | 61 | 43,6 | 71 | 50,7 | |
| A15 | Debate las decisiones sobre cuidados con el personal enfermero. | 2 | 1,4 | 15 | 10,7 | 84 | 60,0 | 39 | 27,9 | |
| A16 | Promueve la toma de decisiones clínica. | 2 | 1,4 | 14 | 10,0 | 73 | 52,1 | 51 | 36,4 | |
| Gestión de la calidad y seguridad | A17 | Aporta y garantiza los medios y recursos necesarios para la prestación de cuidados. | 1 | 0,7 | 4 | 2,9 | 76 | 54,3 | 59 | 42,1 |
| A18 | Contribuye al desarrollo de buenas prácticas mediante los recursos materiales adecuados usados por la unidad. | 2 | 1,4 | 7 | 5,0 | 67 | 47,9 | 64 | 45,7 | |
| A19 | Garantiza entornos seguros identificando y gestionando riesgos e introduciendo acciones correctivas. | 1 | 0,7 | 7 | 5,0 | 70 | 50,0 | 62 | 44,3 | |
| A20 | Maneja las situaciones clínicas graves de los pacientes, familiares y del equipo. | 7 | 5,0 | 22 | 15,7 | 60 | 42,9 | 51 | 36,4 | |
| A21 | Coordina la selección del personal y el proceso de integración a la vez que asume un rol de referencia. | 2 | 1,4 | 9 | 6,4 | 77 | 55,0 | 52 | 37,1 | |
| A22 | Toma decisiones que garanticen la mejor atención a los pacientes. | 2 | 1,4 | 9 | 6,4 | 69 | 49,3 | 60 | 42,9 | |
| A23 | Adapta los recursos materiales a las necesidades, considerando el ratio coste-beneficio | 0 | 0,0 | 17 | 12,1 | 65 | 46,4 | 58 | 41,4 | |
| Professional development | A24 | Promueve la enfermería basada e la evidencia. | 1 | 0,7 | 21 | 15,0 | 53 | 37,9 | 65 | 46,4 |
| A25 | Promueve la formación formal e informal del personal. | 2 | 1,4 | 7 | 5,0 | 63 | 45,0 | 68 | 48,6 | |
| A26 | Anima a la autoformación del personal enfermero. | 0 | 0,0 | 10 | 7,1 | 52 | 37,1 | 78 | 55,7 | |
| A27 | Aporta oportunidades prácticas de reflexión para promover el compromiso del personal con la gestión de sus propias competencias. | 3 | 2,1 | 36 | 25,7 | 64 | 45,7 | 37 | 26,4 | |
| Asesoramiento en las políticas | A28 | Participa en la definición e implementación de políticas sanitarias Institucionales. | 9 | 6,4 | 52 | 37,1 | 51 | 36,4 | 28 | 20,0 |
| A29 | Participa en la planificación estratégica de la unidad. | 4 | 2,9 | 26 | 18,6 | 73 | 52,1 | 37 | 26,4 | |
| A30 | Elabora informes de servicio | 8 | 5,7 | 36 | 25,7 | 61 | 43,6 | 35 | 25,0 | |
| A31 | Desarrolla y emprende proyectos departamentales, implicándose e implicando al personal en dichas acciones. | 1 | 0,7 | 30 | 21,4 | 71 | 50,7 | 38 | 27,1 | |
| A32 | Participa en grupos y comités de trabajo en el campo de la gestión del riesgo clínico y no clínico. | 4 | 2,9 | 31 | 22,1 | 59 | 42,1 | 46 | 32,9 | |
| Cobertura de la calidad de los cuidados | A33 | Analiza los riesgos del paciente relacionados con las condiciones de los cuidados y de la unidad. | 3 | 2,1 | 18 | 12,9 | 84 | 60,0 | 35 | 25,0 |
| A34 | Garantiza la contratación segura del personal de acuerdo con los estándares de calidad profesional. | 4 | 2,9 | 11 | 7,9 | 79 | 56,4 | 46 | 32,9 | |
| A35 | Analiza y evalúa la calidad de los cuidados prestados e implementa acciones correctivas. | 2 | 1,4 | 22 | 15,7 | 64 | 45,7 | 52 | 37,1 | |
| A36 | Desarrolla, aplica, evalúa y actualiza procedimientos para guiar el manejo de equipos y materiales. | 1 | 0,7 | 17 | 12,1 | 69 | 49,3 | 53 | 37,9 | |
| Coordinación de la formación práctica | A37 | Organiza y promueve reuniones de enfermería. | 3 | 2,1 | 20 | 14,3 | 74 | 52,9 | 43 | 30,7 |
| A38 | Aporta orientación sobre los cuidados más complejos. | 3 | 2,1 | 23 | 16,4 | 77 | 55,0 | 37 | 26,4 | |
| A39 | Garantiza procedimientos de comunicación entre el personal y otros colaboradores. | 4 | 2,9 | 14 | 10,0 | 74 | 52,9 | 48 | 34,3 | |
| Gestión de actividades enfermeras | A40 | Calcula el personal enfermero necesario de acuerdo con las condiciones del servicio. | 3 | 2,1 | 11 | 7,6 | 55 | 39,3 | 71 | 50,7 |
| A41 | Reparte y planifica al personal en virtud de la intensidad y complejidad de los cuidados, mediante métodos predeterminados, para anticiparse al número de horas de cuidados requeridas. | 10 | 7,1 | 25 | 17,9 | 67 | 47,9 | 38 | 27,1 | |
| A42 | Asigna personal en virtud de las necesidades de los pacientes | 6 | 4,3 | 19 | 13,6 | 58 | 41,4 | 57 | 40,7 | |
Se aplicaron estadísticas inferenciales (pruebas de Mann-Whitney y Kruskal-Wallis) para explorar las diferencias en cuanto a las variables demográficas, no encontrándose diferencias estadísticamente significativas en lo referente a sexo, ámbito laboral, categoría profesional o rol gestor. Sin embargo, el grupo de edad y los años de experiencia gestora indican diferencias estadísticamente significativas en diversas dimensiones (p <0,05). En cuanto al grupo de edad, las ocho dimensiones de la escala mostraron una variación estadísticamente significativa en las categorías de edad, observándose los valores p más bajos para «Gestión de las actividades de enfermería» (p=0,004) y «Coordinación de la formación práctica» (p=0,006).
Se realizaron comparaciones directas post hoc tras la revelación significativa de la prueba de Kruskal-Wallis en cuanto a que los gestores de enfermería de 31 a 40 años tenían una percepción y compromiso significativamente más elevados de la «gestión de las actividades enfermeras» que aquellos de 20 a 30 años (p <0,05), según se ilustra en la figura 1. Esto puede indicar que la percepción de la competencia gestora evoluciona con el incremento de la madurez profesional y la experiencia de liderazgo.
Discusión
Los resultados reflejan un compromiso fuerte con las actividades relacionadas con la gestión que están directamente asociadas a las competencias avanzadas de liderazgo enfermero. Los datos sugieren que la E-EPTGE capta adecuadamente la amplitud de las responsabilidades de los gestores de enfermería dentro de entornos sanitarios complejos. La elevada puntuación media global (M=3,19) y la consistencia interna excelente (α=0,961) respaldan su solidez psicométrica, que es consistente con los hallazgos precedentes18,19. Dichos resultados coinciden también con las recomendaciones de los organismos internacionales, que destacan el fortalecimiento del liderazgo enfermero como esencial para la mejora de la calidad de la atención22,23.
Los hallazgos sugieren también la posible evolución de las percepciones sobre competencia de la gestión con la edad y la experiencia. Se encontraron diferencias estadísticamente significativas por grupo de edad y años de experiencia de gestión (p <0,05), lo cual indicó que la madurez profesional puede incrementar la autopercepción de la competencia gestora. Dichos hallazgos son consistentes con los de estudios precedentes, que subrayan el modo en que la experiencia gestora y práctica permite una adopción más confiada de los roles gestores y las prácticas de liderazgo transformacionales16,24.
Por contra, no se encontraron diferencias estadísticamente significativas por sexo en las dimensiones de E-EPTGE. Sin embargo, este hallazgo es relevante en el debate más amplio sobre sesgo de sexo en el liderazgo enfermero. La literatura previa ha identificado consistentemente la persistencia de un «techo de cristal» que limita la progresión de las mujeres hacia los roles de liderazgo estratégico, independientemente de su competencia o experiencia profesional25.
En cuanto a las dimensiones de la escala, la «Práctica profesional ética y legal» aparece entre las dimensiones más altamente calificadas, y en particular el ítem «Muestra preocupación por los valores enfermeros y del paciente» que reveló la puntuación media más alta (M=3,54; DE=0,541), destacando una orientación ética fuerte entre los gestores de enfermería y un claro compromiso por la atención centrado en la persona. Este hallazgo fue respaldado por la investigación previa, que demuestra que el liderazgo ético y transformacional influye positivamente en la satisfacción y en la calidad del cuidado del equipo6,7.
El ítem «Anima al aprendizaje autodirigido» (M=3,49; DE=0,629) recibió también una alta calificación, destacando la importancia atribuida al desarrollo profesional continuo dentro de los equipos enfermeros. Esto es consistente con la literatura, que destaca que los gestores enfermeros no solo lideran a nivel operativo, sino que también inspiran y tutorizan, promoviendo la adquisición de competencias avanzadas entre el personal0,26.
Por contra, los respondedores demuestran un bajo compromiso con algunas actividades, como «Asiste al cambio de turno» (M=2,76; DE=0,981). La actividad que representa una tarea operativa, a pesar de ser importante, puede ser más comúnmente delegada en ámbitos sanitarios altamente estructurados, lo cual sugiere una reducción de la implicación directa de los gestores, que podría repercutir negativamente en la continuidad del cuidado y en la atención al paciente personalizada, algo esencial en el liderazgo enfermero9,26. Este hallazgo suscita un debate importante acerca del modo de equilibrar las funciones estratégicas y administrativas con la participación activa en los procesos clínicos clave.
Otro hallazgo relevante fue la menor implicación reportada en funciones estratégicas tales como «Participa en la definición e implementación de políticas sanitarias institucionales» (M=2,70; DE=0,862) «Elabora informes de servicio» (M=2,88; DE=0,852), lo cual sugiere una implicación limitada de los gestores de enfermería en la toma de decisiones a nivel institucional. Esta afirmación es consistente con los hallazgos de otros contextos internacionales, donde los gestores enfermeros están infrarrepresentados en los foros sobre la toma de decisiones estratégicas27, limitando no solo la visibilidad profesional, sino también reduciendo la influencia potencial de las perspectivas enfermeras en la gobernanza organizativa y la política sanitaria23.
Los estudios europeos apuntan a la necesidad persistente de fortalecer la visibilidad y la participación de los directivos enfermeros en la gobernanza sanitaria5,27. Sin embargo, la evidencia de una baja intervención en las políticas destaca la necesidad de reforzar la formación en liderazgo estratégico y la participación institucional, en consistencia con el Marco estratégico para los cuidados enfermeros28. A la vista de estos resultados, han surgido el desarrollo profesional continuo, la educación de postgrado y la formación en liderazgo como estrategias fundamentales para reforzar los perfiles gestores enfermeros. Las titulaciones académicas avanzadas han sido asociadas a una mejora de la toma de decisiones, mejor resolución de conflictos y mayor involucración estratégica2,6,26. Por tanto, animar a la progresión académica y al aprendizaje a lo largo de la vida puede respaldar la participación más activa en los procesos institucionales y en el desarrollo de políticas.
Los estudios previos que implementaron la E-EPTGE reflejaron hallazgos similares, y específicamente una implicación fuerte en la práctica ética, el desarrollo profesional y la planificación operativa, mientras que la participación en la política institucional y la intervención política permanecieron limitadas18,19, lo cual sugiere que la reducción de la implicación en las actividades estratégicas y políticas puede ser una dificultad común en los contextos sanitarios del sur de Europa, donde los roles directivos tienden a estar más centrados operativamente.
Desarrollar programas formativos específicos29, junto con un mayor respaldo de las escuelas de enfermería, podría mejorar la preparación en liderazgo y promover la participación activa en la toma de decisiones institucionales. Esto, a su vez, mejoraría la seguridad del paciente y la cohesión del equipo. A nivel gestor, ayudaría a posicionar la profesión dentro de los organismos de toma de decisiones, facilitando la integración de las competencias de liderazgo en los currículos de estudios enfermeros, permitiendo la vinculación de E-EPTGE a los resultados de la investigación organizativa, según lo sugerido por Wong et al.30. Además, abordar el sesgo de sexo sigue siendo esencial, ya que el «techo de cristal» sigue limitando el acceso de las enfermeras a los roles de liderazgo estratégico.
Este estudio tiene ciertas limitaciones que deben apuntarse. En primer lugar, el uso de un muestreo tipo bola de nieve a través de los medios sociales puede haber introducido un sesgo de selección, limitando potencialmente la representatividad de la muestra. En segundo lugar, el diseño transversal impide el establecimiento de relaciones causales entre las variables. Asimismo, el uso de un instrumento de autorreporte puede estar influenciado por un sesgo de deseabilidad social, particularmente para los ítems relativos a las funciones ética e institucional.
Los estudios futuros deberán explorar la relación entre las puntuaciones de E-EPTGE y los resultados clínicos u organizativos, y comparar las percepciones entre los supervisores de las unidades y los gestores de nivel medio, explorando diferentes patrones conductuales y aportando una percepción adicional sobre la aplicabilidad de la herramienta en los diferentes niveles de la gestión. Además, la investigación deberá explorar las barreras que limitan la implicación de los gestores de enfermería en la toma de decisiones estratégicas y evaluar el impacto de los programas de formación en liderazgo en el desempeño gestor.
ConclusiónLos hallazgos indican un fuerte compromiso entre los gestores de enfermería en áreas clave, tales como la práctica ética, la cohesión del equipo y la planificación organizativa, mientras se identifican también las áreas de mejora, en particular en cuanto a la implicación en políticas institucionales, así como en el reporte de estas. Las percepciones sobre competencia gestora estuvieron positivamente asociadas a la edad y la experiencia profesional, lo cual sugiere que la confianza en el liderazgo se desarrolla progresivamente a lo largo de la carrera de la persona y destaca la importancia del desarrollo profesional continuo. Estos resultados subrayan la dificultad dual que enfrentan los gestores de enfermería: mantener la excelencia operativa y ética, a la vez que se promueve su implicación en los procesos de toma de decisiones estratégicas.
La E-EPTGE demostró una fuerte validez y fiabilidad como herramienta de evaluación de las actividades de gestión enfermera, identificando las necesidades de formación y guiando las estrategias de liderazgo y de mejora de la gestión. Su aplicación respalda la toma de decisiones basadas en la evidencia, mejora la calidad de la atención, y refuerza el reconocimiento profesional y el posicionamiento estratégico de los gestores de enfermería. Sobre la base de estos hallazgos, recomendamos la promoción e integración de los directivos enfermeros en los procesos de toma de decisiones institucionales del Ministerio de Sanidad. Además, los organismos de gestión sanitaria deberán considerar la implementación de iniciativas de tutorización estructuradas, y animar a las organizaciones profesionales de enfermería a desarrollar programas de formación en liderazgo. Por último, las facultades de enfermería deberán integrar las competencias en gestión y liderazgo en los currículos universitarios y de licenciatura para preparar mejor a los líderes enfermeros futuros.
FinanciaciónFinanciación de acceso abierto provista por la UNIVERSIDAD DE SALAMANCA.
Contribución a la autoría de CRediTC.E.: Recursos, Conceptualización, Investigación, Metodología, Curación de los datos, Análisis formal, Supervisión, Validación, Redacción – borrador original, Redacción - revisión y edición.
P.S.G.: Conceptualización, Investigación, Metodología, Curación de los datos, Redacción – borrador original.
N.Q.F.: Conceptualización, Investigación, Metodología, Curación de los datos, Redacción – borrador original.
M.M.M.: Conceptualización, Metodología, Curación de los datos, Software, Análisis formal, Supervisión, Validación, Redacción – revisión y edición.
Los autores quisieran agradecer la implicación voluntaria de todos los participantes, así como a Fdz-Lasquetty Blanc, B., quien compartió amablemente la escala en sus redes sociales.
