Factores críticos de éxito para el despliegue del mantenimiento productivo total en plantas de la industria maquiladora para la exportación en Ciudad Juárez: una solución factorial

Resumen

En este artículo se presentan los resultados de un estudio efectuado a personal relacionado con el proceso de implantación del Mantenimiento Productivo Total (MPT) en empresas de la industria maquiladora de Ciudad Juárez, Chihuahua, México. Se aplicó un Análisis Factorial para identificar los Factores Críticos de Éxito (FCE) vinculados con la implantación del MPT. El artículo inicia con la revisión del estado del arte que se llevó a cabo para la identificación de los FCE, los cuales están organizados en aspectos estratégicos y administrativos, del desarrollo del recurso humano y técnicos propios del MPT. Con esta información se construyó un instrumento para determinar los FCE en las plantas. La tercera sección describe la metodología, se valida el cuestionario y se justifica la aplicación de las pruebas estadísticas y el Análisis Factorial. La cuarta sección presenta los resultados, iniciando con la descripción del muestreo, conformado por 306 sujetos vinculados con la implantación del MPT. Se identificaron nueve factores críticos de éxito relacionados con la implantación efectiva del MPT, y se discuten sus efectos.

Abstract

This paper presents the findings of a research project applied to personnel involved in the implementation process of the Total Productive Maintenance (TPM) in manufacturing companies of the twin plant industry in Ciudad Juárez, Chihuahua, México. Its purpose is the application of Factorial Analysis to identify the Critical Success Factors (CSF) for the effective deployment of the TPM. The first section summarizes the review of the state of the art done for the identification of CSF, they are organized by their affinity to strategic and management issues, human resources and technical-operational topics of TPM; with this information a questionnaire was developed for the determination of the CSF in the plants. The third section is about the methodology, explaining the questionnaire test, its validation and application, also statistical tests are discussed. The fourth section is about the findings, the first part describes the sample and the sampling process, it also explains the application to a sample of 306 knowledgeable persons working with TPM. Nine critical success factors related to the effective implementation of the TPM were identified.

Introducción

El mantenimiento fue considerado durante mucho tiempo como una actividad de índole operativa, escasamente vinculada con el sistema administrativo de las organizaciones, sin embargo esta concepción ha cambiado. En el ambiente de una economía global, la administración del mantenimiento es una función clave que soporta las operaciones de producción de empresas manufactureras. En particular, para Muchiri (2011) el mantenimiento es la combinación de actividades de índole técnica y administrativa requeridas para mantener el equipo, las instalaciones y otros activos fijos en condiciones deseables de operación, o para restaurarlos hacia esta condición, lo cual se despliega como estrategia a través del MPT y así constituye una fuente de competitividad. Ahuja y Kamba (2008a) coinciden en su carácter estratégico, puesto que se trata de una función de vital importancia para el negocio porque incrementa la competitividad de la organización al reducir las quejas de los clientes y los niveles de inventario, aumenta la tasa de calidad de la producción, mejora el tiempo de entrega e incrementa la moral y la seguridad del empleado, lo que finalmente impacta en las ventas y la rentabilidad (Park y Han, 2001; Ahmed et al., 2005; Ahuja y Khamba, 2008b; Thomas et al., 2010). A pesar de que estas razones explican la importancia del MPT, es necesario investigar los factores que inciden en su efectividad, dado que existe evidencia empírica de que en plantas de la industria maquiladora no ha sido efectiva su implantación, y porque en la literatura no se observa una teoría con suficiente poder explicativo. Este artículo presenta la teoría de los Factores Críticos de Éxito para la implantación estratégica del MPT, continúa con la descripción de la metodología, describe los resultados y finaliza con su discusión.

Revisión de literatura

Esta sección es una breve discusión de la teoría y se comentan varios tópicos del MPT para explicarlo y caracterizarlo: inicia con los conceptos básicos del MPT y su relación con otras prácticas de manufactura, continúa con la inclusión del MPT en la teoría de la Estrategia de la Manufactura (EM), sus relaciones con las Estrategias de Innovación y Desarrollo Tecnológico (EIDT) y la Manufactura Esbelta (ME), posteriormente se discute el efecto del MPT en la competitividad como una forma de medir el éxito de su implantación, y finalmente se enlistan los FCE obtenidos en la revisión de la literatura.

Mantenimiento Productivo Total

Teeravaraprug et al. (2011) afirman que el MPT es una estrategia para responder a la demanda de un mercado competitivo en costo y calidad, estrategia que para Nakajima (1988) se despliega a través del mejoramiento de la efectividad del equipo, el establecimiento de un sistema de mantenimiento productivo, la implantación por varios departamentos, el involucramiento de los empleados y la promoción a través de actividades autónomas realizadas por grupos pequeños; debido a estas características, para Thomas et al. (2010) el MPT es una función de manufactura diseñada para maximizar la efectividad del equipo.

Relación del MPT con otras iniciativas de mejora

En la literatura existen diversos estudios sobre la implantación y efectividad del MPT relacionados con su aplicación junto a otras iniciativas, como la Administración Total de la Calidad (ATC), el Justo a Tiempo (JAT) y el Seis Sigma (SS). Por ejemplo, Al-Hassan et al. (2000) afirman que cuando se establece primero la ATC es mas rápida la implantación efectiva del MPT, si bien Konecny y Thun (2011) reportan que cuando se implanta primero el MPT, el desempeño operacional es mejor que cuando se implantan concurrentemente la ATC y el MPT, lo cual se puede explicar debido a que el MPT es un subconjunto de la ATC, según Park y Han (2001). Respecto al JAT, Thomas et al. (2010) afirman que la efectividad es mayor cuando el MPT se implanta previamente, lo que contrasta con el reporte de Cua et al. (2001) de que las empresas que han implantado conjuntamente la ATC, el JAT y el MPT tienen mejores indicadores de desempeño operacional, aunque no explican la forma para administrarlos con efectividad y, por otra parte, con el despliegue de Seis Sigma, Thomas y Gareth (2007) contribuyen a la controversia, ya que recomiendan la combinación del MPT con Seis Sigma porque también impacta positivamente en dichos indicadores. En lo que se refiere a la Manufactura Esbelta (ME), según Shah y Ward (2003) integra diversas técnicas, entre ellas el Justo a Tiempo, los Sistemas de Calidad, los Equipos de Trabajo, la Manufactura Celular y el Mantenimiento Productivo Total bajo una implantación concurrente. Finalmente, se rescata que estas técnicas han sido aplicadas ampliamente con resultados cuestionables (Bruun y Mefford, 2004), y constituyen una teoría razonable pero controversial.

Relación entre la EM, la EIDT y el MPT

Hay dos niveles de integración del MPT con las Estrategias de Manufactura (EM) y la de Innovación y Desarrollo Tecnológico (EIDT): el nivel estratégico y el nivel táctico. Bajo el primero, la Estrategia Competitiva se despliega a través de la EM y la EIDT, que convergen en el desarrollo de tecnologías propias para el diseño de equipo, con el propósito de que sus características técnicas no sean imitables por los competidores (Martínez y Escobar, 2011), incluyendo tecnologías blandas de desarrollo interno como el MPT; en el mismo sentido, Avella et al. (2001), Dangayach y Deshmukh (2006) y Gyampah y Acquaah (2008) afirman que la innovación es una prioridad competitiva porque los proyectos de innovación y desarrollo tecnológico impulsan el crecimiento de técnicas para la producción, como el MPT. En este esquema, el MPT es una tecnología blanda y elemental de la estrategia, mientras que a nivel táctico y operacional, el MPT se aplica para la adaptación o el mejoramiento de equipos genéricos y el desarrollo de competencias de manufactura (Avella et al., 2001) y, de acuerdo con Rho et al. (2001), para mejorar el desempeño organizacional; en lo táctico se puede considerar que el MPT es un medio para desplegar las EM y la de EIDT y, para que sea efectivo, es importante que exista consistencia entre la EM adoptada y las prácticas de manufactura.

De esta discusión se puede concluir que existe cierta ambigüedad en la relación de las estrategias, lo táctico y operacional con el MPT, según Houshmand y Jamshidnezhad (2006), una posible explicación es que la teoría de los sistemas de producción carece de fundamentos científicos, ya que está constituida por conocimientos empíricos, del tipo de tecnologías operativas (Bunge, 2004); en el mismo sentido Suh (1990) afirma que la aplicación de estos sistemas de manufactura responde más al desarrollo tecnológico como fuente de competitividad que a teorías derivadas del avance científico, por lo que la ciencia de los sistemas de manufactura ha quedado rezagada respecto al desarrollo de estos mismos sistemas. Estas razones justifican la necesidad de estudiar el proceso de implantación del sistema del MPT desde una perspectiva científica, con objeto de aumentar el poder explicativo de la teoría relacionada con los factores críticos involucrados en su despliegue exitoso, y para ese propósito se discute la teoría del campo en las siguientes secciones.

Relación del MPT con la competitividad

La intensificación de la rivalidad en la economía globalizada, la amenaza de la competencia global, la búsqueda de rentabilidad (Pintelon et al., 2006), además de la demanda cambiante de los mercados y los rápidos desarrollos tecnológicos (Ahuja y Khamba, 2007), ejercen fuertes presiones en las organizaciones y las impulsan a la implantación de iniciativas para incrementar la productividad, como son la Manufatura Esbelta o Seis Sigma. Aunque también hay que considerar otros factores de cambio, como el incremento en la eficiencia y la especialización interna, para satisfacer los requisitos de flexibilidad y entrega de productos al mercado (Yamashina, 1995). En virtud de estas presiones y en la búsqueda de competitividad, las empresas se ven obligadas a mejorar su desempeño organizacional (Ahuja y Khamba, 2008b) desarrollando sus competencias de manufactura (Hayes y Wheelwright, 1984; Avella et al., 2001; Dangayach y Deshmukh, 2006; Theodorou y Florou, 2008), y son estas condiciones las que impulsan la implantación del MPT porque es una fuente de ahorro y de ventaja competitiva (Chen y Meng, 2011), su efectiva administración contribuye al desempeño superior y es una importante fuente de competitividad (Garg y Deshmukh, 2006; Muchiri, 2011).

De manera estructural esto implica que el MPT es un predictor del desempeño organizacional con diversos efectos, entre ellos los financieros (Brah y Chong, 2004), el desarrollo de competencias de manufactura (Ahuja y Kamba, 2008a) y según Swanson (2001) sus efectos operacionales se observan en la mejora de cuatro prioridades competitivas —costo, calidad, tiempo de entrega y flexibilidad de la mezcla del producto— y con estos mismos efectos se miden los resultados de su implantación. Esta relación, de tipo predictor, es la que permite vincular al MPT con la efectividad, como lo reportan varios autores (McKone et al., 2001; Cua et al., 2001; Konecny y Thun, 2011). Por lo anterior se deduce que el MPT incide en la efectividad del sistema de producción, lo cual constituye la oportunidad para investigar los factores que impactan al desempeño operacional bajo el paradigma de los FCE. En la siguiente sección se exponen los FCE identificados en la revisión de la literatura.

Factores Críticos del Éxito del MPT

En general, los factores críticos del éxito son áreas que aseguran un desempeño competitivo (Leidecker y Bruno, 1984), esenciales para el logro de la misión (Caralli, 2004). Rockart y Bullen (1981) afirman que su propósito es centrar la atención en lo prioritario, como son las estrategias organizacionales (Caralli, 2004; Plant y Willcocks, 2007). En la revisión de la literatura referente a los factores relacionados con el éxito en la implantación del MPT, algunos autores los consideran FCE, mientras que otros no hacen tal distinción, solo son mencionados como actividades observadas durante el proceso de implantación, por ejemplo García et al. (2012) estudian las actividades administrativas que pueden influir en el éxito del MPT. De la revisión de la literatura se determinaron los factores, clasificados por su afinidad en tres categorías que se resumen en las Tablas 1, 2 y 3. En la Tabla 1 se encuentran los factores identificados con aspectos relacionados al proceso de planeación estratégica; en la Tabla 2 se muestran los FCE vinculados con los aspectos técnicos del MPT y, por último, en la Tabla 3 se enlistan los relacionados con el desarrollo del recurso humano.

Tabla 1.

Factores relacionados con la planeación estratégica

Factores identificados	Autores
Asesoría de Staff especializado	Swanson (1997).
Compromiso / contribución de la alta administración	Ahuja y Kamba (2008c), Ahmed et al. (2005), Chan et al. (2005), Cooke (2000), Bamber et al. (1999), Hansson y Backlund (2003), Kumar et al. (2006), Lycke (2003), Lazim y Ramayah (2010), McAdam y McGeough (2000), Park y Han (2001).
Transformaciones culturales	Ahuja y Kamba (2008c), Carannante et al. (1996), Cooke (2000), Eti et al. (2004), Park y Han (2001).
Despliegue de políticas proactivas de mantenimiento	Ahuja y Kamba (2008c), Carannante et al. (1996).
Planeación Corporativa / plan de implementación	Brah y Chong (2004), Alsyouf (2006), Chand y Shirvani (2000), Bamber et al. (1999), Eti et al. (2004), Davis (1997), Graisa y Al-Habaibeh (2011), Jonsson (1997), Lazim y Ramayah (2010), Park y Han (2001).
Liderazgo de la alta administración	Brah y Chong (2004), Fredendall et al. (1997), Lycke (2003), Lazim y Ramayah (2010).
Proceso de sensibilización / comunicación	Chan et al. (2005), Bamber et al. (1999), Eti et al. (2004), Lycke (2003), Park y Han (2001).
Selección efectiva del equipo de implementación	Chan et al. (2005), Lycke (2003).
Introducción gradual del MPT	Chan et al. (2005), Fredendall et al. (1997).
Alineación de objetivos organizacionales con el MPT	Cooke (2000), Bamber et al. (1999), Jonsson (1997).
Asignación de recursos (financieros, humanos, tiempo, sistema de recompensas)	Cooke (2000), Bamber et al. (1999), Eti et al. (2004), Davis (1997), Graisa y Al-Habaibeh (2011).

Tabla 2.

Factores relacionados con aspectos técnicos

Factores identificados	Autores
Aplicación de un sistema computarizado de administración del mantenimiento / Tecnologías de información	Bohoris et al. (1995), Brah y Chong (2004), Chand y Shirvani (2000), Thun (2008).
Mantenimiento descentralizado	Swanson (1997), Jonsson (1997).
Rutinas de mantenimiento preventivo	Ahuja y Kamba (2008c), Chinese y Ghirardo (2010), Thomas et al. (2010).
Aplicar un enfoque de mejoramiento al proceso / integración con TQM /Lean / JIT	Ahuja y Kamba (2008c), Brah y Chong (2004), Carannante et al. (1996), Al- Najjar (1996), Finlow- Bates et al. (2000), Konecny y Thun (2011), Muthu et al. (2001), Maletic et al. (2012).
Aplicar un programa de mantenimiento centrado en la confiabilidad	Ben-Daya (2000), Chan et al. (2005), Chinese y Ghirardo (2010), Van der Wal y Lynn (2002)
Aplicación integral de herramientas de Mantenimiento / Ingeniería	Blanchard (1997), Carannante et al. (1996), Al- Najjar (1996), Jonsson (1997), McAdam y McGeough (2000).
Uso y difusión de indicadores de desempeño	Carannante et al. (1996), Bamber et al. (1999), Ferrari et al. (2002), Fredendall et al. (1997).
Distribución de planta para el mantenimiento	Carannante et al. (1996).
Desarrollo de una estructura propia	Chan et al. (2005), Bamber et al. (1999), Jonsson (1997), Kumar et al. (2006).
Implementación de 5'S	Thomas et al. (2010), Gnanaguru et al. (2011).
Uso de modelos matemáticos	Lawrence (1999), Wang y Lee (2001).

Tabla 3.

Factores relacionados con el desarrollo del recurso humano

Factores identificados	Autores
Integración de todos los empleados / trabajo en equipo / cooperación	Bohoris et al. (1995), Chand y Shirvani (2000), Cooke (2000), Bamber et al. (1999), Fredendall et al. (1997), Jonsson (1997), Konecny y Thun (2011), Lycke (2003), Park y Han (2001), Rolfsen y Langeland (2012).
Entrenamiento / capacitación / educación	Swanson (1997), Ahuja y Kamba (2008c), Carannante et al. (1996), Chan et al. (2005), Eti et al. (2004), Ferrari et al. (2002), Fredendall et al. (1997), Graisa y Al-Habaibeh (2011), Konecny y Thun (2011), Lazim y Ramayah (2010), Park y Han (2001).
Involucramiento del empleado	Ahuja y Kamba (2008c), Brah y Chong (2004), Cooke (2000), Bamber et al. (1999), Fredendall et al. (1997), Thomas et al. (2010), Parida y Kumar (2006).
Selección efectiva del equipo de implementación	Chan et al. (2005), Lycke (2003).
Implementación de un sistema de sugerencias	Konecny y Thun (2011), McAdam y McGeough (2000).

En la Tabla 1 se agruparon 11 factores en los que se incluyen actividades relacionadas con la alineación estratégica del MPT en la estrategia corporativa, las contribuciones gerenciales requeridas para el despliegue del MPT, la asignación y despliegue de recursos y la comunicación previa y durante el proceso de implantación; se sigue la organización presentada por García et al. (2012).

En lo que corresponde a los aspectos técnicos del MPT, se presentan en la Tabla 2. De acuerdo con la literatura revisada, un modelo para administrar con efectividad el mantenimiento requiere de un proceso en el cual las actividades relacionadas con la identificación, planeación, programación y la ejecución del trabajo se combinen correctamente, usando indicadores pertinentes que verifiquen el desempeño previsto. Este modelo incluye algunos de los 11 factores relacionados con aspectos técnicos del MPT y se agruparon en una categoría que incluye actividades inherentes a la aplicación de diversas herramientas de ingeniería de proceso y de mantenimiento, al uso de indicadores de desempeño, a la integración con herramientas de otras iniciativas de mejora continua, al uso de tecnologías de información y al establecimiento de una estructura organizacional específica para la implantación del MPT.

En lo referente a los aspectos relacionados con el desarrollo del recurso humano, Dess y Miller (1993) afirman que el capital humano es un factor importante y que su integración es vital para el despliegue exitoso de estrategias, pero también es pertinente destacar que en la práctica, la administración del recurso humano en las empresas no es una tarea sencilla: se desea que el personal trabaje unido, en armonía, con sinergia y en un clima de trabajo que impulse el desarrollo del personal y de su empresa. Sin embargo, es difícil que las organizaciones puedan conciliar efectivamente los intereses personales con los de la misma organización; nuevamente se presenta una tarea compleja para los líderes organizacionales, debido a que la forma de vida, en lo individual, es una característica personal de la idiosincrasia de la gente. En la Tabla 3 se presentan los factores del personal.

La Tabla 3 enlista los factores identificados en varias investigaciones o estudios de caso relacionados con esta categoría; incluye actividades vinculadas con la formación y desarrollo de equipos de trabajo, la capacitación y el entrenamiento pertinente, al igual que el involucramiento del empleado. Como se puede deducir de la revisión de la literatura, existen contradicciones implícitas entre los expertos, estas ambigüedades también manifiestan que, en estado actual, no es una teoría con el suficiente poder explicativo.

Metodología

La unidad de análisis está compuesta por gerentes, ingenieros, supervisores y personal técnico relacionado con el proceso de implantación del MPT provenientes de 65 plantas de la industria maquiladora que operan en Ciudad Juárez, México. La metodología se dividió en tres etapas y en los siguientes párrafos se describe cada una de ellas.

Primera etapa: Diseño de la Encuesta

Para la identificación de los FCE relacionados con la implantación del MPT y las posibles variables observables asociadas con dichos factores se aplicaron los procedimientos descritos por Hernández et al. (1998) y Lévy y Varela (2003). De los 31 factores identificados en las Tablas 1, 2 y 3 se extrajeron a priori ocho constructos y las variables que los miden, los cuales se ajustan con los resultados del Análisis Factorial; en el Anexo 1 se describe el nombre de las variables latentes y sus correspondientes indicadores. El éxito en la implantación del MPT se midió aplicando el enfoque de McKone et al. (2001), Cua et al. (2001) y Konecny y Thun (2011), quienes relacionaron la mejora percibida en el desempeño con el costo, la entrega, la calidad y la flexibilidad con algunas dimensiones del MPT. El cuestionario se dividió en nueve secciones, donde cada sección está relacionada con un constructo y se componen con ítems que se miden en una escala de Likert de 5 puntos, para que los participantes seleccionen su percepción en relación con la frecuencia en su empresa, con cada una de las actividades representadas en las afirmaciones en cada ítem (Lévy y Varela, 2003). Las preguntas de la 1 a la 74 son respondidas en una escala ordinal del 1 al 5, donde el 1 representa que nunca se observa la actividad y el 5 indica que siempre se observa tal actividad; esta escala fue utilizada en investigaciones similares (Ahuja y Kamba, 2008a; Konecny y Thun, 2011). La sección correspondiente al constructo desempeño del MPT está estructurada por cinco ítems, el primero de ellos mide —en una escala de Lickert de 5 puntos— el nivel de acuerdo del entrevistado en la reducción del tiempo muerto posterior a la implementación del MPT; las preguntas restantes se responden en una escala ordinal, donde el 1 representa un bajo nivel del desempeño operacional en relación con la competencia y un 5 representa un nivel superior de desempeño operacional en relación con la competencia (Konecny y Thun, 2011). Finalmente, se incluye una sección para recolectar información complementaria referente al giro y tamaño de la empresa; al sexo, antigüedad y puesto del participante y, de manera opcional, el nombre de la planta encuestada.

Para comprobar la validez de contenido del cuestionario (Lévy y Varela, 2003) se consultó la opinión de seis expertos en el tema de la implantación del MPT, para determinar que cada ítem tenga relación con el constructo que pretende medir; además, fueron consultados cinco expertos con experiencia en el diseño de cuestionarios, para verificar que la redacción de la pregunta reduzca el prejuicio de respuesta. Con objeto de validar la fiabilidad del instrumento, se calculó el índice de Alfa de Cronbrach en una muestra preliminar de 30 cuestionarios, seleccionando como punto de corte un valor de 0.70 (Hair et al., 2010).

Segunda etapa: Aplicación del cuestionario a los participantes

El cuestionario se aplicó en una muestra de la Industria Maquiladora de Exportación (IME) de Ciudad Juárez, a personal con conocimiento del proceso de implantación del MPT. El perfil de los puestos incluyó a ingenieros y supervisores de mantenimiento, ingenieros de diseño y de manufactura, ingenieros “lean”, ingenieros de servicio al cliente, responsables de desarrollo de proveedores, supervisores de producción y de mantenimiento, entre otros, así como a gerentes de mantenimiento, de producción, de proyectos especiales, de calidad y, finalmente, gerentes de planta o corporativos. Para determinar el tamaño de muestra se utilizaron los criterios de Hair et al. (2010), que recomiendan al menos 100 casos para efectuar análisis estadísticos aplicando modelado con ecuaciones estructurales, y por MacCallum et al. (1999), quienes reportan que diversos estudios con muestras de al menos 200 casos que presentan comunalidades altas, ofrecen buenas soluciones factoriales. Así, se distribuyeron 400 cuestionarios, y se recolectaron 306.

Tercera etapa: Identificación de los Factores Significativos (FCE)

En esta etapa la información fue analizada con el paquete computacional SPSS 21. Se inició con un tratamiento inicial de los datos que incluyó pruebas de detección de datos extremos para identificar errores de captura, posteriormente se imputaron los datos ausentes aplicando el método de la Maximización de Valores Esperados, ya que en todas las variables observables, el porcentaje de valores perdidos fue menor a 10% (Hair et al., 2010). Para evaluar la normalidad multivariada se calculó el índice de Mardia (Costello y Osborne, 2005) con AMOS 16. Con objeto de comprobar la adecuación de la muestra para el análisis factorial fueron aplicadas las pruebas de Kaiser-Meyer-Olkin y de esfericidad de Barlett, descritas en Lévy y Varela (2003). A fin de identificar los factores significativos, se eligió el método de factores de ejes principales (Costello y Osborne, 2005), tomando como criterio de extracción los componentes con Eigenvalores superiores a la unidad, contenidos en la matriz de correlaciones de las variables (ítems) analizadas. Con el propósito de mejorar la interpretación de la matriz de correlaciones fue aplicado el método de rotación Varimax, de Lévy y Varela (2003).

Resultados

Los resultados obtenidos se exponen en los siguientes apartados, iniciando con la descripción demográfica de la muestra, seguida de los resultados del tratamiento inicial a los datos y la validación estadística de fiabilidad del instrumento, finalmente se incluye el análisis factorial efectuado para la identificación de los FCE.

Descripción demográfica de la muestra

Se recolectaron 306 cuestionarios de empleados conocedores del MPT en una población de 65 plantas de la IME; como no todos los participantes respondieron de forma completa la sección relacionada con la información correspondiente al puesto, a la antigüedad y al género, los resultados porcentuales relativos se presentan únicamente para el número de cuestionarios contestados. La información concentrada se muestra en la Tabla 4.

Tabla 4.

Perfil de los entrevistados

Característica	Núm. de casos	Porcentaje
Género
Masculino	162	82%
Femenino	36	18%
Puesto génerico ocupado
Gerente	22	12%
Ingeniero de mantenimiento o área	82	44%
Supervisor de mantenimiento o de producción	59	31%
Administrativo	6	3%
Jefe de grupo	6	3%
Técnico en mantenimiento	13	7%
Antigüedad en el puesto
Menos de 2 años	39	19%
Entre 2 y 5 años	66	35%
Entre 5 y 10 años	59	31%
Más de 10 años	29	15%

Fuente: Elaboración propia, a partir de los datos de la encuesta.

Como se puede observar, cerca de 90% de los entrevistados ocupan una posición jerárquica de mando, el restante 10% es personal operativo que ha participado en los programas de mejora continua en sus empresas, por lo cual se considera que la información obtenida es relevante para la investigación. Aproximadamente 46% de los participantes cuentan con una antigüedad mayor a 5 años, son empleados con experiencia y ocupan una posición de mando. La población de la IME es cercana a las 400 plantas (INEGI, 2009) y las empresas de la muestra son de los sectores automotriz, eléctrico, electrónico y médico, que en conjunto constituyen una fracción de 90% del empleo total de las plantas. Como se puede apreciar en la Tabla 5, 86% de los encuestados pertenecen a los sectores industriales predominantes, mencionados con anterioridad.

Tabla 5.

Distribución porcentual por sector industrial

Sector Industrial	Automotriz	Eléctrica / Electrónica	Médico	Otros	Sin Referencia
Distribución porcentual	54%	21%	11%	13%	1%

Fuente: Elaboración propia, a partir de los datos de la encuesta.

La muestra también se caracteriza con los empleados encuestados y el tamaño de las plantas donde trabajan: 92% de los encuestados son empleados de empresas que cuentan con más de 251 puestos de trabajo, 6% de los elementos de la muestra son de empresas medianas, con puestos de trabajo en el rango de 51 a 250, y 2% son de empresas pequeñas y microindustrias con una planta menor de 50, y porque esta composición porcentual es representativa de la población. Esta integración también se explica porque se desea información sobre las empresas grandes como General Motors, Toyota, Mercedez Benz, Lexmark, Toshiba y Johnson & Johnson, entre otras, que compiten intensamente en sus mercados y utilizan prácticas de clase mundial, como el MPT, para desarrollar sus competencias distintivas.

Validación de la fiabilidad del Instrumento

La validación de la consistencia interna de cada uno de los constructos identificados en la literatura se muestra en la Tabla 6.

Tabla 6.

Validación de la consistencia interna de las variables latentes

	A	B	C	D	E	F	G	H	I
Alfa de Conbrach	0.915	0.938	.846	.928	.915	.954	.944	.962	.943
ÍItem a eliminar	12 (.924)	16 (.940)	-	-	-	52 (.955)	-	-	-

A: Proceso Planeación Estratégica; B: Desarrollo del Recurso Humano; C: Distribución de planta para el MPT; D: Contribuciones Gerenciales; E: Comunicación del Proceso de Implementación; F: Técnicas Básicas del MPT; G: Prácticas de Mejora Continua; H: Estructura Propia; I: Desempeño de la empresa posterior a la implantación del MPT.

Fuente: Elaboración propia, a partir de los resultados de la encuesta.

Los valores del Alfa de Cronbach muestran, en todos los constructos, una alta fiabilidad del instrumento, ya que superan el valor mínimo recomendado de 0.75 (Lévy y Varela, 2003; Hair et al., 2010). Los valores en paréntesis indican el valor α si se elimina el ítem especificado, sin embargo no se omitieron debido a las altas correlaciones con el resto de la variables (r corregida > 0.30).

Comprobación de la adecuación de la muestra

Las pruebas de adecuación muestral de Kaiser-Meyer-Olkin y de esfericidad de Barlett fueron efectuadas con el paquete estadístico SPSS 21, la Tabla 7 muestra los valores calculados en los 306 cuestionarios.

Tabla 7.

Prueba de KMO y de esfericidad de Barlett

Medida de adecuación muestral de Kaiser-Meyer-Olkin.		.966
Prueba de esfericidad de	Chi-cuadrado aproximado	22016.763
	Gl	3081
Bartlett	Sig.	.000

Fuente: Elaboración propia, a partir de los resultados de la encuesta.

El valor obtenido de la prueba KMO es de 0.966, mayor al mínimo de 0.80 recomendado por Lévy y Varela (2003), es decir, las correlaciones parciales son pequeñas y, por lo mismo, están midiendo un mismo factor. Respecto a la prueba de esfericidad de Barlett, la significancia es cero, por ello se rechaza la hipótesis de que la matriz de correlaciones es una matriz identidad, esto implica que hay una proporción muy alta de correlaciones significativas entre las variables, pudiéndose agrupar en componentes significativos.

Análisis Factorial

En este apartado se presentan los resultados obtenidos de la aplicación del Análisis Factorial de los datos recolectados para ajustar los FCE identificados en la revisión de la literatura, disminuyendo el número de las variables que miden cada uno estos factores.

El valor del índice de Mardia de la kurtosis multivariante al conjunto de los 79 indicadores que conforman el cuestionario fue de 239.207, con un valor estandarizado de 36.997, lo que indica una desviación significativa de la normalidad multivariante; debido a ello, los factores significativos se extrajeron con el método de factorización de ejes principales (Costello y Osborne, 2005), y se aplicó el criterio de Kaiser (Hair et al., 2010) para determinar el número de factores a retener, tomando como base la matriz de correlaciones. Asimismo, fue aplicado el método de rotación Varimax para mejorar la interpretación de la solución factorial, tomando como criterio de retención saturaciones mayores a 0.5 en los factores extraídos por las variables analizadas. Los resultados de estos procedimientos se ilustran en la Tabla 8 y, como se puede apreciar, son 12 componentes los que explican aproximadamente el 71% de la varianza, sin embargo los factores 11 y 12 presentan saturaciones muy bajas, por lo que carecen de una interpretación significativa; así, se consideraron solo 10 factores que explican 68.4% de la varianza total de los datos. Los resultados de la matriz rotada, en la cual se ilustra el ítem y la carga factorial asociada, aparecen en la Tabla 9; los valores resaltados en letra itálica representan la carga factorial del ítem en el factor correspondiente.

Tabla 8.

Varianza explicada por los factores

	Eigen valor inicial			Eigen valor rotad
Núm.	Total	% Varianza	% Acumulado	Total	% Varianza	% Acumulado
1	37.863	47.928	47.928	9.004	11.398	11.398
2	3.016	3.818	51.747	6.501	8.230	19.627
3	2.594	3.284	55.030	5.323	6.738	26.366
4	2.005	2.538	57.569	5.136	6.501	32.867
5	1.670	2.113	59.682	5.087	6.439	39.306
6	1.598	2.023	61.705	4.202	5.319	44.625
7	1.505	1.906	63.610	4.041	5.115	49.740
8	1.333	1.688	65.298	3.417	4.325	54.066
9	1.244	1.574	66.872	3.259	4.126	58.191
10	1.173	1.484	68.357	3.231	4.090	62.281
11	1.097	1.388	69.745	1.960	2.482	64.762
12	1.046	1.324	71.069	.879	1.113	65.875

Fuente: Elaboración propia, a partir de los resultados de la encuesta.

Tabla 9.

Resultados de la matriz rotada

Factor	Indicadores relacionados / carga factorial
1	I6	I8	I4	I7	I9	I5	I3	I2	I1	I11
	0.689	0.670	0.658	0.656	0.654	0.652	0.649	0.630	0.610	0.542
2	I68	I66	I64	I69	I65	I67	I71	I70	I73	-
	0.604	0.602	0.565	0.558	0.556	0.530	0.525	0.517	0.503
3	I77	I78	I79	I76	I75	-	-	-	-	-
	0.789	0.774	0.701	0.688	0.620
4	I29	I30	-	-	-	-	-	-	-	-
	0.522	0.567
5	I47	I48	I49	-	-	-	-	-	-	-
	0.608	0.682	0.679
6	I15	I16	-	-	-	-	-	-	-	-
	0.606	0.737
7	I59	I60	I61	I62	I63	-	-	-	-	-
	0.742	0.655	0.604	0,546	0.503
8	I40	I41	I42	-	-	-	-	-	-	-
	0.602	0.617	0.502
9	I51	I53	I54	-	-	-	-	-	-	-
	0.529	0.665	0.678
10	I21	I22	I23	-	-	-	-	-	-	-
	0.569	0.557	0.583

Fuente: Elaboración propia, a partir de los resultados de la encuesta.

Como se puede apreciar en la Tabla 9, los factores 1, 4 y 8 coinciden con los constructos identificados a priori como Proceso de Planeación Estratégica, Distribución de planta para el MPT y Comunicación del Proceso de Implementación, respectivamente, y representan FCE. Asimismo, el Análisis Factorial coincide con la identificación a priori del constructo Desempeño de la empresa posterior a la implantación del MPT, como una variable latente que caracteriza el éxito en la implantación del MPT, el cual es representado por el factor 3. El factor 2 combina indicadores relacionados con la Aplicación de herramientas de mejora continua propias de la Administración total de la calidad, el Justo a Tiempo y algunas actividades relacionadas con la capacitación y difusión específica del MPT, a este factor se le denominó Integración del MPT con prácticas de mejora continua. Inicialmente se propuso que el constructo Técnicas Básicas del MPT integrara actividades relacionadas con el mantenimiento preventivo, la incorporación de tecnología de vanguardia al equipo de producción, la innovación para el desarrollo de nuevo equipo o la adaptación del existente, y la aplicación de un programa de 5's. Sin embargo, el Análisis Factorial separó este constructo en dos factores relevantes: el actor 5, compuesto por actividades relacionadas con la incorporación de tecnología de vanguardia al equipo de producción, y el actor 9, vinculado con la innovación para el desarrollo de nuevo equipo, o para la adaptación del ya existente.

De igual manera, los factores 6 y 10 se componen de indicadores que previamente se habían agrupado en el constructo Desarrollo del Recurso Humano, pero se separaron en dos factores distintos, que son el Mantenimiento Autónomo y el Desarrollo de Equipos de Trabajo MPT. El primero de ellos incluye actividades enfocadas en que los operadores de producción efectúen tareas relacionadas con rutinas de mantenimiento preventivo; el segundo está conformado por acciones encaminadas al desarrollo de equipos de trabajo específicos para el despliegue y seguimiento del proceso de implantación del MPT. Finalmente, al actor 7 se le denominó Integración con Clientes y Proveedores, y se compone de actividades enfocadas a vincular las necesidades de los clientes con la función del mantenimiento y el involucramiento de los proveedores en las tareas de diseño de equipo para la producción. Estos resultados muestran una adecuada consistencia con los FCE identificados en la literatura.

Para concluir con el análisis de los resultados, se inspeccionaron los residuales no redundantes entre las matrices de correlaciones observadas y reproducidas, encontrándose que 3% de ellos tienen valores absolutos mayores a 0.05, con lo cual se comprueba la calidad de la solución factorial propuesta en este estudio.

Conclusiones

En la revisión de literatura se identificaron 31 factores relacionados con la implantación del MPT, los cuales sirvieron de base para diseñar un cuestionario y discriminarlos por su impacto en empresas manufactureras de la industria maquiladora en Ciudad Juárez. Con la aplicación del Analisis Factorial se identificaron 10 constructos, nueve de ellos representan FCE y uno mide la mejora en el desempeño operacional posterior a la implantación del MPT. Los FCE identificados incluyen 40 actividades clave, que fueron agrupadas en las siguientes variables latentes:

Alineación estratégica del MPT. Esta orientación implica incorporar en la planeación estratégica de la compañía políticas explícitas para desarrollar a largo plazo el MPT, lo cual conlleva el contar con un plan de implantación propio que contenga una declaración de misión y propósitos, indicadores de desempeño, metas, tiempos de implantación, responsabilidades y un plan de reconocimientos del desempeño, para reducir la resistencia al cambio.

Integración con prácticas de mejora continua. Este factor implica la integración de herramientas contenidas en la Administración Total de la Calidad y el Justo a Tiempo como un marco de referencia que potencia la implantación del MPT. En este factor se incluyen las actividades requeridas para la capacitación y sensibilización del MPT, lo cual explica porqué estos aspectos son comunes para el despliegue del JAT y la ATC.

Distribución de planta para el MPT. En esta categoría se resaltan, por un lado, la importancia que tiene el diseño de las instalaciones para la adecuada capacidad de operación del equipo de producción y, por otro, que la distribución de la maquinaria tome en cuenta accesos, para que el mantenimiento sea fácil de efectuar. Mantenimiento Autónomo. Es uno de los principales pilares del MPT y se distingue como un FCE; implica asignarle al operario la responsabilidad del mantenimiento preventivo de la maquinaria asignada, previa capacitación.

Alineación del equipo de trabajo MPT. Este FCE se compone de acciones encaminadas a conformar un equipo de trabajo multidisciplinario y enfocado al despliegue del MPT, cuyos integrantes reúnan atributos de liderazgo y sus metas estén alineadas con el plan estratégico de implantación.

Integración con Clientes y Proveedores. Esta integración permite, para su despliegue, estrechar relaciones con los clientes a fin fr identificar sus necesidades, que deben ser consideradas durante el diseño del equipo, de esta forma las rutinas del mantenimiento consideran los requisitos de cliente en cuanto a calidad y tiempo de entrega. Además, se debe considerar mantener estrechas relaciones con los proveedores del equipo de producción y con quienes suministran las refacciones, prefiriendo los certificados

Aplicación de Tecnología de Vanguardia. En el contexto estudiado, las empresas que se enfocan a lograr el liderazgo en la incorporación de tecnología de vanguardia implantan efectivamente el MPT, dado que la renovación del equipo de producción ofrece la oportunidad de adquirirlo con mejor nivel de mantenibilidad.

Comunicación del Proceso de Implantación. La resistencia al cambio es una de las principales barreras al momento de desplegar la estrategia. Para el caso del MPT, se recomienda comunicar con objetividad los beneficios obtenidos durante el proceso de implantación, pues es un factor clave, ya que los departamentos responsables de su ejecución adoptarán los cambios requeridos por el MPT.

Desarrollo de Equipo Propio. Es necesario que la invención y el mejoramiento del equipo de producción tomen en cuenta los requisitos de mantenibilidad, de tal forma que se desarrollen paquetes tecnológicos dificiles de imitar por los competidores, lo cual representa un factor clave para la implantación exitosa del MPT.

Los FCE determinados constituyen la principal contribución de esta investigación a la teoría del campo de los sistemas administrativos, se observan coincidencias con algunos de los factores críticos que se mencionan en la literatura, aunque también se descartan como FCE otros factores allí citados, que no parecen ser críticos. Además, los resultados de esta investigación constituyen evidencia de que el despliegue efectivo del MPT forma parte de una estrategia de manufactura enfocada en la creación y desarrollo de competencias de manufactura, para obtener una ventaja competitiva sostenible. Asimismo, se considera que los factores expuestos constituyen un marco de referencia que le puede permitir a los directivos de las empresas administrar las actividades clave predictoras de la implantación exitosa del MPT. Es recomendable replicar este tipo de proyectos para enriquecer e incrementar la evidencia, y probar la generalidad de los FCE propuestos.