El burnout o «síndrome del trabajador quemado» ha demostrado tener una gran importancia en el campo de las ventas. Sin embargo, no se han encontrado estudios que analicen en profundidad su opuesto, el engagement. El presente trabajo trata de profundizar en los antecedentes y efectos de un concepto integrador de ambos opuestos denominado burnout-engagement. Para ello, se realiza un estudio sobre 107 vendedores de distintos sectores. Los datos obtenidos, dado el tamaño de la muestra, son analizados mediante el sistema PLS. En lo relativo a antecedentes, los resultados demuestran una relación significativa entre el conflicto de rol y el burnout-engagement, la ambigüedad de rol y el burnout-engagement. En cuanto los efectos, se advierten relaciones significativas para el burnout-engagement y la satisfacción y el burnout-engagement y el compromiso. El conflicto trabajo-familia y familia-trabajo no han mostrado una relación significativa con el burnout-engagement, al igual que el desempeño. Finalmente, no se ha podido demostrar la capacidad moderadora de la aplicación de políticas de conciliación de la vida laboral y familiar.
Worker burnout and burnout syndrome have shown great importance in the field of sales. However, another stream of literature has focused on its opposite concept: worker engagement. The present paper deals with the antecedents and effects of an integrative concept of both opposites, named burnout-engagement. To do this, a study of 107 retailers from different sectors was developed. Given the size of the sample, the data was analyzed using the PLS system. Regarding burnout-engagement antecedents, our results show significant values for role conflict and role ambiguity. Regarding burnout-engagement effects, significant values were obtained for satisfaction and commitment. The work-family conflict and family-work conflict have not shown significant relationships with our core concept (burnout-engagement), neither performance. Finally, our model failed to demonstrate the moderating role of conciliating policies.
En una época en que la función de ventas de las empresas se ha convertido en una cuestión fundamental para su supervivencia, renace la pregunta de cómo lograr vendedores motivados e implicados que alcancen el mejor desempeño posible. Está claramente demostrado que ese desempeño está influido por aspectos emocionales (Brown et al., 1997; Churchill et al., 1985). Así, por ejemplo, los vendedores altamente motivados por su trabajo consiguen un desempeño superior (Anderson y Oliver, 1987; Chowdhury, 1993; Dubinsky et al., 1994; Walker et al.,1977). En esta línea, el presente trabajo se centra en un aspecto del estado emocional del vendedor: el burnout-engagement. Este concepto es definido por González-Romá et al. (2006) como un continuo que bascula entre dos polos opuestos: el burnout y el engagement, ambos con capacidad de actuar como antecedentes del desempeño de los vendedores.
Este trabajo añade valor a la literatura existente en tres direcciones. En primer lugar, al abordar los antecedentes y efectos de este concepto híbrido del burnout-engegement. Así, aunque son ya numerosos los estudios interesados por estudiar el burnout en los vendedores de la empresa (Babakus et al., 1999; Boles et al., 1997; Fan y Cheng, 2007; Low et al., 2001; Piercy et al., 2001; Sand y Miyazaki, 2000; Singh et al., 1994; Verbeke, 1997), no se han encontrado estudios preocupados por abordar su grado de engagement, contemplando simultáneamente los efectos de las emociones negativas (vendedor quemado con la empresa: burnout) y de las emociones positivas (vendedor enganchando a la empresa: engagement). El interés de considerar este enfoque mixto está en línea con las investigaciones realizadas en el campo de la psicología (González-Romá et al., 2006), quienes demuestran que los ítems que miden las dos dimensiones centrales del burnout (cinismo y agotamiento) y las dos dimensiones centrales del engagement (dedicación y vigor) son escalables en dos dimensiones bipolares, denominadas energía e identificación. Así, la medición del constructo híbrido de burnout-engagement, aún no investigado en el caso de los vendedores, tiene la ventaja de permitir la consideración simultánea del aspecto positivo del engagement y del aspecto negativo del burnout, reflejándose el nivel de bienestar del vendedor de forma más completa que cada uno de ellos por separado.
En segundo lugar, el estudio incorpora como novedad el papel moderador que es capaz de ejercer el hecho de que la empresa apueste o no por la conciliación laboral-familiar. Es decir, hasta qué punto los efectos del engagement-burnout sobre el vendedor se ven atenuados en empresas cuya cultura organizativa apuesta por la integración de la vida familiar en la empresa. Este aspecto ha cobrado especial interés en los últimos años, con la aparición de nuevos modelos familiares y un ámbito profesional donde el puesto de trabajo implica alguna forma de actividad fronteriza (empresa-cliente), como es el caso de los vendedores (Boles et al., 1997, 2003).
Por último, una tercera dimensión de gran valor es la relativa al estudio de una figura concreta de la empresa: los vendedores. En efecto, son abundantes los estudios que han abordado el burnout en la figura del trabajador en general (Cordes y Dougherty, 1993; Schaufeli y Bakker, 2004; Schaufeli et al., 2008; Schaufeli y Salanova, 2007; Schaufeli et al., 2002a, 2002b; Willcock et al., 2004), pero relativamente escasos los trabajos interesados en la figura del vendedor. Precisamente, en el trabajo de vendedor existe un componente interpersonal fuerte y un nivel de estrés elevado por la presión de conseguir objetivos, tratándose de un puesto fronterizo en las organizaciones (el vendedor está en estrecha relación con su empresa, los clientes y la competencia), lo que justifica la relevancia de abordar el estudio de los factores que desencadenan situaciones emocionales no deseadas en términos de burnout-engagement, así como las repercusiones que todo ello termina provocando sobre los sentimientos y las acciones de los vendedores (Low et al., 2001).
Bajo estas premisas, el presente estudio se ha desarrollado con el objetivo genérico de conocer los antecedentes y los efectos de un concepto híbrido, el burnout-engagement, así como el papel moderador que es capaz de ejercer la empresa que apueste por políticas de conciliación familiar.
2Revisión de la literatura2.1El concepto burnout-engagement2.1.1Burnout«Estar quemado» es una metáfora que hace referencia a un estado anímico de agotamiento, similar al de un fuego que se extingue o una batería que se agota (Salanova y Llorens, 2008). El constructo comienza a desarrollarse en los años setenta, a partir de los escritos de Freudenberger (1974), quien describe el síndrome como «el agotamiento de energía experimentado por los trabajadores cuando se sienten sobrepasados por los problemas de los demás». Aunque originalmente se consideró que el burnout era un síndrome propio de profesiones de servicio a las personas (Freudenberger, 1974; Maslach, 1976), en la actualidad se ha ampliado el estudio del concepto a otros grupos ocupacionales: teleoperadores, operarios de fábrica, estudiantes universitarios y, por supuesto, vendedores (Salanova et al., 2000). De acuerdo con su concepción clásica, el síndrome del trabajador quemado incluye tres componentes que conforman este constructo: agotamiento emocional, cinismo y reducida realización personal (Maslach, 1982; Maslach y Jackson, 1981; Pines y Maslach, 1980).
El agotamiento emocional se refiere a la percepción por parte del individuo de que le falta energía y sus recursos emocionales están desgastados. Este hecho le impide mantener el nivel previo de desempeño, lo que genera sentimientos de frustración y tristeza. La deshumanización o cinismo consiste en la percepción de los clientes como objetos, de modo que sus problemas o necesidades se resuelven de forma automática y despersonalizada. Finalmente, la reducida realización personal se caracteriza por la tendencia del empleado a autoevaluarse negativamente.
Algunos autores han considerado que la realización personal reducida es una dimensión más cercana a una variable de personalidad, a una forma de afrontamiento o a un antecedente del burnout, por lo que quedaría fuera del constructo (Cordes y Dougherty, 1993; Salanova y Llorens, 2008; Shirom, 2003). De acuerdo con estas aproximaciones, las dos dimensiones clave del burnout aplicado a todo tipo de trabajadores serían el agotamiento emocional y el cinismo, considerado este último como indiferencia y actitudes distantes hacia los objetivos del trabajo o su utilidad. Esta idea se apoya: a) en la baja correlación existente entre la realización reducida y los otros dos constructos (Lee y Ashforth, 1993a, 1993b), y b) en el hecho de que, mientras el cinismo se desarrolla en respuesta al agotamiento, la realización reducida parece desarrollarse de forma paralela (Leiter, 1993). De hecho, en lo relativo al proceso según el cual se desarrollan los tres componentes clásicos del burnout, no existe un consenso claro a la hora de ubicar la reducida realización personal. Una de las aproximaciones más comúnmente aceptadas en este aspecto establece que el componente primero del burnout es el agotamiento emocional, seguido del cinismo y la reducida realización personal (Maslach, 1978, 1982). Sin embargo, esta propuesta ha sido rebatida por otros autores (Lewin y Sager, 2007), y un estudio reciente elaborado por Lewin y Sager (2007) establece que el proceso según el cual se desarrollan los distintos componentes del burnout en los vendedores es claramente diferente. Así, el elemento desencadenante en el campo de las ventas no sería el agotamiento emocional, sino un descenso en la eficacia, que disminuye la realización personal, lo que incide sobre la deshumanización y el agotamiento emocional. Desde este punto de vista, una vez más podríamos hablar de la reducida realización personal como un antecedente o un desencadenante del burnout, más que como una parte del constructo.
En suma, si bien no existe consenso respecto a la secuenciación de las dimensiones del burnout, parece quedar patente que las dos dimensiones centrales, y verdaderamente relevantes en el campo de la venta personal, son la deshumanización o cinismo y el agotamiento emocional.
2.1.2EngagementTradicionalmente ubicado como el extremo opuesto al burnout (Maslach y Leiter, 1997; Maslach et al., 2001), el engagement estaría formado por los tres contrarios a los componentes del burnout: vigor frente a agotamiento emocional, dedicación frente a cinismo, y absorción frente a reducida realización personal. De tal modo, un empleado que experimenta vigor muestra altos niveles de energía y resistencia mental en el trabajo, y el deseo de invertir esfuerzo trabajando. La dedicación viene determinada por una alta implicación laboral, «junto con la manifestación de un sentimiento de significación, entusiasmo, inspiración, orgullo y reto por el trabajo». Finalmente, la absorción se da en casos de extrema concentración, «mientras se experimenta que el tiempo pasa volando, y se tienen dificultades en desconectar de lo que se está haciendo» (Salanova y Llorens, 2008).
A partir de esta conceptualización, puede distinguirse claramente el engagement de otros constructos previamente establecidos por la literatura, como el compromiso hacia la organización (que se centra en la organización, mientras que el engagement se dirige hacia el trabajo en sí mismo), la satisfacción hacia el trabajo (que no tiene en cuenta en la misma medida la relación entre el empleado y el empleo) o la dedicación en el trabajo (que se parece al componente del engagement con el mismo nombre, pero que no tiene en cuenta la energía ni la eficacia) (Maslach et al., 2001).
Cabe destacar que el último componente del engagement, la absorción, a diferencia de los otros dos, no se considera opuesto a su análogo, la reducida realización personal (González-Romá et al., 2006; Salanova y Llorens, 2008; Schaufeli y Salanova, 2007, Schaufeli et al., 2002a, 2002b). De hecho, la absorción sería una dimensión de la vinculación psicológica con el trabajo (Salanova y Llorens, 2008; Schaufeli y Salanova, 2007). En este sentido, hay que señalar que la absorción fue añadida como elemento del engagement tras la realización de 30 entrevistas en profundidad (Schaufeli et al., 2002a, 2002b), lo que sugiere que, del mismo modo que ocurría en el caso de la reducida realización personal para el burnout, podría no tratarse de una de las dimensiones centrales del engagement.
2.1.3Relación burnout-engagementRespecto a la relación entre ambos constructos, burnout y engagement, cabe apuntar la existencia de dos grandes escuelas de pensamiento explicadas con detalle en el trabajo de Bakker et al. (2005). Desde una de las escuelas, defendida por autores como Maslach y Leiter (1997, 2008), se asume que el burnout y el engagement son los opuestos de un continuum. El burnout reflejaría la erosión en el trabajo, y el engagement, la adicción al mismo. Desde este enfoque, las tres dimensiones negativas del burnout bascularían con las tres dimensiones positivas del engagement: el agotamiento con la energía, el cinismo con la involucración y la ineficacia con la eficacia. Es decir, las dimensiones de engagement son el opuesto (relacionadas perfectamente en sentido inverso) de las dimensiones del burnout.
Sin embargo, esta idea ha sido rebatida, como explican Schaufeli et al. (2002a, 2002b), desde una segunda escuela que considera que el engagement debe ser entendido como un constructo en sí mismo: el burnout y el engagement son conceptos opuestos que deben ser medidos independientemente. Estar «comprometido» requiere algo más que estar «no quemado»; se trata de que el empleado esté verdaderamente ilusionado (Salanova y Llorens, 2008). No en vano, desde este enfoque resultaría viable que en puestos de trabajo con baja responsabilidad los trabajadores no estén quemados, pero que tampoco lleguen a estar implicados y emocionados positivamente con su puesto. Es decir, su trabajo no les emociona (ni negativa, ni positivamente) (Bakker et al., 2005).
Desde el presente trabajo estamos en línea con la primera de las escuelas, al defender que ambos conceptos están entrelazados, tal y como se recoge en la propuesta de González-Romá et al. (2006). Este conjunto de autores arrojan luz sobre el dilema del constructo del engagement en relación al burnout, proponiendo una medición única. Concretamente plantean que los ítems que miden las dos dimensiones centrales del burnout (cinismo y agotamiento), y las dos dimensiones centrales del engagement (dedicación y vigor), son escalables en dos dimensiones bipolares, denominadas energía e identificación. De esta forma puede medirse en un único constructo, el burnout-engagement, ya probado y testado empíricamente en el campo de la psicología (González-Romá et al., 2006; González-Romá et al., 2006; Maslach y Leiter, 2008). Sin embargo, dicho constructo, que permite contemplar el aspecto positivo del engagement y el aspecto negativo del burnout, no ha sido investigado en el caso de los vendedores.
En suma, desde el presente trabajo se defiende, en línea con estos autores, que la unión de ambos constructos refleja el nivel de bienestar del vendedor de forma más completa que cada uno de ellos por separado, y que por tanto la investigación debe centrarse en este nuevo constructo híbrido: burnout-engagement.
2.1.4Antecedentes del burnout-engagementLa literatura ha hecho esfuerzos en el estudio de los antecedentes del síndrome del vendedor quemado. La mayoría de las investigaciones en este aspecto se centran en estudiar las relaciones entre las características del rol y el burnout, y entre las características personales y el burnout. En cambio, y como veremos más adelante, los estudios relativos a la incidencia del conflicto laboral-familiar sobre el burnout del vendedor son todavía muy escasos (Boles et al., 1997; Netemeyer et al., 1996). En la tabla 1 se presentan las principales conclusiones alcanzadas por la literatura en cuanto a los antecedentes del síndrome del vendedor quemado.
Antecedentes del burnout en vendedores
| Autor (año) | Relaciones encontradas | |
| Características del rol | ||
| Relaciones interpersonales: apoyo social | Sand y Miyazaki (2000) | Fuentes de apoyo internas a la organización reducen el burnoutAunque dos de las fuentes externas también reducen el nivel de burnout, una de ellas (la del hogar) se relacionó con el síndrome de forma positiva |
| Conflicto y ambigüedad de rol | Singh et al., 1994 | Incrementan el nivel de burnout |
| Babakus et al. (1999) | Incrementan el agotamiento emocional, sobre todo el conflicto de rol | |
| Low et al. (2001) | Incrementan el burnout. Se añade motivación intrínseca, que reduce el burnout | |
| Boles et al. (1997) | Conflicto, ambigüedad de rol, y conflicto laboral-familiar incrementan el burnout | |
| Sobrecarga de trabajo | Singh et al. (1994); Boles et al. (1997); Verbeke (1997); Piercy et al. (2001); Fan y Cheng (2007) | Incrementa el burnout |
| Demandas cuantaitativas | Chambel y Castanheira (2010) | Incrementa el nivel de los componentes centrales del burnout: agotamiento y deshumanización |
| Disonancia emocional | Chambel y Castanheira (2010) | Incrementa el nivel de los componentes centrales del burnout: agotamiento y deshumanización |
| Autonomía laboral | Chambel y Castanheira (2010) | Reduce el nivel de los componentes centrales del burnout: agotamiento y deshumanización |
| Conflicto laboral-familiar | Netemeyer et al. (1996); Boles et al. (1997) | Guarda una correlación positiva con el burnout. Incrementa el agotamiento emocional |
| Características personales | ||
| Fan y Cheng (2007) | Los hombres mostraban niveles más altos de despersonalización que las mujeres, pero ello se debía a que las condiciones de trabajo eran distintas; al igualarlas, las diferencias desaparecían | |
Elaboración propia.
Por otra parte, no se han hallado trabajos que estudien el engagement de acuerdo con los antecedentes referidos. En efecto, como vemos en la tabla, el conflicto y la ambigüedad de rol son dos antecedentes de los componentes del burnout que han sido ampliamente estudiados en el caso de la función de ventas de la empresa (Babakus et al., 1999; Boles et al., 1997; Chambel y Castanheira, 2010; Fan y Cheng, 2007; Low et al., 2001; Piercy et al., 2001; Sand y Miyazaki, 2000; Singh et al., 1994; Verbeke, 1997). Sin embargo, no se han encontrado estudios que comprueben la relación entre estos antecedentes y el engagement en el caso de los vendedores. Ello obedece a que los trabajos en esta línea son escasos incluso para los trabajadores en general. Las investigaciones realizadas en todo tipo de profesiones (ver revisión en Salanova y Llorens, 2008) se han interesado en estudiar diferencias en el nivel de engagement experimentado atendiendo a otros antecedentes, tales como la edad y el cargo (Schaufeli y Bakker, 2004), el grado de conciliación laboral-familiar (Montgomery et al., 2006), los recursos laborales y personales (Salanova et al., 2000; Schaufeli y Bakker, 2004), el contagio emocional y la autoeficacia (Llorens et al., 2007; Salanova y Schaufeli, 2004).
Nos parece particularmente interesante estudiar el modo en que el conflicto trabajo-familia y el conflicto familia-trabajo pueden afectar al nivel de bienestar burnout-engagement del vendedor. Como veremos más adelante, este aspecto ha sido ampliamente estudiado por la literatura en general (Aryee, 1993; Bacharach et al., 1991; Burke, 1988; Drory y Shamir, 1998; Greenglass y Burke, 1988; Izraeli, 1993; Kinnunen y Mauno, 1998; Netemeyer et al., 1996), pero ha recibido mucha menor atención en el ámbito de las ventas (Boles et al., 1997; Netemeyer et al., 1996). Así, la presente investigación se centra en comprobar los efectos sobre el burnout-engagement del vendedor de los cuatro antecedentes del burnout que mayor atención han recibido en la literatura: el conflicto de rol, la ambigüedad de rol; el conflicto familia-trabajo, y el conflicto trabajo-familia. A continuación pasamos a explicar las principales conclusiones obtenidas para cada uno de ellos.
2.1.5Conflicto de rol y ambigüedad de rolEl conflicto de rol consiste en una incongruencia o incompatibilidad entre las expectativas comunicadas al empleado (Kahn, 1978; Kahn et al., 1964) y las que él puede efectivamente desarrollar. La ambigüedad de rol se asocia a la necesidad de certeza y previsibilidad del empleado, especialmente en lo que concierne a sus objetivos y el modo de alcanzarlos. Ambos aspectos pueden influir en el burnout del empleado, provocando su aumento (Babakus et al., 1999; Boles et al., 1997; Low et al., 2001; Singh et al., 1994).
Concretamente, el conflicto de rol y la ambigüedad de rol han sido estudiados en la literatura sobre ventas, mostrando un efecto negativo sobre la satisfacción de los vendedores (Behrman y Perreault, 1984; Jackson y Schuler, 1985). Sin embargo, la fuerza de estas relaciones ha variado considerablemente entre estudios (Behrman y Perreault, 1984; Ford et al., 1975; entre otros). Un estudio elaborado por Singh et al. (1994) demostró la influencia positiva de ambos antecedentes (conflicto de rol y ambigüedad de rol) sobre el burnout, advirtiendo que niveles superiores de conflicto y ambigüedad de rol provocaban mayores sentimientos de burnout. Dicho estudio se abordó entre prestatarios de servicio telefónico al consumidor.
Más adelante, Babakus et al. (1999) comprobaron igualmente la influencia de ambos factores sobre el agotamiento emocional (burnout) en el ámbito de vendedores B2B de una compañía norteamericana. Los autores observaron que ambos factores eran capaces de aumentar el agotamiento emocional (burnout), si bien el conflicto de rol tenía una mayor incidencia que la ambigüedad de rol. Más recientemente, en una investigación sobre los antecedentes del constructo completo de burnout en vendedores (Low et al., 2001) se abordó el impacto del conflicto y la ambigüedad de rol, así como la motivación intrínseca, entendida como el sentimiento de reto y capacidad experimentado por el vendedor al realizar su trabajo. En la investigación, que se realizó en Australia con una muestra multisectorial, se concluyó que la motivación intrínseca era un importante antecedente negativo del burnout, aunque en menor medida que el conflicto y la ambigüedad de rol, factores que influían sobre el nivel de burnout en idéntico grado.
Si bien no se han encontrado estudios en el ámbito de la venta que comprueben la relación entre el conflicto y la ambigüedad de rol y el engagement, parece lógico suponer que, si estos antecedentes afectan al opuesto negativo de la escala de burnout-engagement (el burnout), tendrán también un impacto sobre su contrario (el engagement). No en vano, tal y como Laschinger et al. (2006) explican en el ámbito sanitario, conforme los enfermeros/as desempeñan roles de liderazgo en los que no existe conflicto, estando sus funciones claramente especificadas y no de forma ambigua, su nivel de quemazón en trabajo disminuirá considerablemente, al tiempo que mejorará su nivel de implicación (engagement) en el puesto ejercido.
En base a los comentarios vertidos en líneas previas, cabría enunciar las hipótesis siguientes:H1 Niveles altos de conflicto de rol implicarán un incremento del nivel de burnout —y un descenso en el engagement— del vendedor. Niveles altos de ambigüedad de rol implicarán un incremento del nivel de burnout —y un descenso en el engagement— del vendedor.
La definición más aceptada del conflicto trabajo-familia es la aportada por Greenhaus y Beutell (1985), según la cual se trata de «una forma de conflicto entre roles, en el que las presiones del rol familiar y el rol laboral del individuo resultan incompatibles en algunos aspectos». Greenhaus y Beutell (1985) establecen que existen distintos tipos de conflicto: a) el basado en el tiempo; b) el basado en la presión, y c) el basado en el comportamiento. El conflicto basado en el tiempo se da cuando el tiempo destinado a uno de los roles dificulta la participación en el otro rol: por ejemplo, excesivas demandas de tiempo por parte de un cliente pueden impedir a un padre vendedor acudir a recoger a sus hijos al colegio. El conflicto basado en la presión aparece cuando la presión sobre el individuo generada por uno de los roles dificulta satisfacer las demandas del otro rol; por ejemplo, esto ocurriría en el caso de una vendedora que, agotada y nerviosa por no poder alcanzar la prima del mes, no se siente capaz de jugar con sus hijos. Finalmente, el conflicto basado en el comportamiento ocurre cuando determinado tipo de comportamiento, propio de un rol, es incompatible con el comportamiento propio del otro rol; así, puede ocurrir que una empresa exija a su vendedor una actitud agresiva y resolutiva, mientras que su pareja le pida ternura, comprensión y cariño.
El conflicto laboral-familiar ha sido relacionado con situaciones de angustia personal, depresión, reducción de la satisfacción laboral, y otros problemas físicos y psicológicos (Adams et al., 1996; Allen et al., 2000; Aryee, 1992; Breaugh y Frye, 2007; Cohen y Liani, 2009; Frone et al., 1992a, 1997; Higgins y Duxbury, 1992; Karatepe y Magaji, 2008; Thomas y Ganster, 1995). En su revisión de las consecuencias del conflicto laboral-familiar, Allen et al., 2000 establecen el burnout como una de las más importantes. A pesar de ello, la relación entre el conflicto laboral-familiar y el burnout apenas ha sido estudiada en el campo de las ventas.
Una investigación interesante en este aspecto es la realizada por Boles et al. (1997), que encontraron relaciones significativas entre el conflicto laboral-familiar y el agotamiento emocional y la satisfacción laboral, lo que afecta a las intenciones del vendedor de abandonar la empresa. Más recientemente, Netemeyer et al. (2004) estudiaron los efectos del conflicto laboral-familiar, el conflicto de rol y la ambigüedad de rol sobre el estrés, el desempeño, la satisfacción laboral y la intención de abandonar la empresa de los vendedores. Descubrieron que los efectos del conflicto laboral-familiar resultaban más fuertes que los del conflicto y la ambigüedad de rol, más ampliamente estudiados por la literatura sobre ventas. Los autores referidos subrayan la importancia de realizar estudios en este campo que comparen la presencia y la ausencia de políticas de conciliación en la empresa.
Algunas investigaciones han comprobado la relación entre el conflicto de rol, la ambigüedad de rol y el conflicto laboral-familiar, estableciendo que el estrés ligado al rol es un antecedente del conflicto laboral-familiar (Bedeian et al., 1988); que los tres elementos están relacionados, aunque sin establecer cuál es antecedente de los demás (Good et al., 1996; Netemeyer et al., 1996), o que sencillamente el conflicto laboral-familiar es un antecedente del burnout (Bakker et al., 2004). En ventas, Boles et al. (1997) encontraron que los tres constructos estaban interrelacionados, y que tanto el conflicto laboral-familiar como el conflicto de rol eran antecedentes del agotamiento emocional.
En los últimos años, el conflicto laboral-familiar está siendo considerado de forma bidireccional (Byron, 2005), es decir, cuando el trabajo interfiere en la vida familiar hablaríamos de conflicto trabajo-familia, y cuando la vida familiar interfiere en el trabajo hablaríamos de conflicto familia-trabajo (Frone et al., 1997). Esta distinción merece nuestra atención por dos motivos (Byron, 2005): a) en su metaanálisis, Kossel y Okeki (1998) defendieron que en base a lo estudiado cabía distinguir entre conflicto trabajo-familia y conflicto familia-trabajo, y b) la teoría y las investigaciones más recientes sobre el tema sugieren que el conflicto trabajo-familia y el conflicto familia-trabajo podrían tener causas y efectos diferentes (Frone et al., 1992a, 1992b; Kelloway et al., 1999).
Las investigaciones en el campo de las ventas que establecen la diferencia entre estos dos conflictos son escasas. El trabajo más importante en este aspecto es el realizado por Netemeyer et al. (1996). En su investigación, cuyo objetivo era la generación de una escala de medida del conflicto trabajo-familia y familia-trabajo, se encontraron correlaciones positivas significativas entre estos dos conflictos y el burnout, entendido como agotamiento emocional, reducida realización personal y cinismo.
Una vez más, cabe considerar que, si existe una fuerte relación entre el conflicto laboral-familiar y el burnout, esta relación pueda extenderse al constructo completo de burnout-engagement, en tanto en cuanto el engagement recoge la valoración positiva de las emociones, como contrapunto del burnout, que aproxima las emociones negativas. Así se constata en la investigación realizada sobre parejas por Bakker et al. (2005). Los autores verifican que las emociones provocadas por el trabajo negativas (burnout) y las emociones positivas (engagement) se presentan de forma cruzada (conforme aumentan unas disminuyen las otras, y a la inversa). Más aún, las emociones se contagian a la pareja, poniendo de manifiesto el vínculo entre el burnout-engagement y el conflicto familia-trabajo/trabajo-familia. A partir de las investigaciones referidas cabría enunciar las dos hipótesis siguientes:H3 Niveles altos de conflicto trabajo-familia implicarán un incremento del nivel de burnout, y por lo tanto un descenso del engagement, del vendedor. Niveles altos de conflicto familia-trabajo implicarán un incremento del nivel de burnout, y por lo tanto un descenso del engagement, del vendedor.
En el estudio de las consecuencias del burnout en vendedores, las consecuencias más ampliamente estudiadas han sido actitudinales (fundamentalmente, el compromiso hacia la organización y la satisfacción con el empleo) y comportamentales (intención de abandonar la empresa, y desempeño). En la tabla 2 se muestran las conclusiones alcanzadas por las distintas investigaciones.
Consecuencias del burnout en vendedores
| Autor (año) | Componentes del burnout estudiados | Consecuencia encontrada |
| Singh et al. (1994) | Burnout | • Empeoramiento del desempeño• Resultados psicológicos negativos sobre la satisfacción con el empleo, el compromiso con la organización y la intención de dejar la empresa |
| Babakus et al. (1999) | Agotamiento emocional | • Impacto escaso sobre el desempeño• Resultados psicológicos negativos sobre la satisfacción con el empleo y el compromiso con la organización. Escaso impacto sobre la intención de abandonar la empresa |
| Boles et al. (1997) | Agotamiento emocional | • Impacto negativo sobre la satisfacción con el empleo• Impacto positivo sobre la intención de abandonar la empresa |
| Low et al. (2001) | Burnout | • Impacto negativo sobre el desempeño del vendedor• Impacto negativo sobre el compromiso hacia la organización y sobre la satisfacción con el empleo. Impacto positivo sobre la intención de abandonar la empresa |
| Rutherford et al. (2009) | Agotamiento emocional | • Impacto negativo sobre la satisfacción con el empleo, la satisfacción con la política de la empresa, con el salario y con la supervisión• Impacto negativo sobre el compromiso hacia la organización |
Elaboración propia.
La presente investigación tratará de centrarse en tres de estas consecuencias del burnout del vendedor: el compromiso, el desempeño y la satisfacción.
El compromiso hacia la organización es definido como el grado de implicación y dedicación hacia la organización. Este compromiso se caracteriza por tres factores: una fuerte creencia y aceptación de los objetivos y valores de la organización; la intención de esforzarse por la organización, y el deseo de seguir formando parte de ella (Porter et al., 1974). De acuerdo con Maslach (1982), sería natural que el burnout tuviera una relación negativa con el compromiso, dado que los profesionales que padecen burnout tienden a ver la organización de forma adversa y a distanciarse de ella (Singh et al., 1994). En esta línea, investigaciones previas han demostrado la relación negativa entre el burnout y el compromiso del vendedor (Babakus et al., 1999; Low et al., 2001; Singh et al., 1994). Así, Singh et al. (1994) comprobaron que el burnout está vinculado a resultados psicológicos negativos, tales como la satisfacción con el empleo, el compromiso con la organización y la intención de dejar la empresa. Babakus et al. (1999), por su parte, corroboraron esa misma relación, si bien su modelo solo contaba como el agotamiento emocional como único componente del burnout. Finalmente, Low et al. (2001) comprobaron que el burnout, a través de un descenso en la satisfacción laboral, afectaba al compromiso con la organización. Esta relación entre la satisfacción laboral y el compromiso con la organización ha sido ampliamente estudiada por la literatura (Babakus et al., 1999; Brown y Peterson, 1993; Low et al., 2001).
Todo ello hace pensar que el burnout-engagement puede influir sobre el nivel de compromiso de los vendedores, por lo que planteamos la siguiente hipótesis:H5 Niveles altos de burnout —y bajos de engagement— implicarán un descenso en el compromiso con la organización del vendedor.
Otra de las consecuencias del burnout estudiadas por la literatura es un descenso en el nivel de desempeño del vendedor (Babakus et al., 1999; Low et al., 2001; Schaufeli y Buunk, 2003; Singh et al., 1994). Este desempeño incluye un conjunto de acciones que contribuyen al logro de los objetivos personales y de la organización para la que trabajan (Churchill et al., 2000). Las acciones pueden consistir en el conocimiento técnico de sus productos-servicios, la adaptación de las técnicas de venta, la capacidad para trabajar en equipo, la planificación de tareas, la realización de entrevistas de venta y el seguimiento de la misma (Cravens et al., 1993; John y Weitz, 1989; Oliver y Anderson, 1994; Spiro y Weitz, 1990). Se trata de tareas sobre las que el vendedor ejerce verdadero control, independientemente del nivel de ventas alcanzado (Baldauf et al., 2002; Canales y Küster, 2008). Dadas las relaciones encontradas con el burnout, parece razonable pensar que el nivel de desempeño del vendedor puede verse afectado por el constructo híbrido engagement-burnout. Así, de acuerdo con la literatura previa (Babakus et al., 1999; Low et al., 2001; Schaufeli y Buunk, 2003; Singh et al., 1994), enunciamos la siguiente hipótesis:H6 Niveles altos de burnout —y, por tanto, bajos de engagement— implicarán un descenso en desempeño del vendedor.
La última de las consecuencias del burnout-engagement que va a estudiar esta investigación es la satisfacción del vendedor. Esta consecuencia es una de las más ampliamente estudiadas por la literatura sobre ventas acerca del burnout (Babakus et al., 1999; Boles et al., 1997; Low et al., 2001; Rutherford et al., 2009; Singh et al., 1994), y se han encontrado relaciones significativas en todos los casos. La relación entre engagement y satisfacción no ha sido estudiada previamente. Sin embargo, y como en los casos anteriores, cabe suponer que si el burnout puede afectar a la satisfacción del vendedor, tanto o más afectará el concepto híbrido burnout-engagement, que incluye los opuestos positivos a las variables agotamiento y cinismo. Por ello, planteamos la siguiente hipótesis:H7 Niveles altos de engagement —y, por tanto, bajos de burnout— mejorarán el nivel de satisfacción del vendedor.
Es lógico suponer que la aplicación de políticas de conciliación en las empresas implicará un descenso en el conflicto laboral-familiar. Así, un metaanálisis de los antecedentes del conflicto trabajo-familia (Byron, 2005) demostró que las empresas pueden reducir de forma efectiva los conflictos trabajo-familia y familia-trabajo a partir de políticas de conciliación. Las organizaciones con horarios flexibles o con compañeros y supervisores pro-conciliación presentan un menor conflicto trabajo-familia y familia-trabajo.
Otros estudios también han demostrado la importancia de una cultura pro-conciliación en la empresa. Así, Thompson et al. (1999) comprobaron que el hecho de que los trabajadores perciban un apoyo informal en relación al equilibrio de su vida laboral-familiar está fuertemente vinculado a la satisfacción laboral, el compromiso con la empresa, la intención de abandonarla y el conflicto laboral-familiar. Allen (2001) corroboró estos resultados distinguiendo entre la percepción de que la organización es pro-conciliación y la percepción de que los supervisores lo son. Más adelante, Behson (2005) comprobó que las organizaciones que dotan a sus trabajadores de autonomía en su trabajo, animan a los supervisores a apoyar a los empleados en cuestiones familiares, y no penalizan a los empleados por prestar atención a sus familias, son más proclives a contar con empleados satisfechos, menos estresados, con menor conflicto laboral-familiar y menos intención de abandonar la empresa. Por todo ello, en el presente trabajo consideramos que la existencia en la organización de políticas favorables a la conciliación tendrá un efecto moderador sobre los efectos del burnout-engagement, planteando las siguientes hipótesis:H8 Niveles altos de burnout —y por tanto niveles bajos de engagement— implicarán un descenso en el compromiso con la organización del vendedor significativamente superior en empresas que no concilian que en empresa que concilian. Niveles altos de burnout —y por tanto niveles bajos de engagement— implicarán un descenso en desempeño del vendedor significativamente superior en empresas que no concilian que en empresa que concilian. Niveles altos de burnout —y por tanto niveles bajos de engagement— implicarán un descenso en la satisfacción del vendedor significativamente superior en empresas que no concilian que en empresa que concilian.
La figura 1 muestra el conjunto de relaciones planteadas. Como se puede comprobar, el modelo incluye cuatro variables antecedentes del burnout-engagement del vendedor (conflicto de rol, ambigüedad de rol, conflicto familia-trabajo y conflicto trabajo-familia) y tres efectos (descenso del desempeño, incremento de la satisfacción e incremento del compromiso).
3Metodología3.1Recogida de información
Para lograr los objetivos definidos se procedió a aplicar una encuesta personal estructurada a vendedores, elegidos siguiendo un procedimiento de muestreo no probabilístico por conveniencia. El criterio seguido para determinar la muestra consistió en tener representados los diferentes sectores estratégicos de la Comunidad Valenciana (muebles, azulejos, juguete y calzado, entre otros). Las entrevistas se realizaron entre mayo de 2009 y mayo de 2010.
El procedimiento para la recogida de información fue un cuestionario estructurado autoadministrado, con preguntas cerradas tipo Likert de cinco puntos. El cuestionario se distribuyó personalmente (43 encuestas) y a través de internet (64 encuestas), sin que se advirtieran diferencias significativas entre ambos grupos. Este cuestionario recogió información sobre los antecedentes de estado emocional del vendedor burnout-engagement (conflicto y ambigüedad de rol, satisfacción y conflicto laboral-familiar), sus consecuencias (compromiso hacia la empresa y desempeño), el propio estado emocional burnout-engagement, y la aplicación de políticas pro-conciliación. La muestra de vendedores se diseñó en base a criterios de conveniencia, considerando empresas con diferente número de empleados a fin de contar con una representación razonable de todos los tipos de empresas: microempresas de menos de 10 empleados (23 vendedores), pequeñas empresas de entre 11 y 50 empleados (22 vendedores), empresas medianas de entre 51 y 250 empleados (19 vendedores), y grandes empresas de más de 250 empleados (43 vendedores). Esta distinción parte de la clasificación de empresas de la Unión Europea (Recomendación 2003/361/CE de la Comisión, de 6 de mayo de 2003, sobre la definición de microempresas, pequeñas y medianas empresas [Diario Oficial L 124 de 20/5/2003]). La tabla 3 refleja la distribución de la muestra según variables de clasificación.
Las escalas incluidas en el cuestionario para el análisis de los constructos han sido propuestas en base a la revisión de diferentes estudios previos (anexo 1).
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Para la evaluación del conflicto y la ambigüedad de rol se utilizaron las escalas propuestas por Rizzo et al. (1970) formadas por 8 y 6 ítems, respectivamente. Dichas escalas han sido ampliamente utilizadas en el ámbito de las ventas (Behrman y Perreault, 1984; Brown y Peterson, 1994; Menguc, 1998; Siguaw et al., 1994; Teas, 1983).
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Para la medición del conflicto laboral-familiar se empleó la escala de 10 ítems desarrollada por Netemeyer et al. (1996). Esta escala fue validada aplicándola sobre varios tipos de trabajadores, incluyendo vendedores, y ha sido utilizada posteriormente en el campo de las ventas con resultados satisfactorios (Bhuian et al., 2005).
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La satisfacción se midió utilizando la escala propuesta por Churchill et al. (1974) para medir el grado de satisfacción en el trabajo del personal de ventas. Esta escala incluye 12 ítems.
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La información acerca del compromiso hacia la empresa se recogió empleando la escala de 9 ítems propuesta por Porter et al. (1974), y posteriormente utilizada por Low et al. (2001).
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Para medir el rendimiento en ventas se ha utilizado la escala de medición del cumplimiento de los objetivos de ventas de 7 ítems que Behrman y Perreault (1982) desarrollaron en el ámbito de la venta industrial, posteriormente empleada por otros autores como Anglin et al. (1990), Cravens et al. (1993), Román et al. (2002), Spiro y Weitz (1990) y Sujan et al. (1994).
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El estado del vendedor burnout-engagement se midió a través de sus dos dimensiones: energía e identificación. Para ello se utilizaron las escalas utilizadas por González-Romá et al. (2006) en su estudio del burnout y el engagement como polos opuestos. En dicho estudio, el agotamiento y el cinismo se midieron con el Maslach Burnout Inventory-General Survey (MBI-GS, Schaufeli et al., 1996). En el MBI-GS, la escala del agotamiento incluye 5 ítems, y la del cinismo incluye 4 ítems. La información relativa al vigor y la dedicación de los empleados se midió de acuerdo con el Ultrech Work Engagement Scake (UWES, Schaufeli et al., 2002a, 2002b). Cada una de estas escalas incluye 5 ítems. Para obtener a través de estas escalas las dos dimensiones mencionadas (energía e identificación), se realizó una recodificación basada en la sustracción de los datos obtenidos en las escalas de burnout —agotamiento y cinismo— a las de identificación —vigor y dedicación—, respectivamente-. De esta forma, se obtuvieron dos escalas capaces de medir la energía y la identificación del vendedor y, por tanto, su burnout-engagement, reflejando las puntuaciones positivas un mayor grado de engagement, y las negativas un mayor grado de burnout.
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Finalmente, la aplicación de políticas de conciliación de la vida laboral y familiar se midió a partir de una serie de variables dicotómicas que enumeraban las políticas más habituales en las empresas españolas y se ofrecía la posibilidad de incluir cualquier otra que no estuviera incluida en el cuestionario. La idea era llegar a verificar las relaciones planteadas de antecedentes y efectos del burnout-engagement en dos escenarios diferentes (empresas que concilian y empresas que no concilian), y no tanto el papel de la conciliación como antecedente en el modelo de relaciones planteado
La tabla 4 refleja los detalles técnicos de la investigación, y el anexo 1, el detalle de las escalas.
Ficha técnica de la investigación
| Ámbito geográfico | Comunidad Valenciana |
| Universo | Vendedores |
| Metodología | Encuesta autoadministrada, personal (43 encuestas) y a través de internet (64 encuestas) |
| Procedimiento de muestreo | Por conveniencia |
| Tamaño muestral | 107 encuestas válidas |
| Fecha del trabajo de campo | 2009-2010 |
| Escalas (5 puntos Likert) | • Conflicto y ambigüedad de rol:Rizzo et al. (1970)• Conflicto laboral-familiar:Netemeyer et al. (1996)• Satisfacción:Churchill et al. (1974)• Compromiso hacia la empresa:Porter et al. (1974)• Rendimiento en ventas: Behrman y Perreault (1982)• Burnout-engagement:González-Romá et al. (2006) |
El análisis de los datos recogidos se efectuó en dos fases: en primer lugar, la validación del instrumento de medida, y a continuación, la estimación del modelo estructural. Para ambos análisis se empleó la técnica de regresión por mínimos cuadrados parciales (PLS), mediante el software Smart PLS (versión 2.0).
4.1Validación del instrumento de medidaPara testar la estructura factorial propuesta y verificar que los ítems cargaban en el factor correspondiente, se procedió a examinar los factores y todos sus ítems simultáneamente. Se obtuvo una estructura factorial de 8 dimensiones, en la que cada ítem cargaba de manera más elevada en su correspondiente factor (con cargas de en torno a 0,70) e inferior en el resto (con cargas inferiores a 0,4).
La fiabilidad de los constructos se analizó en base a los criterios de α de Cronbach e índice de fiabilidad compuesta (IFC), observando valores superiores a 0,7 en todos los casos. A continuación se realizó un remuestreo por bootstrapping de 500 submuestras de un tamaño igual a la muestra original, a partir del cual se estableció la significatividad de las cargas y los pesos (Sanz et al., 2008). Los indicadores no significativos fueron suprimidos del instrumento de medida. En la tabla 5 se muestran los resultados extraídos del análisis.
Fiabilidad y validez convergente
| Factor | Indicador | Carga | Valor T | α de Cronbach | Fiabilidad compuesta | AVE |
| F1. Conflicto trabajo-familia | TF1 | 0,79* | 7,22 | 0,85 | 0,89 | 0,62 |
| TF2 | 0,88* | 10,90 | ||||
| TF3 | 0,82* | 9,36 | ||||
| TF4 | 0,78* | 7,84 | ||||
| TF5 | 0,66* | 4,82 | ||||
| F2. Conflicto familia-trabajo | FT3 | 0,72* | 3,37 | 0,78 | 0,85 | 0,59 |
| FT4 | 0,89* | 8,23 | ||||
| FT5 | 0,79* | 5,28 | ||||
| F3. Conflicto de rol | CR2 | 0,81* | 17,44 | 0,78 | 0,84 | 0,52 |
| CR3 | 0,66* | 5,99 | ||||
| CR5 | 0,73* | 11,17 | ||||
| CR7 | 0,68* | 7,87 | ||||
| CR8 | 0,75* | 11,52 | ||||
| F4. Ambigüedad de rol | AR2 | 0,80* | 15,29 | 0,85 | 0,89 | 0,62 |
| AR3 | 0,73* | 10,63 | ||||
| AR4 | 0,77* | 10,97 | ||||
| AR5 | 0,83* | 15,64 | ||||
| AR6 | 0,80* | 13,30 | ||||
| F5. Energía | E1 | 0,86* | 27,49 | 0,90 | 0,93 | 0,77 |
| E3 | 0,89* | 42,53 | ||||
| E4 | 0,88* | 33,19 | ||||
| E5 | 0,90* | 55,97 | ||||
| F6. Identificación | I1 | 0,94* | 89,86 | 0,91 | 0,94 | 0,80 |
| I2 | 0,94* | 92,16 | ||||
| I3 | 0,87* | 27,18 | ||||
| I4 | 0,84* | 21,58 | ||||
| F7. Compromiso | C1 | 0,70* | 10,84 | 0,92 | 0,93 | 0,62 |
| C2 | 0,70* | 10,38 | ||||
| C3 | 0,76* | 15,71 | ||||
| C4 | 0,72* | 14,83 | ||||
| C5 | 0,86* | 29,29 | ||||
| C6 | 0,86* | 28,24 | ||||
| C7 | 0,83* | 17,52 | ||||
| C8 | 0,84* | 23,54 | ||||
| C9 | 0,80* | 18,07 | ||||
| F8. Satisfacción | ||||||
| S2 | 0,72* | 9,43 | 0,91 | 0,93 | 0,61 | |
| S3 | 0,64* | 8,43 | ||||
| S4 | 0,83* | 29,96 | ||||
| S5 | 0,82* | 16,66 | ||||
| S6 | 0,79* | 14,55 | ||||
| S9 | 0,79* | 13,76 | ||||
| S10 | 0,86* | 23,51 | ||||
| S11 | 0,66* | 8,20 | ||||
| S12 | 0,89* | 43,49 | ||||
| F9. Burnout-engagement | E1 | 0,79* | 17,57 | 0,93 | 0,94 | 0,69 |
| E3 | 0,83* | 26,88 | ||||
| E4 | 0,76* | 17,72 | ||||
| E5 | 0,87* | 30,08 | ||||
| I1 | 0,89* | 48,66 | ||||
| I2 | 0,92* | 64,16 | ||||
| I3 | 0,80* | 19,76 | ||||
| I4 | 0,76* | 14,33 | ||||
| F10. Desempeño | D1 | 0,77* | 4,60 | 0,86 | 0,89 | 0,55 |
| D2 | 0,70* | 4,18 | ||||
| D3 | 0,85* | 5,16 | ||||
| D4 | 0,69* | 3,14 | ||||
| D5 | 0,74* | 4,84 | ||||
| D7 | 0,77* | 4,96 |
Se debe hacer notar que para la validación del instrumento de medida hubo que tener especial cuidado con el constructo burnout-engagement. Este constructo, como hemos explicado con anterioridad, es una variable latente de segundo orden, cuyas dimensiones (energía e identificación) son constructos reflectivos medidos a través de 5 indicadores cada uno de ellos. Este tipo de configuración no es la más habitual en la literatura sobre marketing (Mackenzie y Podsakoff, 2003), pero sí se ha utilizado con anterioridad (Candel et al., 2008; Sánchez-Franco y Roldán, 2005; Ulaga y Eggert, 2005). Por ello, se hubo de proceder de modo que los indicadores reflejaran de forma correcta tanto el constructo burnout-engagement como las dos variables que lo componen. Esto se realizó siguiendo el método propuesto por Wold (citado en Chin et al., 2003 y en Lohmöller, 1984, denominado método de los componentes jerárquicos (hierarchical component model). En la primera etapa se estimó el modelo con los indicadores de los factores de primer orden, añadiendo todos los indicadores anteriores como indicadores del factor (constructo) de segundo orden también, de forma que los indicadores de las variables de primer orden energía e identificación eran a su vez indicadores del constructo burnout-engagement.
Una vez aclarado este punto, se procedió a la valoración de la validez convergente a través de las cargas de los indicadores, la varianza extraída promedio y los cross-loadings. Tras un primer análisis de las cargas de los indicadores, se procedió a suprimir aquellos cuya carga sobre la variable latente era inferior a 0,6. A continuación se efectuó un nuevo cálculo del algoritmo PLS y se evaluaron la varianza extraída promedio, observando que es superior a 0,5 en todos los casos, lo que refleja que más del 50% de la varianza de cada constructo es debida a sus indicadores (Cepeda y Roldán, 2004). A partir de los cross-loadings comprobamos que todos los indicadores obtuvieron mayores cargas sobre los constructos para los que fueron ideados que sobre ningún otro.
La validez discriminante se evaluó a través de la varianza extraída promedio (Fornell y Larcker, 1981), comprobando que el cuadrado de la correlación estimada entre cada par de factores fuera inferior a su AVE. Los resultados obtenidos de este análisis reflejan una alta correlación entre satisfacción e identificación, una de las variables que componen el constructo burnout-engagement. Ello hace pensar que identificación y satisfacción son variables de características similares. Este análisis queda reflejado en la tabla 6.
Instrumento de medida: validez discriminante
| Ambigüedad de rol | B-E | Compromiso | Conflicto de rol | Desempeño | Energía | Familia-trabajo | Identificación | Satisfacción | Trabajo-familia | |
| AR | 0,62 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| B-E | 0,181 | 0,69 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| C | 0,19 | 0,51 | 0,62 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| CR | 0,139 | 0,19 | 0,20 | 0,52 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| D | 0,05 | 0,04 | 0,14 | 0,01 | 0,55 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| E | 0,09 | 0,85 | 0,35 | 0,10 | 0,017 | 0,77 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| FT | 0,02 | 0,05 | 0,00 | 0,079 | 0,00 | 0,048 | 0,59 | 0 | 0 | 0 |
| I | 0,24 | 0,89 | 0,53 | 0,22 | 0,06 | 0,56 | 0,04 | 0,80 | 0 | 0 |
| S | 0,31 | 0,58 | 0,42 | 0,12 | 0,04 | 0,37 | 0,00 | 0,64 | 0,61 | 0 |
| TF | 0,00 | 0,06 | 0,02 | 0,09 | 0,00 | 0,09 | 0,08 | 0,03 | 0,01 | 0,62 |
Debajo de la diagonal en negrita: correlación estimada entre los factores.
Diagonal en negrita: raíz cuadrada de la varianza extraída.
Una vez comprobadas la validez y la fiabilidad del instrumento de medida, se realizó el análisis del modelo estructural. Una vez más, la técnica empleada fue el PLS, realizando un proceso de bootstrapping para la determinación de la significatividad. El poder predictivo del modelo estructural se evaluó a través de los R2, obtenidos mediante bootstrapping, y los Q2, extraídos a partir de un proceso de blindfolding. Se comprobó que los Q2 indicaban una capacidad predictiva del modelo suficiente, ya que en todos los casos superaban el 0. Sin embargo, uno de los valores era especialmente bajo: el correspondiente a la variable desempeño.
Los R2 reflejan la cantidad de la varianza del constructo que es explicada por el modelo. De acuerdo con el criterio establecido por Falk y Miller (1992), las R2 deben ser superiores a 0,1. Valores por debajo de esta cifra, aunque podrían seguir siendo significativos, contendrían muy poca información. En el caso de nuestra investigación, observamos que el valor del R2 para la variable desempeño es inferior al mínimo propuesto por Falk y Miller (1992). Ello se debe a que, como explicaremos más adelante, el desempeño puede deberse a otros factores no incluidos en nuestra investigación, además de al burnout-engagement. Por lo tanto, la hipótesis planteada en relación al burnout-engagement y el desempeño no tiene una capacidad predictiva suficiente, por lo que no es posible evaluar la significatividad de las relaciones causales previamente establecidas. El resto de valores cumplen con el criterio de Falk y Miller (1992).
4.3Estimación del modelo estructural considerando la moderación de la existencia de políticas de conciliación en la empresa sobre los tres efectos del burnout-engagementFinalmente, se comprobó la importancia de la aplicación de políticas de conciliación de la vida laboral y familiar como variable moderadora de la relación entre burnout-engagement y sus efectos (compromiso, desempeño y satisfacción). De tal modo, y siguiendo el sistema propuesto por Chin et al. (2003), se adicionaron las 3 moderaciones sobre el modelo global ya contrastado. Así, se incluyó el número de políticas de conciliación en el modelo, con la intención de comprobar el efecto moderador de esta variable. A continuación se volvió a realizar el bootstrapping con el fin de evaluar la significatividad de los efectos, así como el tamaño general del efecto moderador (f2), obtenido a partir de la diferencia entre las R2 de las relaciones sobre las que actúa la variable moderadora (entre burnout y desempeño, compromiso y satisfacción), antes y después de la inclusión de dicha variable.
Tal como se observa en la tabla 7, los resultados reflejan que el efecto moderador no es significativo. El tamaño general del efecto moderador (f2) de la aplicación de políticas de conciliación, es decir, la diferencia entre las R2 del modelo con y sin esta variable moderadora, refleja un efecto moderador débil en los tres casos de acuerdo con Cohen's (1988), ya que el f2 se encuentra en todos ellos entre 0,2 y 0,15. Por tanto, la importancia de la aplicación de políticas de conciliación de la vida laboral y familiar tampoco ha podido ser demostrada.
Contraste de las hipótesis
| Relación causal | Hipótesis | β estandarizados | Valor T |
| H1: Conflicto de rol→ B-E | Aceptada | –0,25b | 2,84 |
| H2: Ambigüedad de rol→ B-E | Aceptada | –0,32a | 4,09 |
| H3: Conflicto trabajo-familia→ B-E | Rechazada | –0,14 | 1,49 |
| H4: Conflicto familia-trabajo→ B-E | Rechazada | –0,08 | 0,73 |
| H5: B-E→ Compromiso | Aceptada | 0,71a | 15,12 |
| H6: B-E→ Desempeño | Rechazada | 0,21 | 1,84 |
| H7: B-E→ Satisfacción | Aceptada | 0,76a | 17,16 |
| H8: B-E* Conciliación→ compromiso | Rechazada | –0,04 | 0,31 |
| H9: B-E* Conciliación→ desempeño | Rechazada | –0,15 | 0,38 |
| H10: B-E*Conciliación→ satisfacción | Rechazada | 0,09 | 0,56 |
| R2 (burnout-engagement)=0,3018; R2 (compromiso)=0,5153; R2 (desempeño)=0,0433; R2 (satisfacción)=0,5832. Q2 (burnout-engagement)=0,1878; Q2 (compromiso)=0,3083; Q2 (desempeño)=0,0135; Q2 (satisfacción)=0,3404 | |||
ap<0,001; bp<0,01.
En lo relativo a antecedentes del burnout-engagement, los resultados obtenidos no han permitido corroborar las hipótesis 3 y 4, lo que significa que el hecho de que el vendedor sienta que existe un conflicto entre su familia y su trabajo no afecta significativamente a su burnout-engagement. Por el contrario, se ha obtenido la corroboración de otros dos antecedentes del burnout-engagement. Así, se confirma la influencia negativa y directa del conflicto y la ambigüedad de rol sobre el burnout-engagement (confirmándose las hipótesis 1 y 2). Esto significa que vendedores que sienten que se les encargan tareas sin los recursos necesarios para realizarlas, o que sus tareas no están correctamente definidas, sienten un nivel superior de burnout y menor de engagement.
En lo relativo a efectos, se ha apreciado que el burnout-engagement repercute de forma significativa sobre el compromiso de los vendedores (corroborándose H5) sobre la satisfacción (corroborándose H7) pero no sobre el desempeño (refutándose H6). Por tanto, una reducción del burnout-engagement es capaz de conseguir vendedores más comprometidos hacia la organización y más satisfechos (lo que, como se explica más adelante, tiene una serie de implicaciones muy positivas para la organización), pero no logrará que mejore su desempeño.
Finalizado el contraste, se comparó el modelo testado con otro modelo rival siguiendo la forma de proceder de otros estudios previos desarrollados en el ámbito de la venta (Roman y Iacobucci, 2010). Para tal fin, se incorporaron dos nuevas relaciones al modelo inicial: a) la relación entre la satisfacción del vendedor y su nivel de compromiso con la organización, y b) la relación entre el conflicto de rol y la ambigüedad de rol. Los estadísticos resultantes fueron todos ellos iguales o peores que los obtenidos en nuestro modelo inicial. Así, se obtuvo que los Q2 arrojaban una capacidad predictiva inferior a la del modelo estructural expuesto (a pesar de que en todos los casos se superaba el valor de 0). De hecho, todos los Q2 obtuvieron valores más bajos (o aproximados, como en el caso del compromiso y la satisfacción) que los obtenidos para el modelo original (tabla 7). Adicionalmente, se obtuvieron para el modelo rival valores inferiores para la práctica totalidad de los R2 (o equivalentes, como sucedió para los constructos compromiso y satisfacción). Este resultado aporta más solidez al modelo propuesto en el presente estudio, en la medida en que los coeficientes son iguales o peores que los del modelo contrastado en líneas previas.
5Conclusiones y limitaciones de la investigaciónEl presente trabajo tenía como objetivo contribuir a la investigación sobre el burnout-engagement de los vendedores. Para ello, el estudio ha evaluado los antecedentes y efectos de este concepto, entendido como un constructo formado por dos componentes: energía e identificación. Este objetivo se ha alcanzado a partir de una muestra de 107 vendedores españoles procedentes de empresas de distintos sectores y tamaños. La técnica empleada ha sido el PLS, que permite comprobar la validez y fiabilidad del instrumento de medida, así como la capacidad predictiva y las relaciones existentes en el modelo estructural. Los resultados obtenidos se detallan a continuación.
En primer lugar, cabe destacar que se ha comprobado la validez del instrumento de medida de las dos variables propuestas por González-Romá et al. (2006), energía e identificación, como dos componentes del constructo burnout-engagement. Si bien algunos de los indicadores han sido eliminados, se ha comprobado que, efectivamente, las escalas de vigor y agotamiento, por un lado, y de dedicación y cinismo, por otro, pueden ser codificadas de forma que representen dos opuestos de un mismo continuo. Una vez obtenidas las variables resultantes de esta codificación, energía e identificación, se obtiene el constructo burnout-engagement, que incluye la versión positiva del burnout del vendedor.
En lo relativo a antecedentes, nuestro estudio ha confirmado la existencia de una relación significativa entre el burnout-engagement y las variables relativas al rol del vendedor. Así, se ha comprobado que a mayor conflicto y ambigüedad de rol, los vendedores experimentan un nivel más elevado de burnout y, por lo tanto, menor de engagement. Estas conclusiones van en la línea de lo comprobado por anteriores investigaciones, que si bien incluían únicamente el burnout en el estudio y dejaban de lado el engagement, habían comprobado relaciones significativas entre dichas variables (Babakus et al., 1999; Low et al., 2001; Boles et al., 1997; Singh et al., 1994).
La relación entre burnout-engagement y sus antecedentes relacionados con el conflicto laboral y familiar, en cambio, no se ha podido demostrar. Pese a la existencia de investigaciones previas que comprobaban su relación con el burnout (Boles et al., 1997; Netemeyer et al., 1996), en este estudio no se ha podido establecer una relación significativa entre el conflicto trabajo-familia, el conflicto familia-trabajo y el burnout-engagement. Ello puede deberse, tal y como se recoge en el metaanálisis llevado a cabo por Crawford et al. (2010), a que en los diferentes ambientes laborales relacionados con el mundo de la venta resulta difícil generalizar tanto el impacto ejercido por las demandas (exigencias) impuestas por la empresa, como por los recursos (facilidades) concedidos. Por ejemplo, la empresa puede exigir una serie de demandas a sus vendedores que, desde un determinado prisma psicológico, aunque conlleven un cierto nivel de conflicto (familia-trabajo; trabajo-familia), pueden ser entendidas como nuevas oportunidades y retos personales (aumentando el compromiso y rebajando el burnout). Por el contrario, desde otro determinado enfoque menos aspiracional, tales demandas podrían verse como algo negativo y provocaro el efecto opuesto (disminución del engagement y aumento del burnout). Esta ambivalencia justificaría la no significatividad de las relaciones propuestas relativas al efecto conflicto trabajo-familia y al conflicto familia-trabajo sobre el constructo burnout-engagement.
Por lo que respecta a las consecuencias del burnout-engagement del vendedor, el presente estudio ha comprobado que un mayor nivel de engagement —y por lo tanto un nivel menor de burnout— incrementan la satisfacción y el compromiso de los vendedores. Este resultado refleja las conclusiones alcanzadas por otros investigadores en el caso de estudios realizados sobre distintos componentes del burnout (Babakus et al., 1999; Boles et al., 1997; Low et al., 2001; Rutherford et al., 2009; Singh et al., 1994). La relación entre el burnout-engagement del vendedor y su desempeño, en cambio, no ha podido demostrarse. Si bien algunas investigaciones anteriores habían demostrado la relación entre el burnout y el desempeño (Low et al., 2001; Singh et al., 1994), esta relación ya había dado problemas anteriormente, en el caso de la medición del desempeño y el agotamiento emocional (Babakus et al., 1999). Ello hace suponer que, posiblemente, los componentes del burnout-engagement estudiados en el presente trabajo no tengan la misma capacidad predictiva que el burnout, ya que nuestro constructo, que estudia dos de los componentes del burnout (agotamiento y cinismo) y sus opuestos en el engagement (vigor y dedicación), deja de lado uno de los componentes clásicos del burnout: la reducción de la realización personal.
Finalmente, en lo concerniente a la moderación planteada, se ha concluido la no moderación por parte de la aplicación de políticas de conciliación de la vida laboral y familiar sobre la relación entre el burnout-engagement y sus efectos. La explicación puede hallarse en que el cuestionario empleado en la presente investigación estaba centrado en el número de políticas de conciliación aplicadas por la empresa. Una evaluación más compleja de la cultura organizativa podría haber sido más eficaz en este aspecto, ya que a veces los programas de conciliación no tienen en cuenta las normas y valores organizacionales que disuaden a los empleados de utilizarlos, como la falta de apoyo por parte de los supervisores (Kofodimos, 1995; Shellenbarger, 1993). Así, aunque pueden existir diversos programas de conciliación, a veces los empleados que se acogen a ellos pueden ser juzgados de forma negativa en cuanto a su compromiso hacia la organización (Allen y Russell, 1999; Fletcher y Bailyn, 1996). Esta circunstancia podría explicar que, pese a existir políticas de conciliación, los efectos sobre la figura del vendedor no se vean significativamente reforzados, ya que la propia cultura empresarial no estimula su aplicación efectiva.
5.1Implicaciones para el campo de la dirección de ventasEstas conclusiones tienen una serie de implicaciones para el campo de la dirección de ventas. En primer lugar, los directores de ventas deben ser conscientes de que, si son capaces de reducir el conflicto y la ambigüedad de rol de sus vendedores, conseguirán que se sientan no solo menos quemados, sino más engaged. En este aspecto, resulta de vital importancia que los directores de ventas ofrezcan puestos en los que los objetivos y tareas de los vendedores sean claros, precisos y alcanzables a partir de los recursos de los que disponen. De acuerdo con el metaanálisis de Jackson y Schuler (1985), existen varias formas de reducir el conflicto y la ambigüedad de rol. Así, la ambigüedad de rol se reduce de forma significativa con una variedad suficiente de tareas y capacidades, con un incremento de la autonomía, con un mejor feedback, una mejor comprensión de los efectos del trabajo, el reconocimiento por parte de los líderes de equipo, la normalización o un aumento del poder de decisión. El conflicto de rol, por su parte, puede disminuir si se logra una mejor comprensión de los efectos del trabajo, el reconocimiento por parte de los líderes de equipo o un incremento del poder de decisión.
En segundo lugar, resulta muy remarcable que los vendedores menos quemados y más engaged demuestran una mayor satisfacción y un mayor compromiso hacia la empresa. Esto es de vital importancia para las empresas, ya que a mayor satisfacción y compromiso, menor es la intención de abandonar la empresa del vendedor (Brown y Peterson, 1993). Sin embargo, una reducción del burnout-engagement del vendedor no derivará necesariamente en una mejora de su desempeño, que deberá obtenerse a partir de estrategias diferentes.
En tercer lugar, cabe mencionar que la reducción del conflicto trabajo-familia y familia-trabajo no tiene una influencia significativa sobre el burnout-engagement, por lo que los esfuerzos que realice el director de ventas para conseguir vendedores más engaged y menos quemados deberán centrarse en otros aspectos, concretamente en los relacionados con el rol del vendedor (conflicto y ambigüedad de rol).
Finalmente, la aplicación de políticas de conciliación de la vida laboral y familiar no han demostrado tener, por sí mismas, una influencia moderadora sobre la relación entre el burnout-engagement y sus efectos. Como hemos mencionado, esto puede deberse a que estas políticas deben apoyarse en una cultura pro-conciliación en la empresa (Kofodimos, 1995; Shellenbarger, 1993). Por tanto, los directores de ventas deben tener en cuenta que la simple aplicación de políticas de conciliación no es una fórmula adecuada para reducir la incidencia del burnout-engagement sobre la satisfacción y el compromiso de sus vendedores.
5.2LimitacionesNuestro trabajo, sin embargo, no carece de limitaciones, entre las que cabe destacar el tamaño de la muestra, la utilización de una misma fuente de información (el vendedor) para medir todas las variables antecedentes y consecuencias, lo que podría derivar en un sesgo de la varianza común del método, así como el desarrollo de un estudio de carácter transversal, lo que no permite confirmar la causalidad de las relaciones. También se podría llevar a cabo un estudio más profundo del efecto moderador de la aplicación de políticas de conciliación, considerando también aspectos relativos a la cultura organizativa y al apoyo de los supervisores a la vida familiar del vendedor. Adicionalmente, se plantea el estudio de posibles relaciones entre los antecedentes considerados, así como el de los posibles efectos directos de tales antecedentes sobre los resultados abordados en la presente investigación. Junto a ello se plantea también la posibilidad de abordar el conflicto de rol y la ambigüedad de rol considerando las diferentes dimensiones que integran ambos constructos, en línea con trabajos pioneros en este ámbito (Ford et al., 1975; Rhoads et al., 1994). Finalmente, y puesto que el presente estudio se ha realizando utilizando como muestra únicamente a vendedores de la Comunidad Valenciana, consideramos muy interesante la posibilidad de evaluar en un futuro los distintos efectos que podrían tener antecedentes y consecuencias sobre vendedores de distintas áreas geográficas y países, en los que una cultura familiar diferente, por ejemplo, podría influir en los resultados.
| Conflicto familia-trabajo |
| 1. Las exigencias de mi trabajo interfieren con mi vida en casa y en familia. |
| 2. El tiempo que exige mi trabajo hace que sea difícil cumplir con mis obligaciones familiares. |
| 3. Algunas cosas que quiero hacer en casa se quedan sin hacer debido a las exigencias de mi trabajo. |
| 4. La tensión que me produce mi trabajo me dificulta cumplir con mis obligaciones familiares. |
| 5. Debido a obligaciones laborales, me veo obligado a hacer cambios de planes en las actividades familiares. |
| Conflicto trabajo-familia |
| 6. Las exigencias de mi familia o mi pareja interfieren en mis obligaciones laborales. |
| 7. Me veo obligado a dejar de hacer cosas en el trabajo porque en casa me exigen más tiempo. |
| 8. Dejo cosas pendientes en el trabajo debido a las exigencias de mi familia o mi pareja. |
| 9. Mi vida en casa interfiere en mis obligaciones en el trabajo (como llegar a la hora al trabajo, cumplir con las tareas diarias, o trabajar horas extra). |
| 10. La tensión que me produce la familia me dificulta cumplir con mis obligaciones laborales. |
| Conflicto de rol |
| 1. Tengo que hacer cosas que deberían ser hechas de forma diferente. |
| 2. Recibo una tarea sin mano de obra para realizarla. |
| 3. He de ir en contra de una regla o política a fin de realizar una tarea. |
| 4. Trabajo de forma conjunta con distintas personas que actúan de forma distinta. |
| 5. Se me piden cosas incompatibles por parte de distintas personas. |
| 6. Hago cosas que son bien vistas por unos y rechazadas por otros. |
| 7. Se me pide que haga un trabajo sin los recursos necesarios para llevarlo a cabo. |
| 8. Trabajo en cosas no necesarias. |
| Ambigüedad de rol |
| 9. Estoy seguro de la autoridad que poseo en mi trabajo. |
| 10. Tengo objetivos y metas claros y planificados para mi trabajo. |
| 11. Sé que tengo mi tiempo bien dividido para llevar a cabo mis tareas. |
| 12. Conozco mis responsabilidades en mi trabajo. |
| 13. Sé exactamente lo que se espera de mi trabajo. |
| 14. Se me explica claramente qué debo realizar en mi trabajo. |
| Satisfacción |
| 1. Mi trabajo es creativo. |
| 2. Mi trabajo es valioso. |
| 3. Tengo libertad suficiente para usar mis propios juicios. |
| 4. Mi trabajo es excitante. |
| 5. Mi trabajo me satisface. |
| 6. Estoy haciendo algo que realmente merece la pena en mi trabajo. |
| 7. No soy productivo en mi trabajo. |
| 8. Mi trabajo no es útil. |
| 9. Mi trabajo es interesante. |
| 10. Mi trabajo es desafiante. |
| 11. A menudo mi trabajo es monótono y aburrido. |
| 12. Mi trabajo me proporciona una sensación de realización. |
| Rendimiento en ventas |
| 1. Producir una elevada cuota de mercado para mi compañía en mi territorio. |
| 2. Vender aquellos productos con los márgenes más elevados. |
| 3. Generar un nivel alto de ventas. |
| 4. Generar rápidamente ventas de los nuevos productos de la empresa. |
| 5. Identificar y vender a las cuentas mayores de mi territorio. |
| 6. Producir ventas o contratos con rentabilidad a largo plazo. |
| 7. Exceder todos los objetivos de ventas de mi territorio durante el año. |
| Burnout-engagement |
| 1. Estoy emocionalmente agotado por mi trabajo. |
| 2. Estoy «consumido» al final de un día de trabajo. |
| 3. Estoy cansado cuando me levanto por la mañana y tengo que afrontar otro día en mi puesto. |
| 4. Trabajar todo el día es una tensión para mí. |
| 5. Estoy «quemado» por el trabajo. |
| 6. He perdido interés por mi trabajo desde que empecé en este puesto. |
| 7. He perdido entusiasmo por mi trabajo. |
| 8. Me he vuelto más cínico respecto a la utilidad de mi trabajo. |
| 9. Dudo de la trascendencia y valor de mi trabajo. |
| 10. En mi trabajo me siento lleno de energía. |
| 11. Puedo continuar trabajando durante largos períodos de tiempo. |
| 12. Cuando me levanto por las mañanas, tengo ganas de ir a trabajar. |
| 13. Soy muy persistente en mi trabajo. |
| 14. Soy fuerte y vigoroso en mi trabajo. |
| 15. Mi trabajo es un reto. |
| 16. Mi trabajo me inspira. |
| 17. Estoy entusiasmado con mi trabajo. |
| 18. Estoy orgulloso del trabajo que hago. |
| 19. Mi trabajo está lleno de significado y propósito. |
| Compromiso con la organización |
| 1. Estoy dispuesto a esforzarme por encima de lo esperado para ayudar a mi empresa a triunfar. |
| 2. Aceptaría realizar casi cualquier tipo de tarea para seguir trabajando para mi empresa. |
| 3. Esta empresa saca lo mejor de mí en mi trabajo. |
| 4. Realmente me importa el futuro de esta organización. |
| 5. Hablo con mis amigos de mi empresa como un sitio estupendo en el que trabajar. |
| 6. Mis valores son muy similares a los de la empresa. |
| 7. Estoy orgulloso de decir que formo parte de esta empresa. |
| 8. Me alegro de haber elegido trabajar en mi empresa, por encima de otras que me planteé en el momento de empezar. |
| 9. Esta es la mejor empresa en la que trabajar de todas las posibles. |