Buscar en
Journal of Healthcare Quality Research
Toda la web
Inicio Journal of Healthcare Quality Research Los nuevos modelos de gestión de hospitales como alternativa para la sostenibil...
Journal Information
Vol. 34. Issue 3.
Pages 131-147 (May - June 2019)
Share
Share
Download PDF
More article options
Visits
4479
Vol. 34. Issue 3.
Pages 131-147 (May - June 2019)
Original
Full text access
Los nuevos modelos de gestión de hospitales como alternativa para la sostenibilidad del sistema hospitalario público: un análisis de eficiencia en gasto sanitario
New hospital management models as an alternative for the sustainability of public hospital system: An analysis of efficiency in health expenditure
Visits
4479
J.L. Franco Miguel
Corresponding author
jlfranco@comillas.edu

Autor para correspondencia.
, C. Fullana Belda
Universidad Pontificia Comillas ICAI-ICADE, Madrid, España
This item has received
Article information
Abstract
Full Text
Bibliography
Download PDF
Statistics
Tables (4)
Tabla 1. Detalle de inputs y outputs por hospital y año analizados
Tabla 2. Estadísticos descriptivos
Tabla 3. Resultados de eficiencia global, pura y de escala
Tabla 4. Evolución de la productividad en el periodo 2009-2016. Índice de Malmquist: cambio en eficiencia (efecto catch-up) y cambio tecnológico
Show moreShow less
Resumen
Objetivo

Analizar la eficiencia en gasto sanitario de los nuevos modelos de gestión de hospitales (Private Finance Initiative [PFI], Public Private Partnership [PPP] y otros nuevos modelos de gestión) frente al modelo de gestión tradicional, con la finalidad de identificar la estrategia organizativa más eficiente en gasto y por tanto más sostenible.

Material y métodos

Se midió la eficiencia en gasto sanitario de los diferentes modelos de gestión de hospitales generales en el periodo 2009-2016, mediante análisis envolvente de datos. El estudio comprendió la población de 7 hospitales PFI, la población de 3 hospitales PPP, la población de 4 hospitales organizados mediante otros nuevos modelos de gestión y la población de 11 hospitales públicos de gestión tradicional dependientes del Servicio Madrileño de Salud.

Resultados

La mayor eficiencia media en gasto sanitario correspondió al modelo PPP (85,8%), seguido del modelo PFI (73,5%) y de los otros nuevos modelos de gestión (56,6%). La eficiencia media más baja correspondió a los hospitales de gestión tradicional, con un 53,3%. En lo relativo al cambio de productividad, medido mediante el Índice de Malmquist, se produjeron incrementos del 1,1% en el modelo PPP, del 1% en el modelo PFI, del 1,8% en la gestión tradicional y una disminución del 3,8% en los otros nuevos modelos de gestión.

Conclusiones

Los hospitales regidos mediante nuevos modelos de gestión presentaron una mayor eficiencia en gasto, por lo que desde el punto de vista del gasto sanitario se constituyen en una alternativa a considerar en la planificación de infraestructuras sanitarias.

Palabras clave:
Gestión financiera hospitalaria
Análisis estadístico de datos
Políticas públicas, eficiencia
Innovación organizacional
Abstract
Objective

To analyse the efficiency in health expenditure of the new hospital management models (Private Finance Initiative [PFI], Public Private Partnership [PPP] and other new management models) compared to the traditional management, with the objective of determining which is the more sustainable and efficient.

Material and methods

The efficiency was measured in health expenditure terms of the different general hospitals management models in the period 2009-2016, using data envelopment analysis (DEA). The study included a population of 7 hospitals with a PFI model, a population of 3 hospitals with a PPP model, a population of 4 hospitals with other new management models, and a population of 11 public hospitals with direct public management by the Madrid Health Service (SERMAS).

Results

The highest mean health expenditure efficiency corresponded to the PPP model (85.8%), followed by the PFI model (73.5%), and the other new management models (56.6%). The lowest mean health expenditure efficiency corresponded to the direct public management model, with 53.3%. As regards changes in productivity, measured by the Malmquist Index, there were increases amounting to 1.1% in the PPP model, 1% in the PFI model, 1.8% in traditional management, and a decrease of 3.8% in the other new management models.

Conclusions

Hospitals governed by new management models had a higher health expenditure efficiency, and from the health expenditure point of view they are an alternative to be considered in the planning of new health infrastructures.

Keywords:
Hospital financial management
Statistical data analysis
Public policy, Efficiency
Organisational innovation
Full Text
Introducción

Los sistemas sanitarios públicos de los países desarrollados afrontan el reto de asegurar su viabilidad financiera sin pérdida del nivel de prestaciones a la sociedad1. Factores como el envejecimiento poblacional, el aumento de la cronicidad y la introducción de novedades tecnológicas han supuesto un incremento de costes difícilmente asumible en un escenario de control del déficit público, que podría conducir a la insostenibilidad financiera del sistema sanitario. Esto ha llevado a considerar la colaboración público-privada como una posible vía para contener el gasto y mejorar la eficiencia2.

Desde la década de los 80 del pasado siglo comenzó un proceso de introducción del sector privado en la gestión sanitaria pública3. Sin embargo, continuó abierto el debate en España por falta de una evaluación detallada que verificara si la colaboración público-privada es una opción más eficiente4. La experiencia en Reino Unido ha sido objeto de numerosos estudios previos, que evidenciaron las limitaciones del modelo Private Finance Initiative (PFI) aplicado, con unos costes financieros superiores a medio y largo plazo, así como la nula transferencia de riesgos al concesionario y el riesgo de obsolescencia tecnológica, entre otros problemas5–7. Posteriormente, numerosos países desarrollados introdujeron la colaboración público-privada en sus sistemas hospitalarios públicos2.

La Organización Mundial de la Salud identificó el uso inadecuado de los sistemas hospitalarios como una de las mayores causas de ineficiencia, por las que se perdía entre el 20 y el 40% del gasto sanitario público8. Las bolsas de ineficiencia en gasto sanitario del sistema español se cuantificaron entre el 15% y el 35%, encontrándose los posibles ahorros obtenidos por ganancias de eficiencia, en valores cercanos a la media de la Unión Europea, e indicando la necesidad de mejora9,10.

Por otro lado, la reciente crisis económica supuso en España una disminución del gasto sanitario en un 12% entre 2009 y 201311. En el periodo 2009-2016 el presupuesto global dedicado a sanidad en España disminuyó en un 4% (10% en el periodo 2009-2014), poniendo de manifiesto la necesidad de abordar nuevas medidas que garanticen la sostenibilidad futura del sistema, entre las que destacaron, la introducción de nuevos modelos de gestión2,12.

No se encontraron estudios previos en España que analizasen comparativamente la eficiencia en gasto sanitario de diferentes modelos de gestión de hospitales en un ámbito unificado de gestión. Sí se identificaron estudios sobre gasto sanitario que destacaban la necesidad de incidir en la eficiencia, y la dificultad de compararla en diferentes ámbitos de gestión y países13. Algunos analizaron la eficiencia hospitalaria en diferentes modelos de gestión de hospitales, tanto a nivel nacional como internacional, centrándose en aspectos operativos y de eficiencia técnica. Otros, analizaron el retorno financiero de los distintos modelos de gestión14–18. En España se han realizado estudios comparativos en un ámbito unificado de gestión que confrontaban distintos modelos de gestión exclusivamente en términos de eficiencia técnica, obteniendo resultados diversos. Algunos evidenciaron una mayor eficiencia de la gestión tradicional, mientras que otros obtuvieron como resultado una mayor eficiencia técnica de los modelos de gestión basados en la colaboración público-privada19,20.

En la búsqueda de la eficiencia en gasto, muchas de las decisiones del gestor sanitario se concretaron en medidas destinadas a limitar el acceso de la población a los servicios sanitarios, tanto por la vía de disminuir la actividad, como introduciendo copagos o limitando la cobertura. Sin embargo, el problema de fondo subyacente continuó siendo la necesidad de transformar el modelo de gestión sanitaria para incrementar la eficiencia del sistema21.

El presente estudio pretendió obtener evidencia empírica sobre qué modelo de gestión hospitalaria obtuvo mayor eficiencia en gasto. Entre las principales innovaciones realizadas, se incluyó la consideración de variables de calidad, como el índice de satisfacción global del paciente.

Material Y Métodos

Se seleccionó como campo de estudio la Comunidad de Madrid por la pluralidad de modelos hospitalarios que presentaba dentro de la financiación pública. Así, se encontraron dentro de un ámbito unificado de gestión, hospitales de gestión tradicional, fundaciones sanitarias y empresas públicas hospitalarias, junto con modelos innovadores como la Private Finance Initiative (PFI) y la Public Private Partnership (PPP)14–18. El modelo PFI se definió como una modalidad de colaboración público-privada articulada sobre un contrato de concesión de obra pública, con una iniciativa privada de financiación para la construcción del hospital, y gestión externalizada por el socio privado de la totalidad de servicios no asistenciales22. El modelo PPP se definió como una asociación contractual entre una parte pública y otra privada para el desarrollo y gestión de una infraestructura y un servicio público, siendo un rasgo fundamental la transferencia de riesgos empresariales al concesionario. El concesionario asumió el riesgo de demanda de forma que, si fluctuaba la utilización hospitalaria, los pagos anuales de la Administración variarían sustancialmente, así como si se produjeran incumplimientos de los estándares comprometidos de servicio y calidad22.

Los datos utilizados se obtuvieron de las Memorias Anuales de los años 2009 a 2016 pertenecientes a los hospitales titularidad del Servicio Madrileño de Salud (SERMAS)23.

El número de hospitales objeto de estudio fue de 23 centros en el periodo 2009-2010, 24 centros en 2011 y 25 centros en el periodo 2012-2016. El análisis se realizó sobre la totalidad de la población de hospitales públicos que cumplían los requisitos para ser considerados hospital general: 7 gestionados mediante el modelo PFI, 3 mediante el modelo PPP (un hospital en el periodo 2009-2010, 2 en 2011 y 3 en el periodo 2012-2016), una fundación sanitaria hospitalaria, una empresa pública hospitalaria, 2 hospitales en concierto singular con responsabilidad poblacional y 11 hospitales de gestión tradicional. Se excluyeron los hospitales especializados, así como aquellos de larga y media estancia y los conciertos generales sin responsabilidad poblacional (no tenían asignada la cobertura sanitaria de un área de población).

Se aplicó la técnica estadística del análisis envolvente de datos (AED), utilizada para la medición de eficiencia en múltiples sectores, entre ellos el sanitario, existiendo amplia literatura que avala su uso24,25. Se trata de una técnica de frontera no paramétrica que evalúa la eficiencia relativa de un conjunto de instituciones con idénticos objetivos, teniendo en cuenta todos los inputs y outputs que forman parte del proceso productivo y comparando cada hospital con otros similares24,25. Se realizó un análisis de eficiencia estático mediante AED para conocer la eficiencia en gasto global, pura y de escala, y un análisis dinámico mediante el Índice de Malmquist (IM) para conocer la evolución de la productividad.

Se seleccionaron 3 inputs y 4 outputs. En la selección de inputs se escogieron: el número de camas, como proxy del activo fijo de cada centro más usado en la literatura revisada18; el gasto en bienes y servicios corrientes, pues es una de las principales variables de costes para medir la eficiencia del gasto sanitario18; y el número de personal sanitario, médico y no médico, como variable representativa de recursos humanos (no se utilizó el coste salarial al generar distorsiones, porque el personal adscrito a la gestión tradicional es estatutario y no se rige por el convenio colectivo de aplicación)20. Con esta selección de inputs se pretendió capturar medidas de todos los recursos (materiales, económicos y humanos)20. En la selección de los 4 outputs de productividad se incluyeron las medidas de producto intermedio más relevantes para medir productividad26: el número de altas hospitalarias ajustadas (a partir de su clasificación en grupos relacionados por el diagnóstico), como medida de la actividad con internamiento del hospital27; el número de cirugías ambulatorias practicadas y el número de consultas externas como variables relevantes que miden la actividad ambulatoria del hospital; y el índice de satisfacción global del paciente, considerándose este último como indicador relacionado con la calidad de la atención sanitaria. Con esta selección de outputs se pretendió incorporar medidas de todas las actividades relevantes del hospital, considerándose una buena aproximación al retorno del gasto sanitario28. El número de variables incluidas en el modelo de análisis estaba limitado por la población de hospitales analizada. Era recomendable que la misma fuera mayor o igual a 3 veces la suma de inputs y outputs para evitar que el uso de un número elevado de variables incrementase el número de hospitales eficientes, por lo que se utilizaron 7 variables29.

Se utilizó el modelo AED propuesto por Charles, Cooper y Rhodes, orientado a inputs con rendimientos constantes de escala para la medición de eficiencia global, con rendimientos variables de escala para la medición de la eficiencia pura, y el cociente entre ambas mediciones de eficiencia para obtener la eficiencia de escala. El uso de rendimientos constantes de escala se fundamentó en que era la metodología más usada en los AED hospitalarios y en que, aunque este tipo de rendimientos supuso una restricción, permitió la posibilidad de comparar unidades de gran escala con unidades de pequeña escala30.

Para evitar sesgos en los valores de eficiencia obtenidos en el AED, se realizó un bootstrapping de 2.000 replicaciones, obteniendo índices de eficiencia corregidos mediante la realización de múltiples muestras a partir de los datos iniciales, pudiendo detectar el sesgo en las estimaciones, realizar la corrección de los índices de eficiencia, así como establecer intervalos de confianza (del 95%)29. El bootstrapping permitió realizar un análisis de sensibilidad de los resultados obtenidos en el AED.

Posteriormente, se realizó un análisis del cambio en los niveles de productividad utilizando el IM con rendimientos constantes de escala y orientación input, permitiendo identificar las 2 causas principales que explicaron un cambio en los niveles de productividad: el cambio en eficiencia técnica (efecto catch up), que indicó si las unidades evaluadas se acercaron o alejaron de su frontera de eficiencia entre los períodos evaluados, y el cambio tecnológico, que aproximó en qué medida las unidades que formaban la frontera de eficiencia variaron su productividad entre los períodos estudiados29. Este índice resulta adecuado para medir muestras pequeñas, ya que no se basa en la asunción de distribución normal que se supone a las muestras de gran tamaño29.

Para determinar si las diferencias entre los diferentes tipos de gestión son estadísticamente significativas se utilizó el test de Kruskal Wallis.

Resultados

En la tabla 1 figuran la totalidad de inputs y outputs utilizados para el análisis desglosado por hospitales.

Tabla 1.

Detalle de inputs y outputs por hospital y año analizados

  20092010
Hospital  (O) N.° altas por casuística  (O) N.° Cirugías ambulatorias  (O) Índice satisfacción  (O) N.° Consultas ext.  (I) N.° personal sanit.  (I) N.° camas  (I) Gasto compras y servicios  (O)N.° altas por casuística  (O) N.° cirugías ambulatorias  (O) Índice satisfacción  (O)N.° consultas ext.  (I) N.° personal sanit  (I)N.° camas  (I) Gasto compras y servicios 
PFI 1  5.190  2.011  93  114.819  315  98  12.166  5.128  1.898  92  137.912  318  98  21.043 
PFI 2  9.286  3.484  89  195.737  524  194  32.875  9.753  4.081  88  222.283  533  194  36.341 
PFI 3  8.786  3.559  91  162.183  538  247  30.923  8.459  4.103  93  196.742  547  247  32.370 
PFI 4  5.038  3.425  90  145.171  399  125  22.379  6.138  3.506  88  171.176  410  125  24.827 
PFI 5  11.766  7.438  91  224.187  785  209  41.645  12.377  8.043  91  243.127  816  269  46.524 
PFI 6  9.983  4.735  90  307.376  896  283  44.820  11.560  4.895  87  339.689  911  283  47.415 
PFI 7  21.485  6.189  94  471.526  1.950  613  152.623  22.991  8.131  92  536.763  2.046  613  172.228 
PPP 1  5.747  5.002  96  206.931  284  102  9.826  6.237  5.026  95  163.905  309  102  10.724 
PPP 2 
PPP 3 
Gestión tradicional 1  18.579  5.929  89  406.191  251  621  57.662  17.834  6.229  91  404.673  250  621  57.626 
Gestión tradicional 2  4.511  1.583  91  83.836  1.294  87  8.100  3.962  2.056  89  84.978  1.291  83  8.385 
Gestión tradicional 3  15.665  7.987  95  420.681  1.314  421  48.584  16.334  7.790  96  434.070  1.277  411  49.652 
Gestión tradicional 4  24.387  13.261  90  580.601  1.307  601  61.872  23.784  11.756  92  587.386  1.350  601  66.211 
Gestión tradicional 5  15.352  6.193  88  372.049  927  412  49.195  15.591  6.445  89  371.653  913  412  51.383 
Gestión tradicional 6  30.539  19.207  91  893.705  2.776  952  182.557  20.440  19.140  91  887.380  2.774  996  173.246 
Gestión tradicional 7  50.221  12.748  90  820.584  4.618  1.728  199.259  51.284  13.335  90  846.752  4.467  1.673  200.107 
Gestión tradicional 8  41.655  7.356  89  1.073.821  3.735  1.375  200.831  42.192  7.882  86  1.103.551  3.596  1.368  205.858 
Gestión tradicional 9  51.005  18.173  91  1.028.937  2.770  1.336  231.509  47.701  17.917  88  1.013.440  2.698  1.371  233.649 
Gestión tradicional 10  15.193  6.430  92  365.210  1.064  568  55.331  15.597  6.757  91  378.332  1.058  550  55.141 
Gestión tradicional 11  35.230  12.869  92  992.469  2.818  1.072  158.744  34.470  13.986  89  1.020.380  2.726  1.146  157.919 
Otros 1  27.765  15.873  93  718.956  2.189  654  75.461  28.001  16.590  94  744.310  2.209  686  78.569 
Otros 2  20.068  7.812  88  379.743  1.072  448  72.196  20.134  8.093  86  384.472  1.092  448  71.241 
Otros 3  15.595  8.364  95  328.029  1.357  406  38.103  15.331  8.857  93  370.338  1.331  406  39.399 
Otros 4  6.372  754  91  41.639  1.356  200  14.386  7.403  837  91  54.329  1.293  220  16.735 
  20112012
Hospital  (O) N.° altas por casuística  (O) N.° cirugías ambulatorias  (O) Índice satisfacción  (O)N.° consultas ext.  (I) N.° personal sanit.  (I) N.° camas  (I) Gasto compras y servicios  (O) N.° altas por casuística  (O) N.° cirugías ambulatorias  (O) Índice satisfacción  (O) N.° consultas ext.  (I) N.° personal sanit.  (I)N.° camas  (I) Gasto compras y servicios 
PFI 1  5.310  2.072  93  151.106  318  98  8.370  4.987  2.057  94  149.022  442  98  24.249 
PFI 2  10.194  4.279  91  239.943  540  194  39.461  10.367  4.420  88  232.987  736  202  42.635 
PFI 3  8.290  4.730  92  221.489  551  247  34.305  8.416  4.685  89  216.537  727  247  35.796 
PFI 4  6.675  3.793  90  195.194  409  132  28.042  6.680  3.834  92  190.043  596  132  30.990 
PFI 5  12.897  7.885  90  290.085  788  269  49.945  11.530  7.052  94  270.933  1.069  269  50.702 
PFI 6  12.060  4.993  90  370.670  917  283  51.290  12.230  3.464  91  355.984  1.266  283  63.625 
PFI 7  23.975  8.529  93  535.387  2.009  613  162.616  24.642  8.214  94  549.072  2.458  613  173.129 
PPP 1  6.201  5.413  95  197.375  317  102  9.413  6.222  5.931  93  209.624  479  102  8.702 
PPP 2  4.395  4.069  95  153.680  573  300  27.419 
PPP 3  3.569  4.309  90  108.362  457  250  13.904  8.008  11.691  93  248.027  596  250  29.038 
Gestión tradicional 1  18.903  6.763  92  386.891  249  620  65.636  18.446  5.740  93  363.202  342  592  64.394 
Gestión tradicional 2  3.966  1.777  90  88.032  1.284  79  8.513  3.960  1.901  92  89.520  1.641  77  8.526 
Gestión tradicional 3  17.219  8.486  94  424.911  1.247  411  56.373  16.192  6.983  92  394.207  1.535  411  49.168 
Gestión tradicional 4  23.483  9.376  93  597.690  1.309  601  69.422  19.932  8.538  94  472.878  1.665  594  64.526 
Gestión tradicional 5  16.032  7.064  89  366.100  921  412  51.263  15.924  7.261  91  361.121  1.183  412  51.681 
Gestión tradicional 6  26.831  19.401  91  872.006  2.645  996  178.315  33.045  19.026  94  852.213  3.353  996  186.545 
Gestión tradicional 7  50.795  14.566  93  871.406  4.579  1.671  205.540  46.869  14.647  93  850.994  5.254  1.671  199.971 
Gestión tradicional 8  45.384  8.652  91  1.122.700  3.613  1.368  216.025  45.214  8.723  92  994.981  4.550  1.346  207.126 
Gestión tradicional 9  48.694  18.560  92  1.047.253  3.600  1.318  235.000  48.315  19.101  92  1.049.910  4.617  1.277  229.411 
Gestión tradicional 10  15.470  6.579  94  398.577  1.058  564  71.359  15.279  6.869  93  415.813  1.409  564  67.550 
Gestión tradicional 11  35.181  15.812  91  1.006.313  2.739  1.118  163.487  33.471  16.248  90  963.669  3.549  1.118  175.129 
Otros 1  27.840  17.050  94  845.815  2.127  686  81.858  27.935  18.986  96  829.091  2.084  686  86.527 
Otros 2  20.170  8.207  91  400.254  996  448  70.212  17.793  6.769  93  385.267  1.077  448  52.588 
Otros 3  15.028  9.145  95  368.200  1.290  406  41.847  14.849  9.105  91  375.356  1.275  406  40.189 
Otros 4  8.356  1.720  93  114.029  1.203  470  31.875  8.691  1.716  91  138.724  1.241  477  31.970 
  20132014
Hospital  (O) N.° altas por casuística  (O)N.° cirugías ambulatorias  (O) Índice satisfacción  (O) N.° consultas ext.  (I) N.° personal sanit.  (I) N.° camas  (I) Gasto compras y servicios  (O) N.° altas por casuística  (O) N.° cirugías ambulatorias  (O)Índice satisfacción  (O) N.° consultas ext.  (I) N.° personal sanit.  (I) N.° camas  (I) Gasto compras y servicios 
PFI 1  5.247  2.668  88  171.964  444  98  25.781  4.997  2.491  86  171.466  330  98  26.406 
PFI 2  10.435  4.527  89  244.411  754  210  41.692  10.428  5.116  84  252.032  764  210  43.413 
PFI 3  8.520  4.466  89  227.542  734  247  35.176  8.525  4.486  88  230.785  731  188  36.598 
PFI 4  6.998  4.230  90  202.738  648  132  31.485  7.504  4.033  92  199.237  644  133  29.170 
PFI 5  11.881  8.656  89  308.226  1.071  269  54.620  12.040  9.309  90  326.829  1.083  269  57.540 
PFI 6  13.807  3.407  88  398.745  1.243  283  57.672  12.327  3.226  90  410.563  1.204  283  59.356 
PFI 7  23.836  8.115  88  561.295  2.481  613  165.298  24.228  8.548  91  555.287  2.391  613  184.782 
PPP 1  7.010  6.080  93  225.589  491  117  8.934  7.315  9.009  94  254.094  510  117  9.107 
PPP 2  10.228  9.275  96  322.920  630  310  31.076  12.613  12.540  93  426.174  786  310  31.751 
PPP 3  9.901  13.824  95  293.598  611  250  30.964  11.952  13.624  89  318.127  642  250  31.047 
Gestión tradicional 1  18.864  5.566  91  363.719  345  589  55.511  17.717  6.070  91  374.341  336  589  55.063 
Gestión tradicional 2  3.718  2.314  92  91.727  1.629  91  8.146  3.624  2.434  89  96.583  1.595  91  8.078 
Gestión tradicional 3  13.319  5.584  92  373.176  1.526  411  42.723  14.355  6.221  94  358.099  1.488  349  39.298 
Gestión tradicional 4  18.797  7.944  89  204.155  1.617  594  63.437  19.200  8.238  92  456.335  1.593  594  61.773 
Gestión tradicional 5  16.078  7.254  91  358.076  1.175  412  49.053  15.945  8.303  85  362.366  1.141  412  46.227 
Gestión tradicional 6  31.348  19.654  90  860.269  3.268  964  174.429  33.762  14.265  89  871.335  3.139  964  160.140 
Gestión tradicional 7  47.282  14.386  90  884.515  5.217  1.671  189.043  47.756  15.334  89  903.965  4.685  1.671  181.239 
Gestión Tradicional 8  44.070  8.692  90  952.128  4.484  1.322  182.809  44.032  9.576  86  945.611  4.312  1.314  173.475 
Gestión tradicional 9  46.824  20.269  90  1.075.674  4.521  1.228  215.834  49.096  23.751  85  1.115.420  4.442  1.308  212.164 
Gestión tradicional 10  15.327  7.086  93  400.427  1.421  564  85.602  16.178  8.497  91  411.931  1.390  564  79.117 
Gestión tradicional 11  32.060  16.851  88  961.955  3.470  1.015  152.480  32.179  18.138  88  969.943  3.365  947  140.338 
Otros 1  29.939  22.048  94  869.128  2.407  686  95.932  30.320  23.155  92  934.085  2.505  665  120.481 
Otros 2  16.561  6.814  92  409.347  1.190  409  65.098  15.973  6.991  88  371.916  1.333  409  64.702 
Otros 3  15.072  9.994  89  381.284  1.407  406  40.441  15.109  10.333  85  414.804  1.413  406  42.728 
Otros 4  12.365  1.815  90  140.531  1.238  477  32.535  11.499  2.013  88  162.228  1.270  498  32.816 
  20152016
Hospital  (O) N.° altas por casuística  (O) N.° Cirugías ambulatorias  (O) Índice satisfacción  (O) N.° consultas ext.  (I) N.° personal sanit.  (I)N.° camas  (I) Gasto compras y servicios  (O) N.° altas por casuística  (O) N.° cirugías ambulatorias  (O) Índice satisfacción  (O)N.° consultas ext.  (I) N.° personal sanit.  (I)N.° camas  (I) Gasto compras y servicios 
PFI 1  4.899  2.557  84  174.963  460  98  29.184  4.867  2.350  85  171.575  462  98  27.414 
PFI 2  10.228  5.140  88  252.628  744  220  45.610  10.778  4.641  90  252.354  776  232  21.040 
PFI 3  9.293  4.423  85  231.392  714  188  38.547  8.990  4.663  87  226.691  729  188  16.871 
PFI 4  7.623  4.461  88  197.242  661  152  31.272  7.740  4.357  86  195.361  661  132  28.162 
PFI 5  13.597  9.681  88  339.079  1.085  269  58.654  13.625  8.587  87  344.895  1.120  269  62.619 
PFI 6  13.882  3.420  87  409.361  1.210  277  61.784  14.229  4.163  87  410.975  1.225  271  56.715 
PFI 7  25.799  8.478  88  539.951  2.367  613  188.732  25.910  9.562  91  528.683  2.376  613  189.378 
PPP 1  9.015  10.102  93  283.486  516  137  10.275  9.573  8.883  93  309.019  589  152  10.880 
PPP 2  17.786  14.326  92  484.905  731  310  33.272  19.852  14.045  95  542.236  1.097  364  34.098 
PPP 3  12.306  13.116  89  328.238  598  248  32.019  12.141  8.349  89  329.671  620  248  33.822 
Gestión tradicional 1  18.766  6.671  89  361.838  337  589  53.691  18.319  5.582  89  361.636  273  510  61.569 
Gestión tradicional 2  3.644  2.499  91  103.440  1.592  91  8.509  3.765  2.722  94  101.414  1.624  91  8.950 
Gestión tradicional 3  13.391  6.225  89  352.565  1.482  349  40.485  13.072  6.075  89  347.495  1.363  332  42.060 
Gestión tradicional 4  17.744  8.840  91  489.275  1.599  594  59.981  18.068  8.626  90  478.078  1.611  488  77.456 
Gestión tradicional 5  14.791  8.893  84  345.813  1.134  386  49.657  15.388  8.596  86  329.595  1.178  386  50.457 
Gestión tradicional 6  35.377  15.336  95  878.782  3.154  964  159.044  34.299  16.932  89  874.627  3.068  860  198.159 
Gestión tradicional 7  48.838  15.618  90  904.220  4.703  1.671  197.379  48.652  15.433  89  913.601  4.803  1.525  216.571 
Gestión tradicional 8  45.333  12.109  89  955.195  4.461  1.287  183.578  44.513  12.595  89  933.964  4.424  1.268  201.329 
Gestión Tradicional 9  46.286  21.403  86  1.131.725  4.866  1.308  212.216  47.116  20.857  89  1.118.209  4.497  1.254  252.044 
Gestión tradicional 10  14.979  9.196  86  417.347  1.358  564  80.430  15.163  5.990  90  425.205  1.434  564  98.937 
Gestión Tradicional 11  31.253  19.234  88  976.035  3.408  891  143.450  31.847  16.732  90  966.481  3.386  891  205.296 
Otros 1  28.962  26.171  90  997.550  2.561  670  121.098  29.046  25.628  94  1.080.313  2.366  659  121.909 
Otros 2  16.050  7.188  88  380.627  1.388  403  66.715  16.102  7.882  88  377.388  1.260  400  67.198 
Otros 3  15.605  10.276  83  420.992  1.393  406  44.092  15.815  10.750  87  417.599  1.386  406  45.870 
Otros 4  10.233  2.282  87  170.718  1.299  475  31.289  10.266  2.441  88  177.614  1.264  475  31.865 

I: input; O: output.

En la tabla 2 figuran los estadísticos descriptivos de todos los inputs y outputs analizados. Las mayores dispersiones se encontraron en el gasto en compras de bienes y servicios y el número de consultas externas, debido a los distintos tamaños de los hospitales, como se observa en el número de camas.

Tabla 2.

Estadísticos descriptivos

  20092010201120122013201420152016
  Media  DE  Media  DE  Media  DE  Media  DE  Media  DE  Media  DE  Media  DE  Media  DE 
(I) N.° personal sanitario
PFI  772  558  797  589  790  576  1.042  684  1.054  683  1.021  669  1.034  641  1.050  641 
PPP  284  309  387  99  549  62  577  75  646  138  615  109  769  285 
Gestión tradicional  2.079  1.349  2.036  1.297  2.113  1.390  2.645  1.668  2.607  1.639  2.499  1.530  2.554  1.614  2.515  1.575 
Otros  1.494  483  1.481  496  1.404  498  1.419  452  1.561  572  1.630  586  1.660  602  1.569  535 
(I) N.° camas
PFI  253  171  261  170  262  169  263  169  265  169  256  171  260  168  258  170 
PPP  102  102  176  105  217  103  226  99  226  99  232  88  255  106 
Gestión tradicional  834  499  839  500  833  493  823  488  806  473  800  483  790  480  743  454 
Otros  427  186  440  192  503  125  504  125  495  132  495  121  489  125  485  121 
(I) Gasto compras y servicios
PFI  48.204  47.359  54.393  52.904  53.433  50.289  60.161  51.486  58.818  48.387  62.466  55.432  64.826  56.060  57.457  60.779 
PPP  9.826  10.724  11.659  3.176  21.720  11.303  23.658  12.751  23.968  12.875  25.189  12.931  26.267  13.326 
Gestión tradicional  113.968  80.216  114.471  79.842  120.085  80.085  118.548  80.270  110.824  72.832  105.174  69.621  108.038  72.139  128.439  86.538 
Otros  50.037  29.159  51.486  28.737  56.448  23.467  52.819  24.017  58.502  28.548  65.182  39.200  65.799  39.669  66.711  39.563 
(O) N.° altas por casuística
PFI  10.219  5.544  10.915  5.945  11.343  6.209  11.264  6.446  11.532  6.151  11.436  6.207  12.189  6.786  12.306  6.832 
PPP  5.747  6.237  4.885  1.861  6.208  1.807  9.047  1.771  10.627  2.887  13.036  4.431  13.855  5.350 
Gestión tradicional  27.485  15.476  24.669  17.123  27.451  15.482  26.968  15.133  26.153  15.002  26.713  15.406  26.400  15.643  26.382  15.546 
Otros  17.450  8.933  17.717  8.635  17.849  8.232  17.317  8.031  18.484  7.832  18.225  8.293  17.713  7.952  17.807  7.959 
(O) N.° cirugías ambulatorias
PFI  4.406  1.859  4.951  2.330  5.183  2.279  4.818  2.126  5.153  2.309  5.316  2.618  5.451  2.636  5.475  2.597 
PPP  5.002  5.026  4.861  781  7.230  3.974  9.726  3.892  11.724  2.413  12.515  2.175  10.426  3.146 
Gestión tradicional  10.158  5.508  10.299  5.340  10.640  5.610  10.458  5.801  10.509  6.182  10.984  6.218  11.457  5.842  10.922  5.882 
Otros  8.201  6.178  8.594  6.440  9.031  6.283  9.144  7.250  10.168  8.606  10.623  9.027  11.479  10.333  11.672  9.920 
(O) Índice satisfacción
PFI  91  90  91  92  89  89  87  88 
PPP  96  95  92  94  95  92  91  92 
Gestión tradicional  91  90  92  92  91  89  89  89 
Otros  92  91  93  93  91  88  87  89 
(O) N.° consultas externas
PFI  231.571  122.864  263.956  136.224  286.268  130.451  280.654  135.239  302.132  136.781  306.600  136.367  306.374  131.608  304.362  130.116 
PPP  206.931  163.905  152.869  62.942  203.777  47.444  280.702  49.930  332.798  86.973  365.543  105.765  393.642  129.100 
Gestión tradicional  639.826  335.202  648.418  339.304  652.898  344.772  618.955  328.558  593.256  353.572  624.175  340.132  628.749  344.416  622.755  342.075 
Otros  367.092  277.737  388.362  282.027  432.075  304.098  432.110  288.146  450.073  304.310  470.758  328.006  492.472  354.141  513.229  392.352 
  Mínimo  Máximo  Mínimo  Máximo  Mínimo  Máximo  Mínimo  Máximo  Mínimo  Máximo  Mínimo  Máximo  Mínimo  Máximo  Mínimo  Máximo 
(I) N.° personal sanitario
PFI  315  1.950  318  2.046  318  2.009  442  2.458  444  2.481  330  2.391  460  2.367  462  2.376 
PPP  284  284  309  309  317  457  479  596  491  630  510  784  516  731  589  1.097 
Gestión tradicional  251  4.618  250  4.467  249  4.579  342  5.254  345  5.217  336  4.685  337  4.866  273  4.803 
Otros  1.072  2.189  1.092  2.209  996  2.127  1.077  2.084  1.190  2.407  1.270  2.505  1.299  2.561  1.260  2.366 
(I) N.° camas
PFI  98  613  98  613  98  613  98  613  98  613  98  613  98  613  98  613 
PPP  102  102  102  102  102  250  102  300  117  310  117  310  137  310  152  364 
Gestión tradicional  87  1.728  83  1.673  79  1.671  77  1.671  91  1.671  91  1.671  91  1.671  91  1.525 
Otros  200  654  220  686  406  686  406  686  406  686  406  665  403  670  400  659 
(I) Gasto compras y servicios
PFI  12.166  152.623  21.043  17.228  8.370  162.616  24.249  173.129  25.781  165.298  26.406  184.782  29.184  188.732  16.871  189.378 
PPP  9.826  9.826  10.724  10.724  9.413  13.904  8.702  29.038  8.934  31.076  9.107  31.751  10.275  33.272  10.880  34.098 
Gestión tradicional  8.100  231.509  8.385  233.649  8.513  235.000  8.526  229.411  8.146  215.834  8.078  212.164  8.509  212.216  8.950  252.044 
Otros  14.386  75.461  16.735  78.569  31.875  81.858  31.970  86.527  32.535  95.932  32.816  120.481  31.289  121.098  31.865  121.909 
(O) N.° altas por casuística
PFI  5.038  21.485  5.128  22.991  5.310  23.975  4.987  24.642  5.247  23.836  4.997  24.228  4.899  25.799  4.867  25.910 
PPP  5.747  5.747  6.237  6.237  3.569  6.201  4.395  8.008  7.010  10.228  7.315  12.613  9.015  17.786  9.573  19.852 
Gestión tradicional  4.511  51.005  3.962  51.284  3.966  50.975  3.960  48.315  3.718  47.282  3.624  49.096  3.644  48.838  3.765  48.652 
Otros  6.372  27.765  7.403  28.001  8.356  27.840  8.691  27.935  12.365  29.939  11.499  30.320  10.233  28.962  10.266  29.046 
(O) N.° cirugías ambulatorias
PFI  2.011  7.438  1.898  8.131  2.072  8.529  2.057  8.214  2.668  8.656  2.491  9.309  2.557  9.681  2.350  9.562 
PPP  5.002  5.002  5.026  5.026  4.309  5.413  4.069  11.691  6.080  13.824  9.009  13.624  10.102  14.326  8.349  14.045 
Gestión tradicional  1.583  19.207  2.056  19.140  1.777  19.401  1.901  19.101  2.314  20.269  2.434  23.751  2.499  21.403  2.722  20.857 
Otros  754  15.873  837  16.590  1.720  17.050  1.716  18.986  1.815  22.048  2.013  23.155  2.282  26.171  2.441  25.628 
(O) Índice satisfacción
PFI  89  94  87  93  90  93  88  94  88  90  84  92  84  88  85  91 
PPP  96  96  95  95  90  95  93  95  93  96  89  94  89  93  89  95 
Gestión tradicional  88  95  86  92  89  94  90  94  88  93  85  94  84  95  86  94 
Otros  88  95  86  94  91  95  91  96  89  94  85  92  83  90  87  94 
(O) N.° consultas externas
PFI  114.819  471.526  137.912  536.763  151.106  535.387  149.022  549.072  171.964  561.295  171.466  555.287  174.963  539.951  171.575  528.683 
PPP  206.931  206.931  163.905  163.905  108.362  197.375  153.680  248.027  225.589  322.920  254.094  426.174  283.486  484.905  309.019  542.236 
Gestión tradicional  83.836  1.073.821  84.978  1.103.551  88.032  1.122.700  89.520  1.049.910  91.727  1.075.674  96.583  1.115.420  103.440  1.131.725  101.414  1.118.209 
Otros  41.639  718.956  54.239  744.310  114.029  845.815  138.724  829.091  140.531  869.128  162.228  934.085  170.718  997.550  177.617  1.080.313 

DE: desviación estándar; I: input; O: output.

La tabla 3 contiene los resultados de eficiencia global, pura y de escala en gasto sanitario, así como los intervalos de confianza. Los resultados evidenciaron que los nuevos modelos de gestión de hospitales obtuvieron unos resultados de eficiencia global, técnica y pura en gasto sanitario superiores a la gestión tradicional: modelo PPP, 85,8%, 92,5% y 92,4%; modelo PFI, 73,5%, 78,9% y 93,3%; otros nuevos modelos de gestión (fundación sanitaria, empresa pública y conciertos singulares), 56,6%, 68,6% y 85,3%; gestión tradicional, 53,3%, 75,4% y 73,9%. Todos los resultados obtenidos fueron estadísticamente significativos con un nivel de significación del 5%. Los resultados del bootstrapping con 2.000 replicaciones evidenciaron una mejora en los índices de eficiencia corregidos en la totalidad de modelos de gestión de hospitales, corroborando los resultados obtenidos en los índices de eficiencia originales.

Tabla 3.

Resultados de eficiencia global, pura y de escala

Eficiencia global  Valores originales AEDValores con bootstrapping
  2009  2010  2011  2012  2013  2014  2015  2016  Media  2009  2010  2011  2012  2013  2014  2015  2016  Media 
Media PFI  0,710  0,706  0,730  0,707  0,731  0,751  0,764  0,781  0,735  0,716  0,698  0,733  0,713  0,735  0,742  0,771  0,788  0,737 
Media PPP  0,936  0,932  0,820  0,674  0,753  0,892  0,972  0,883  0,858  0,948  0,941  0,820  0,683  0,794  0,885  0,970  0,885  0,866 
Media gestión tradicional  0,534  0,534  0,559  0,531  0,508  0,525  0,521  0,554  0,533  0,539  0,540  0,586  0,538  0,514  0,539  0,527  0,560  0,543 
Media Otros  0,519  0,618  0,548  0,529  0,578  0,574  0,571  0,591  0,566  0,529  0,625  0,554  0,538  0,587  0,582  0,579  0,597  0,574 
Media SERMAS  0,602  0,618  0,629  0,597  0,611  0,640  0,651  0,663  0,626  0,609  0,620  0,643  0,604  0,621  0,644  0,657  0,669  0,634 
Desglose  2009  2010  2011  2012  2013  2014  2015  2016  Media  2009  2010  2011  2012  2013  2014  2015  2016  Media 
PFI 1  0,809  0,800  0,828  0,778  0,834  0,813  0,824  0,809  0,812  0,814  0,806  0,832  0,784  0,841  0,719  0,828  0,816  0,805 
PFI 2  0,727  0,764  0,799  0,780  0,755  0,796  0,745  0,780  0,768  0,736  0,769  0,805  0,787  0,759  0,803  0,749  0,786  0,774 
PFI 3  0,541  0,521  0,510  0,518  0,524  0,689  0,751  0,778  0,604  0,544  0,527  0,516  0,523  0,527  0,694  0,758  0,783  0,609 
PFI 4  0,966  0,970  1,000  0,953  1,000  1,000  0,861  0,892  0,955  0,972  0,977  0,990  0,960  0,997  0,995  0,870  0,899  0,958 
PFI 5  0,856  0,699  0,729  0,651  0,671  0,680  0,768  0,770  0,728  0,863  0,704  0,735  0,659  0,677  0,684  0,776  0,773  0,734 
PFI 6  0,536  0,621  0,648  0,657  0,741  0,682  0,762  0,798  0,680  0,541  0,527  0,655  0,663  0,748  0,689  0,768  0,806  0,675 
PFI 7  0,533  0,570  0,594  0,611  0,591  0,601  0,640  0,642  0,598  0,539  0,578  0,598  0,616  0,597  0,612  0,646  0,652  0,605 
Media PFI  0,710  0,706  0,730  0,707  0,731  0,751  0,764  0,781  0,735  0,716  0,698  0,733  0,713  0,735  0,742  0,771  0,788  0,737 
PPP 1  0,936  0,932  0,997  1,000  0,923  1,000  1,000  1,000  0,974  0,948  0,941  0,992  0,989  0,929  0,988  0,996  0,994  0,972 
PPP 2  0,343  0,552  0,676  0,915  0,894  0,676  0,371  0,561  0,679  0,922  0,903  0,687 
PPP 3  0,643  0,681  0,785  1,000  1,000  0,754  0,811  0,648  0,689  0,891  0,989  0,992  0,759  0,828 
Media PPP  0,936  0,932  0,820  0,674  0,753  0,892  0,972  0,883  0,858  0,948  0,941  0,820  0,683  0,794  0,885  0,970  0,885  0,866 
Gestión tradicional 1  0,455  0,301  0,718  0,474  0,487  0,457  0,485  0,546  0,490  0,459  0,307  0,724  0,480  0,495  0,463  0,493  0,553  0,497 
Gestión tradicional 2  0,794  0,732  0,770  0,789  0,627  0,611  0,615  0,635  0,697  0,797  0,736  0,738  0,796  0,634  0,617  0,624  0,640  0,698 
Gestión tradicional 3  0,565  0,604  0,637  0,599  0,492  0,625  0,583  0,598  0,588  0,561  0,609  0,611  0,605  0,499  0,629  0,590  0,604  0,589 
Gestión tradicional 4  0,621  0,904  0,594  0,510  0,481  0,491  0,458  0,563  0,578  0,628  0,908  0,913  0,516  0,486  0,499  0,463  0,572  0,623 
Gestión tradicional 5  0,566  0,575  0,591  0,587  0,593  0,588  0,582  0,606  0,586  0,573  0,581  0,582  0,592  0,598  0,596  0,587  0,614  0,590 
Gestión tradicional 6  0,488  0,410  0,416  0,504  0,494  0,532  0,558  0,606  0,501  0,491  0,417  0,417  0,513  0,501  0,537  0,564  0,609  0,506 
Gestión tradicional 7  0,442  0,466  0,462  0,426  0,430  0,434  0,444  0,485  0,449  0,448  0,469  0,473  0,435  0,438  0,538  0,447  0,489  0,467 
Gestión tradicional 8  0,460  0,469  0,504  0,510  0,507  0,509  0,535  0,533  0,504  0,466  0,475  0,511  0,517  0,516  0,519  0,539  0,538  0,510 
Gestión tradicional 9  0,580  0,529  0,561  0,575  0,579  0,570  0,538  0,571  0,563  0,584  0,534  0,573  0,583  0,586  0,574  0,543  0,577  0,569 
Gestión tradicional 10  0,406  0,431  0,417  0,412  0,413  0,436  0,404  0,409  0,416  0,417  0,438  0,423  0,415  0,417  0,439  0,412  0,416  0,422 
Gestión tradicional 11  0,499  0,457  0,478  0,455  0,480  0,516  0,533  0,543  0,495  0,510  0,463  0,485  0,462  0,488  0,521  0,537  0,549  0,502 
Media gestión tradicional  0,534  0,534  0,559  0,531  0,508  0,525  0,521  0,554  0,533  0,539  0,540  0,586  0,538  0,514  0,539  0,527  0,560  0,543 
Otros 1  0,677  1,000  0,644  0,648  0,699  0,737  0,723  0,794  0,740  0,684  0,996  0,655  0,659  0,712  0,749  0,733  0,798  0,748 
Otros 2  0,686  0,683  0,686  0,606  0,615  0,593  0,605  0,612  0,636  0,697  0,695  0,689  0,618  0,623  0,599  0,608  0,617  0,643 
Otros 3  0,584  0,574  0,563  0,556  0,564  0,566  0,584  0,592  0,573  0,599  0,588  0,565  0,559  0,568  0,571  0,586  0,594  0,579 
Otros 4  0,128  0,214  0,298  0,309  0,432  0,398  0,372  0,366  0,315  0,137  0,221  0,307  0,317  0,446  0,407  0,389  0,378  0,325 
Media Otros  0,519  0,618  0,548  0,529  0,578  0,574  0,571  0,591  0,566  0,529  0,625  0,554  0,538  0,587  0,582  0,579  0,597  0,574 
Media SERMAS  0,602  0,618  0,629  0,597  0,611  0,640  0,651  0,663  0,626  0,609  0,620  0,643  0,604  0,621  0,644  0,657  0,669  0,634 
K-W test  0,031  0,025  0,014  0,038  0,027  0,048  0,033  0,026    0,034  0,028  0,018  0,024  0,041  0,038  0,040  0,032   
  IC 95% límite inferiorIC 95% límite superior
PFI  0,533  0,521  0,510  0,518  0,524  0,601  0,640  0,642  0,972  0,977  0,990  0,96  0,997  0,995  0,870  0,899 
PPP  0,936  0,932  0,643  0,343  0,552  0,676  0,915  0,754  0,948  0,941  0,992  0,989  0,929  0,989  0,996  0,994 
Gestión tradicional  0,406  0,301  0,416  0,412  0,413  0,434  0,404  0,409  0,797  0,908  0,913  0,796  0,634  0,629  0,624  0,640 
Otros  0,128  0,214  0,298  0,309  0,432  0,398  0,372  0,366  0,697  0,996  0,689  0,659  0,712  0,749  0,733  0,798 
Valores originales AEDValores con bootstrapping
2009  2010  2011  2012  2013  2014  2015  2016  Media  2009  2010  2011  2012  2013  2014  2015  2016  Media 
0,741  0,747  0,783  0,769  0,781  0,805  0,827  0,855  0,789  0,745  0,752  0,786  0,773  0,785  0,808  0,833  0,861  0,793 
0,967  0,983  0,796  0,793  0,974  0,950  1,000  0,934  0,925  0,996  0,994  0,806  0,803  0,990  0,948  0,994  0,935  0,933 
0,769  0,762  0,786  0,738  0,715  0,751  0,753  0,759  0,754  0,774  0,767  0,788  0,744  0,718  0,753  0,755  0,763  0,758 
0,677  0,675  0,697  0,659  0,716  0,692  0,684  0,688  0,686  0,681  0,703  0,660  0,721  0,696  0,680  0,687  0,690  0,690 
0,753  0,752  0,771  0,741  0,765  0,780  0,792  0,795  0,769  0,758  0,761  0,768  0,756  0,766  0,780  0,795  0,799  0,773 
Desglose  2009  2010  2011  2012  2013  2014  2015  2016  Media  2009  2010  2011  2012  2013  2014  2015  2016  Media 
PFI 1  0,810  0,800  0,844  0,805  0,835  0,814  0,825  0,809  0,818  0,814  0,803  0,847  0,809  0,837  0,816  0,831  0,814  0,821 
PFI 2  0,734  0,781  0,826  0,810  0,786  0,824  0,769  0,851  0,798  0,737  0,785  0,831  0,817  0,793  0,826  0,776  0,858  0,803 
PFI 3  0,541  0,521  0,510  0,518  0,524  0,689  0,758  0,813  0,609  0,544  0,526  0,514  0,523  0,530  0,692  0,764  0,819  0,614 
PFI 4  0,966  0,970  1,000  1,000  1,000  1,000  0,861  0,892  0,961  0,969  0,974  0,997  0,991  0,995  0,994  0,867  0,899  0,961 
PFI 5  0,915  0,756  0,794  0,705  0,719  0,731  0,845  0,847  0,789  0,922  0,762  0,798  0,713  0,722  0,734  0,849  0,852  0,794 
PFI 6  0,553  0,661  0,717  0,708  0,824  0,781  0,859  0,895  0,750  0,557  0,665  0,719  0,714  0,829  0,786  0,865  0,897  0,754 
PFI 7  0,670  0,741  0,787  0,835  0,781  0,799  0,873  0,878  0,795  0,674  0,748  0,793  0,844  0,786  0,806  0,879  0,885  0,802 
Media PFI  0,741  0,747  0,783  0,769  0,781  0,805  0,827  0,855  0,789  0,745  0,752  0,786  0,773  0,785  0,808  0,833  0,861  0,793 
PPP 1  0,967  0,983  0,958  0,974  0,923  1,000  1,000  1,000  0,976  0,996  0,994  0,971  0,978  0,989  0,993  0,997  0,995  0,989 
PPP 2  0,660  1,000  0,849  1,000  1,000  0,902  0,681  0,988  0,854  0,992  0,993  0,902 
PPP 3  0,634  0,744  1,000  1,000  1,000  0,801  0,863  0,641  0,750  0,993  0,997  0,994  0,817  0,865 
Media PPP  0,967  0,983  0,796  0,793  0,974  0,950  1,000  0,934  0,925  0,996  0,994  0,806  0,803  0,990  0,948  0,994  0,935  0,933 
Gestión tradicional 1  0,543  0,374  0,757  0,555  0,581  0,540  0,589  0,635  0,572  0,548  0,378  0,764  0,561  0,587  0,544  0,593  0,642  0,577 
Gestión tradicional 2  0,794  0,732  0,770  0,789  0,627  0,612  0,615  0,698  0,704  0,798  0,739  0,776  0,795  0,629  0,618  0,621  0,703  0,710 
Gestión tradicional 3  0,662  1,000  0,750  0,678  0,540  0,714  0,640  0,654  0,705  0,665  0,994  0,758  0,683  0,544  0,716  0,643  0,658  0,708 
Gestión tradicional 4  0,934  0,964  0,804  0,617  0,566  0,584  0,529  0,650  0,706  0,937  0,968  0,811  0,622  0,573  0,588  0,539  0,657  0,712 
Gestión tradicional 5  0,636  0,647  0,668  0,663  0,671  0,664  0,650  0,681  0,660  0,642  0,654  0,675  0,673  0,675  0,668  0,654  0,683  0,666 
Gestión tradicional 6  0,706  0,539  0,578  0,781  0,724  0,817  1,000  0,923  0,759  0,713  0,549  0,584  0,788  0,726  0,822  0,997  0,931  0,764 
Gestión tradicional 7  0,992  1,000  1,000  0,920  0,961  1,000  1,000  0,925  0,975  0,996  0,996  0,991  0,927  0,964  0,997  0,995  0,929  0,974 
Gestión tradicional 8  0,876  0,880  1,000  0,932  0,952  0,986  0,992  0,917  0,942  0,884  0,884  0,989  0,938  0,957  0,989  0,996  0,922  0,945 
Gestión tradicional 9  1,000  0,901  1,000  1,000  1,000  1,000  1,000  1,000  0,988  0,996  0,910  0,993  0,995  0,997  0,990  0,988  0,993  0,983 
Gestión tradicional 10  0,461  0,488  0,484  0,469  0,467  0,493  0,451  0,458  0,472  0,467  0,493  0,488  0,477  0,473  0,498  0,457  0,463  0,477 
Gestión tradicional 11  0,857  0,861  0,837  0,715  0,770  0,846  0,817  0,809  0,814  0,863  0,867  0,840  0,724  0,776  0,850  0,823  0,816  0,820 
Media gestión tradicional  0,769  0,762  0,786  0,738  0,715  0,751  0,753  0,759  0,754  0,774  0,767  0,788  0,744  0,718  0,753  0,755  0,763  0,758 
Otros 1  1,000  1,000  1,000  1,000  1,000  1,000  1,000  1,000  1,000  0,994  0,997  0,985  0,992  0,993  0,999  0,996  0,995  0,994 
Otros 2  0,826  0,831  0,833  0,704  0,699  0,671  0,684  0,692  0,742  0,842  0,842  0,711  0,708  0,677  0,678  0,688  0,696  0,730 
Otros 3  0,753  0,654  0,656  0,624  0,635  0,633  0,658  0,668  0,660  0,669  0,667  0,633  0,649  0,637  0,641  0,663  0,670  0,654 
Otros 4  0,128  0,214  0,298  0,309  0,528  0,464  0,395  0,391  0,341  0,218  0,307  0,311  0,536  0,478  0,403  0,401  0,399  0,382 
Media Otros  0,677  0,675  0,697  0,659  0,716  0,692  0,684  0,688  0,686  0,681  0,703  0,660  0,721  0,696  0,680  0,687  0,690  0,690 
Media SERMAS  0,753  0,752  0,771  0,741  0,765  0,780  0,792  0,795  0,769  0,758  0,761  0,768  0,756  0,766  0,780  0,795  0,799  0,773 
K-W test  0,041  0,028  0,017  0,031  0,044  0,042  0,036  0,029    0,025  0,033  0,021  0,027  0,037  0,031  0,045  0,026   
Eficiencia de escala  Valores originales AEDValores con bootstrapping
  2009  2010  2011  2012  2013  2014  2015  2016  Media  2009  2010  2011  2012  2013  2014  2015  2016  Media 
Media PFI  0,955  0,944  0,932  0,924  0,936  0,931  0,927  0,915  0,933  0,958  0,925  0,933  0,926  0,937  0,918  0,928  0,917  0,930 
Media PPP  0,968  0,949  1,028  0,820  0,779  0,932  0,972  0,945  0,924  0,952  0,947  1,016  0,825  0,801  0,927  0,975  0,946  0,924 
Media gestión tradicional  0,723  0,727  0,737  0,745  0,748  0,738  0,738  0,758  0,739  0,725  0,729  0,766  0,747  0,753  0,751  0,743  0,761  0,747 
Media Otros  0,821  0,925  0,831  0,850  0,821  0,843  0,859  0,875  0,853  0,760  0,856  0,878  0,747  0,865  0,883  0,868  0,881  0,843 
Media SERMAS  0,821  0,837  0,834  0,821  0,816  0,832  0,838  0,843  0,830  0,812  0,821  0,854  0,807  0,828  0,840  0,843  0,846  0,831 
Desglose  2009  2010  2011  2012  2013  2014  2015  2016  Media  2009  2010  2011  2012  2013  2014  2015  2016  Media 
PFI 1  0,999  1,000  0,980  0,966  0,999  0,999  0,999  0,999  0,993  1,000  1,004  0,982  0,969  1,005  0,881  0,996  1,002  0,980 
PFI 2  0,991  0,978  0,967  0,963  0,961  0,966  0,969  0,916  0,964  0,999  0,980  0,969  0,963  0,957  0,972  0,965  0,916  0,965 
PFI 3  1,000  1,000  1,000  1,000  1,000  1,000  0,991  0,958  0,993  1,000  1,002  1,004  1,000  0,994  1,003  0,992  0,956  0,994 
PFI 4  1,000  1,000  1,000  0,953  1,000  1,000  1,000  0,999  0,994  1,003  1,003  0,993  0,969  1,002  1,001  1,003  1,000  0,997 
PFI 5  0,935  0,925  0,918  0,924  0,933  0,930  0,909  0,908  0,923  0,936  0,924  0,921  0,924  0,938  0,932  0,914  0,907  0,925 
PFI 6  0,969  0,938  0,903  0,927  0,900  0,873  0,887  0,892  0,911  0,971  0,792  0,911  0,929  0,902  0,877  0,888  0,899  0,896 
PFI 7  0,795  0,769  0,755  0,732  0,757  0,752  0,733  0,732  0,753  0,800  0,773  0,754  0,730  0,760  0,759  0,735  0,737  0,756 
Media PFI  0,955  0,944  0,932  0,924  0,936  0,931  0,927  0,915  0,933  0,958  0,925  0,933  0,926  0,937  0,918  0,928  0,917  0,930 
PPP 1  0,968  0,949  1,041  1,027  1,000  1,000  1,000  1,000  0,998  0,952  0,947  1,022  1,011  0,939  0,995  0,999  0,999  0,983 
PPP 2  0,519  0,552  0,796  0,915  0,894  0,735  0,545  0,568  0,795  0,929  0,909  0,749 
PPP 3  1,014  0,914  0,785  1,000  1,000  0,942  0,943  1,011  0,919  0,897  0,992  0,998  0,929  0,958 
Media PPP  0,968  0,949  1,028  0,820  0,779  0,932  0,972  0,945  0,924  0,952  0,947  1,016  0,825  0,801  0,927  0,975  0,946  0,924 
Gestión tradicional 1  0,837  0,805  0,950  0,853  0,837  0,846  0,823  0,859  0,851  0,838  0,812  0,948  0,856  0,843  0,851  0,831  0,861  0,855 
Gestión tradicional 2  1,000  0,999  1,000  1,000  1,000  0,999  1,000  0,911  0,989  0,999  0,996  0,951  1,001  1,008  0,998  1,005  0,910  0,984 
Gestión tradicional 3  0,855  0,604  0,849  0,883  0,912  0,876  0,911  0,915  0,851  0,844  0,613  0,806  0,886  0,917  0,878  0,918  0,918  0,847 
Gestión tradicional 4  0,665  0,938  0,739  0,827  0,849  0,841  0,865  0,865  0,824  0,670  0,938  1,126  0,830  0,848  0,849  0,859  0,871  0,874 
Gestión tradicional 5  0,890  0,888  0,885  0,886  0,884  0,885  0,896  0,890  0,888  0,893  0,888  0,862  0,880  0,886  0,892  0,898  0,899  0,887 
Gestión tradicional 6  0,691  0,761  0,720  0,645  0,682  0,652  0,558  0,656  0,671  0,689  0,760  0,714  0,651  0,690  0,653  0,566  0,654  0,672 
Gestión tradicional 7  0,445  0,466  0,462  0,463  0,447  0,434  0,444  0,524  0,461  0,450  0,471  0,477  0,469  0,454  0,540  0,449  0,526  0,480 
Gestión tradicional 8  0,525  0,532  0,504  0,548  0,532  0,516  0,540  0,582  0,535  0,527  0,537  0,517  0,551  0,539  0,525  0,541  0,584  0,540 
Gestión tradicional 9  0,580  0,587  0,561  0,575  0,579  0,570  0,538  0,571  0,570  0,586  0,587  0,577  0,586  0,588  0,580  0,550  0,581  0,579 
Gestión tradicional 10  0,882  0,883  0,861  0,878  0,884  0,883  0,894  0,892  0,882  0,893  0,888  0,867  0,870  0,882  0,882  0,902  0,898  0,885 
Gestión tradicional 11  0,583  0,531  0,571  0,637  0,624  0,610  0,652  0,672  0,610  0,591  0,534  0,577  0,638  0,629  0,613  0,652  0,673  0,613 
Media gestión tradicional  0,723  0,727  0,737  0,745  0,748  0,738  0,738  0,758  0,739  0,725  0,729  0,766  0,747  0,753  0,751  0,743  0,761  0,747 
Otros 1  0,677  1,000  0,644  0,648  0,699  0,737  0,723  0,794  0,740  0,688  0,999  0,665  0,664  0,717  0,750  0,736  0,802  0,753 
Otros 2  0,830  0,822  0,824  0,860  0,880  0,885  0,885  0,884  0,859  0,828  0,825  0,969  0,873  0,920  0,883  0,884  0,886  0,884 
Otros 3  0,775  0,877  0,858  0,890  0,888  0,893  0,888  0,886  0,870  0,895  0,882  0,893  0,861  0,892  0,891  0,884  0,887  0,885 
Otros 4  1,000  1,000  1,000  1,000  0,818  0,858  0,940  0,938  0,944  0,628  0,720  0,987  0,591  0,933  1,010  0,970  0,947  0,848 
Media Otros  0,821  0,925  0,831  0,850  0,821  0,843  0,859  0,875  0,853  0,760  0,856  0,878  0,747  0,865  0,883  0,868  0,881  0,843 
Media SERMAS  0,821  0,837  0,834  0,821  0,816  0,832  0,838  0,843  0,830  0,812  0,821  0,854  0,807  0,828  0,840  0,843  0,846  0,831 
K-W test  0,047  0,041  0,035  0,029  0,031  0,018  0,049  0,036    0,037  0,024  0,038  0,047  0,021  0,013  0,038  0,042   

K-W test: test de Kruskal-Wallis (significativo al 5%)

Se midió el cambio de la productividad en el periodo analizado mediante el IM. La tabla 4 contiene los resultados del análisis de productividad. Los hospitales de gestión tradicional incrementaron su productividad en un 1,8% (IM=1,018), seguidos del modelo PPP, que la incrementó en un 1,1% (IM=1,011), del modelo PFI, con un incremento del 1% (IM=1,010) y de los hospitales de otros modelos de gestión (fundación sanitaria, empresa pública y conciertos singulares), que disminuyeron su productividad en un 3,8% (IM=0,962). Los resultados obtenidos fueron estadísticamente significativos con un nivel de significación del 5%.

Tabla 4.

Evolución de la productividad en el periodo 2009-2016. Índice de Malmquist: cambio en eficiencia (efecto catch-up) y cambio tecnológico

  Índice de Malmquist (IM)Efecto catch upCambio tecnológico
  2009-2010  2010-2011  2011-2012  2012-2013  2013-2014  2014-2015  2015-2016  Media  2009-2010  2010-2011  2011-2012  2012-2013  2013-2014  2014-2015  2015-2016  Media  2009-2010  2010-2011  2011-2012  2012-2013  2013-2014  2014-2015  2015-2016  Media 
Media PFI  1,007  1,051  0,970  1,019  1,045  0,989  0,991  1,010  0,967  1,010  0,975  1,043  1,008  1,021  1,112  1,019  1,048  1,041  0,995  0,978  1,037  0,967  0,888  0,993 
Media PPP  0,891  1,291  0,583  1,018  1,432  1,067  0,727  1,011  1,000  1,000  0,902  1,318  0,965  1,063  0,948  1,060  0,891  1,291  0,594  0,788  1,478  1,001  0,733  0,955 
Media gestión tradicional  1,002  1,095  0,950  0,981  1,038  0,996  1,064  1,018  0,959  1,067  0,943  1,004  1,003  0,945  1,105  1,004  1,039  1,025  1,005  0,977  1,035  1,053  0,963  1,014 
Media Otros  0,863  0,758  0,978  1,122  0,983  1,011  1,018  0,962  0,972  0,738  0,955  1,130  0,943  0,974  1,070  0,969  0,890  1,028  1,024  0,990  1,042  1,042  0,954  0,996 
Media SERMAS  0,974  1,031  0,930  1,019  1,078  1,005  0,996  1,006  0,965  0,989  0,951  1,073  0,990  0,985  1,082  1,009  1,009  1,042  0,971  0,956  1,090  1,021  0,913  0,998 
Desglose  2009-2010  2010-2011  2011-2012  2012-2013  2013-2014  2014-2015  2015-2016  Media  2009-2010  2010-2011  2011-2012  2012-2013  2013-2014  2014-2015  2015-2016  Media  2009-2010  2010-2011  2011-2012  2012-2013  2013-2014  2014-2015  2015-2016  Media 
PFI 1  1,003  1,146  0,914  0,998  0,980  0,990  1,002  1,005  1,031  1,031  0,916  1,092  1,000  1,000  1,000  1,010  0,973  1,111  0,998  0,914  0,980  0,990  1,002  0,996 
PFI 2  1,048  1,040  0,977  0,969  1,036  0,936  1,121  1,018  0,947  1,022  0,973  0,996  0,993  0,935  1,286  1,022  1,106  1,017  1,003  0,973  1,044  1,002  0,872  1,002 
PFI 3  0,963  0,988  1,015  1,012  1,315  1,090  1,219  1,086  0,887  0,986  1,012  1,031  1,260  1,036  1,331  1,077  1,085  1,003  1,003  0,982  1,043  1,053  0,916  1,012 
PFI 4  1,037  1,031  0,949  1,029  1,046  0,593  0,540  0,889  1,000  1,000  1,000  1,000  1,000  1,000  0,973  0,996  1,037  1,031  0,949  1,029  1,046  0,593  0,555  0,891 
PFI 5  0,817  1,042  0,894  1,030  1,013  1,129  1,002  0,990  0,753  1,048  0,891  1,049  0,971  1,073  1,047  0,976  1,085  0,994  1,003  0,982  1,043  1,053  0,957  1,017 
PFI 6  1,131  1,067  1,014  1,129  0,908  1,118  1,048  1,059  1,193  0,938  1,011  1,149  0,856  1,093  1,095  1,048  0,948  1,137  1,003  0,982  1,061  1,023  0,957  1,016 
PFI 7  1,048  1,042  1,028  0,967  1,016  1,067  1,004  1,025  0,955  1,047  1,024  0,985  0,974  1,012  1,049  1,007  1,098  0,995  1,003  0,982  1,043  1,055  0,957  1,019 
Media PFI  1,007  1,051  0,970  1,019  1,045  0,989  0,991  1,010  0,967  1,010  0,975  1,043  1,008  1,021  1,112  1,019  1,048  1,041  0,995  0,978  1,037  0,967  0,888  0,993 
PPP 1  0,891  1,291  1,078  0,800  1,194  1,020  0,908  1,026  1,000  1,000  1,000  1,000  1,000  1,000  1,000  1,000  0,891  1,291  1,078  0,800  1,194  1,020  0,908  1,026 
PPP 2  1,133  1,195  1,236  1,004  1,142  1,710  0,895  1,188  1,058  1,213  0,663  1,335  1,041  0,949  0,997 
PPP 3  0,088  1,122  1,905  0,944  0,270  0,866  0,804  1,243  1,000  1,000  0,786  0,967  0,109  0,902  1,905  0,944  0,343  0,841 
Media PPP  0,891  1,291  0,583  1,018  1,432  1,067  0,727  1,011  1,000  1,000  0,902  1,318  0,965  1,063  0,948  1,060  0,891  1,291  0,594  0,788  1,478  1,001  0,733  0,955 
Gestión tradicional 1  0,707  2,258  0,493  1,032  0,942  1,069  1,125  1,089  0,787  2,176  0,511  1,055  0,910  0,991  1,173  1,086  0,899  1,037  0,965  0,978  1,035  1,078  0,959  0,993 
Gestión tradicional 2  0,923  1,044  1,044  0,932  0,976  0,997  1,010  0,989  1,050  1,000  1,000  1,000  1,000  1,000  1,000  1,007  0,879  1,044  1,044  0,932  0,976  0,997  1,010  0,983 
Gestión tradicional 3  1,061  1,048  0,940  0,823  1,269  0,933  1,026  1,014  0,993  1,049  0,937  0,837  1,217  0,886  1,072  0,999  1,069  1,000  1,003  0,982  1,043  1,053  0,957  1,015 
Gestión tradicional 4  1,547  0,577  0,859  0,946  1,024  0,937  1,231  1,017  1,195  0,651  0,856  0,968  0,985  0,878  1,277  0,973  1,295  0,887  1,003  0,978  1,039  1,068  0,964  1,033 
Gestión tradicional 5  1,012  1,028  0,993  1,010  0,992  0,990  1,040  1,009  0,929  1,034  0,990  1,028  0,951  0,941  1,087  0,994  1,089  0,994  1,003  0,982  1,043  1,053  0,957  1,017 
Gestión tradicional 6  0,856  0,983  1,219  0,980  1,077  1,048  1,087  1,036  0,974  0,816  1,202  0,998  1,032  0,996  1,135  1,022  0,879  1,204  1,014  0,982  1,043  1,053  0,957  1,019 
Gestión tradicional 7  1,033  0,991  0,923  1,009  1,014  1,024  1,092  1,012  0,941  0,997  0,920  1,027  0,976  0,963  1,140  0,995  1,097  0,995  1,003  0,982  1,039  1,063  0,957  1,020 
Gestión tradicional 8  1,018  1,076  1,013  0,992  1,005  1,051  0,997  1,022  0,938  1,082  1,009  1,010  0,963  0,999  1,041  1,006  1,085  0,994  1,003  0,982  1,043  1,053  0,957  1,017 
Gestión tradicional 9  0,911  1,062  1,024  1,008  0,984  0,943  1,062  0,999  0,840  1,068  1,021  1,026  0,943  0,896  1,109  0,986  1,085  0,994  1,003  0,982  1,043  1,053  0,957  1,017 
Gestión tradicional 10  1,011  0,950  0,988  1,005  1,058  0,928  1,012  0,993  0,951  0,928  0,984  1,026  1,019  0,870  1,058  0,976  1,063  1,025  1,003  0,980  1,039  1,067  0,957  1,019 
Gestión tradicional 11  0,938  1,028  0,951  1,055  1,076  1,032  1,019  1,014  0,950  0,934  0,948  1,074  1,031  0,981  1,065  0,998  0,988  1,101  1,003  0,982  1,043  1,053  0,957  1,018 
Media gestión tradicional  1,002  1,095  0,950  0,981  1,038  0,996  1,064  1,018  0,959  1,067  0,943  1,004  1,003  0,945  1,105  1,004  1,039  1,025  1,005  0,977  1,035  1,053  0,963  1,014 
Otros 1  1,411  0,648  1,003  1,059  1,042  1,061  1,062  1,041  1,050  0,668  1,000  1,168  0,983  1,104  1,182  1,022  1,344  0,971  1,003  0,907  1,060  0,961  0,899  1,021 
Otros 2  0,982  1,008  0,882  1,016  0,965  1,017  1,011  0,983  0,883  0,976  0,879  1,045  0,929  0,958  1,056  0,961  1,112  1,033  1,003  0,972  1,039  1,062  0,957  1,026 
Otros 3  0,954  0,951  0,988  1,015  1,002  1,033  1,013  0,994  0,956  0,910  0,985  1,033  0,961  0,981  1,059  0,984  0,998  1,045  1,003  0,982  1,043  1,053  0,957  1,012 
Otros 4  0,104  0,424  1,037  1,398  0,922  0,933  0,985  0,829  1,000  0,398  0,955  1,274  0,901  0,854  0,982  0,909  0,104  1,064  1,085  1,097  1,024  1,092  1,003  0,924 
Media Otros  0,863  0,758  0,978  1,122  0,983  1,011  1,018  0,962  0,972  0,738  0,955  1,130  0,943  0,974  1,070  0,969  0,890  1,028  1,024  0,990  1,042  1,042  0,954  0,996 
Media SERMAS  0,974  1,031  0,930  1,019  1,078  1,005  0,996  1,006  0,965  0,989  0,951  1,073  0,990  0,985  1,082  1,009  1,009  1,042  0,971  0,956  1,090  1,021  0,913  0,998 
K-W test  0,013  0,022  0,031  0,027  0,023  0,035  0,047    0,038  0,031  0,024  0,027  0,039  0,023  0,045    0,038  0,021  0,026  0,044  0,037  0,028  0,039   

K-W test: test de Kruskal-Wallis (significativo al 5%).

En cuanto al desglose del cambio en productividad, se observó un incremento debido al efecto catch-up en casi todos los modelos de gestión, siendo el incremento del 6% en el modelo PPP, del 0,4% en la gestión tradicional, del 1,9% en el modelo PFI y una disminución del 3,1% en los otros nuevos modelos de gestión. El efecto del cambio tecnológico sobre el cambio en productividad presentó incrementos de productividad del 1,4% en la gestión tradicional, mientras que se registraron disminuciones de productividad del 0,7% en el modelo PFI, del 4,5% en el modelo PPP y del 0,4% en los otros nuevos modelos de gestión. El incremento en los niveles de productividad total en los modelos PPP, gestión tradicional y PFI se debió al acercamiento de los hospitales a su frontera de eficiencia (efecto catch up), registrando únicamente la gestión tradicional un incremento de productividad por cambio tecnológico.

Los resultados evidenciaron mayor eficiencia en gasto sanitario de los nuevos modelos de gestión de hospitales (según este orden: modelo PPP, modelo PFI y otros nuevos modelos de gestión) frente a la gestión tradicional. En el cambio en productividad la gestión tradicional se situó en primer lugar, seguida del modelo PPP, del modelo PFI y de los otros nuevos modelos de gestión.

Discusión

En función de los resultados obtenidos, los nuevos modelos de gestión presentaron una eficiencia en gasto sanitario superior a la de la gestión tradicional, que presentó, sin embargo, mejores resultados en evolución de productividad que el resto de modelos. Destacó por sus mejores resultados en la mayoría de aspectos analizados el modelo PPP, caracterizado por su flexibilidad en gestión de recursos humanos y organización. Dado que los nuevos modelos de gestión se mueven en un marco de gestión más flexible, esto podría explicar las mejoras en la eficiencia en gasto.

Fue destacable la existencia de variaciones en la eficiencia en gasto entre los distintos hospitales pertenecientes a un mismo modelo de gestión, coexistiendo en todos los modelos centros con valores de eficiencia elevados y otros con valores de eficiencia bajos, no justificables ni por el perfil poblacional del área sanitaria atendida ni por el tamaño del hospital y cartera de servicios. Estas dispersiones permitieron identificar los hospitales best practice en eficiencia en gasto sanitario en relación con el resto de hospitales analizados.

Entre los motivos que generaron un mejor desempeño en términos de eficiencia en gasto en los hospitales organizados bajo nuevos modelos de gestión se podrían encontrar la mayor flexibilidad organizativa, especialmente en la organización de las relaciones laborales (su personal se rigió por normas del derecho laboral), así como la disponibilidad de tesorería propia y una gestión presupuestaria más autónoma que en la gestión tradicional, junto con unos objetivos concretos marcados en el contrato de concesión de la asistencia sanitaria en el caso del modelo PPP, y de algún concierto singular. La evidencia obtenida estaba alineada con otros análisis de eficiencia por tipo de modelo de gestión realizados en España, todos ellos centrados únicamente en el análisis de eficiencia técnica18,20. No obstante, otros estudios previos no encontraban esa diferencia, también centrados en eficiencia técnica19. En lo referente a estudios internacionales, el mayor número se presentó en Reino Unido debido a su mayor experiencia en convivencia de distintos modelos de gestión. Entre las dificultades identificadas en estos estudios para optimizar la eficiencia se encontraron un coste global superior en los nuevos modelos debido a los costes financieros, una ausencia efectiva de transferencia de riesgos al sector privado, así como una mejora de la productividad si se introducen mecanismos de competencia entre hospitales14–17. En lo relativo a eficiencia en gasto el estudio que la abordaba concluyó que no se evidenciaba una mejora de eficiencia con menores costes sin implementar una estructura administrativa de complicada gestión14.

Como principal limitación del presente estudio se encontró su alcance territorial, justificado por la necesidad de analizar un área geográfica de gestión homogénea que presentase la mayor variedad de modelos de gestión posible, así como las propias limitaciones del AED, entre las que se encontraban el posible sesgo debido a la elección de inputs y outputs y la posible existencia de variables exógenas al modelo de análisis que influyan en la eficiencia.

No se consideró en el análisis la influencia de otros aspectos que pueden afectar a la comparativa, como los costes financieros subyacentes a los nuevos modelos de gestión de hospitales, o los costes en que se incurriría en caso de rescate anticipado de la concesión.

Este estudio amplía el conocimiento sobre la eficiencia en gasto sanitario de los diferentes modelos de gestión de hospitales públicos, proporcionando a la comunidad científica y empresarial una metodología de uso creciente en España para el análisis de gasto de la gestión sanitaria.

Se trata de un estudio pionero en relacionar calidad percibida con eficiencia en gasto, considerándose que ambos ámbitos de la asistencia sanitaria deben tender al óptimo sin que ninguno de ellos sea prioritario respecto al otro. El traspaso de la gestión de un aspecto crítico, como la atención hospitalaria al sector privado, no debe suponer en ningún caso una reducción de calidad de las prestaciones.

Los resultados de este estudio se refieren exclusivamente a la eficiencia en gasto sanitario. Para profundizar en el análisis comparado de distintos modelos de gestión de hospitales se aconseja la realización de estudios complementarios sobre otros aspectos de la gestión, como la financiación de los nuevos modelos de gestión, los costes generados a largo plazo, la eficiencia en investigación y docencia, o la inclusión de variables exógenas al modelo que puedan influir en la eficiencia, como el número de equipos de alta tecnología, residentes por cada 100 facultativos o el índice de envejecimiento, previamente utilizados en otros estudios de eficiencia18. Estudios previos en otros países europeos identificaron como uno de los principales inconvenientes de los nuevos modelos de gestión la existencia de un coste global superior, debido a costes financieros más elevados que el recurso a financiación mediante endeudamiento público14–17.

Cabe cuestionarse si la introducción de estos modelos, llevada a cabo en algunas regiones españolas como principal estrategia para mejorar la gestión hospitalaria, fue la mejor opción. A la vista de la diversidad de resultados en eficiencia que se observan dentro de un mismo modelo, y dado que la implantación generalizada de los modelos mixtos público-privados supone externalizar completamente un servicio público de relevancia, antes de tomar este tipo de decisiones los formuladores de políticas sanitarias deberían analizar los resultados de eficiencia y, más allá del debate ideológico, abordar cambios organizativos que flexibilicen la gestión de los hospitales. Igualmente, sería aconsejable estudiar detalladamente la viabilidad financiera de los contratos de concesión, evitando modificaciones posteriores para equilibrar financieramente la concesión mediante compensaciones al socio privado1.

Conflicto de intereses

Ninguno

Bibliografía
[1]
B. Acerete, A. Stafford, P. Stapleton.
Spanish healthcare public private partnerships: The ‘Alzira model’.
Crit Perspect Account., 22 (2011), pp. 533-549
[2]
M. Torchia, A. Calabró, M. Morner.
Public-private partnerships in the health care sector: A systematic review of the literature.
ManageRev, 17 (2015), pp. 236-261
[3]
J.R. Repullo.
Externalización, eficiencia y calidad (segunda parte).
Rev Calid Asist, 23 (2008), pp. 131-135
[4]
I.A. Nikolic, H. Maikisch.
Public-private partnerships and collaboration in the health sector: An overview with case studies from recent European experience.
The World Bank, (2006),
[5]
D. Gaffney, A.M. Pollock, D. Price, J. Shaoul.
PFI in the NHS: Is there an economic case?.
[6]
A.M. Pollock, J. Shaoult, N. Vickers.
Private finance and “value for money” in NHS hospitals: A policy in search of a rationale?.
[7]
S. Ruane.
La iniciativa privada de financiación y el sector hospitalario en Inglaterra.
Rev Salud 2000, 121 (2009), pp. 9-10
[8]
Organización Mundial de la Salud (OMS). Informe sobre la salud en el mundo: la financiación de los sistemas de salud, el camino hacia la cobertura universal. 2010 [consultado 3 Feb 2018]. Disponible en: http://www.who.int/entity/whr/2010/whr10_es.pdf?ua=1
[9]
Arenas CA, Mases J, López del Val A. Financiación sanitaria y crisis económica en España. SEDISA Siglo XXI. 2014 [consultado 3 Feb 2018]. Disponible en: http://directivos.publicacionmedica.com/contenido/images/financiacion_PDF.pdf
[10]
OCDE, Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico. Health care systems: Getting more value for money. OCDE, 2010 [consultado 3 Feb 2018]. Disponible en: https://www.oecd.org/eco/growth/46508904.pdf
[11]
B. González López-Valcárcel.
Eficiencia y sostenibilidad en la gestión clínica.
Rev Calid Asist, 32 (2017), pp. 63-65
[12]
Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad. Presupuestos iniciales para sanidad de las CCAA, la Administración Central y la Seguridad Social. Madrid, 2017 [consultado 3 Feb 2018]. Disponible en: https://www.msssi.gob.es/estadEstudios/estadisticas/inforRecopilaciones/docs/presupuestosIniciales.pdf
[13]
G. López Casasnovas, L. Maynou Pujorás, M. Sáez.
Another look at the comparison of the health systems expenditure indicators.
Soc Indic Res, 121 (2015), pp. 149-175
[14]
J. Barlow, J. Roehric, S. Wrigh.
Europe sees mixed results from public-private partnerships for building and managing health care facilities and services.
Health Aff, 32 (2013), pp. 146-154
[15]
M. Hellowell, V. Vecchi.
An evaluation of the projected returns to investors on 10 PFI projects commissioned by the National Health Service.
Financial Account Manag, 28 (2012), pp. 77-100
[16]
M. McKee, N. Edwards, R. Atunc.
Public–private partnerships for hospitals.
Bull World Health Organ, 84 (2006), pp. 890-896
[17]
J. Barlow, M. Köberle-Gaiser.
The private finance initiative, project form and design innovation: The UK's hospitals programme.
Res Policy, 37 (2008), pp. 1392-1402
[18]
C. Pérez Romero, M.I. Ortega Díaz, R. Ocaña Riola, J.J. Martín Martín.
Análisis de la eficiencia técnica en los hospitales del Sistema Nacional de Salud español.
Gac Sanit, 31 (2017), pp. 108-115
[19]
J.M. Alonso, J. Clifton, D. Díaz-Fuentes.
The impact of new public management on efficiency: An analysis of Madrid's hospitals.
Health Policy, 119 (2015), pp. 333-340
[20]
L. Herrero Tabanera, J.J. Martín Martín, M.P. López del Amo González.
Eficiencia técnica de los hospitales y de las empresas públicas hospitalarias de Andalucía.
Gac Sanit, 29 (2015), pp. 274-281
[21]
Herrera M, Aguado FM. Cómo innovar en la identificación y eliminación del desperdicio en las organizaciones sanitarias: Servicios de urgencia hospitalarios. Documento de trabajo Cátedra Pfizer en Gestión Clínica, 2011 [consultado 3 Feb 2018]. Disponible en: https://www.fundacionpfizer.org/sites/default/files/pdf/libro_comoinnovar.pdf
[22]
F.J. Villar Rojas.
La privatización de la gestión de los servicios sanitarios públicos: las experiencias de Valencia y Madrid.
Revista Derecho y Salud, 17 (2009), pp. 1-22
[23]
Servicio Madrileño de Salud (SERMAS). Memorias anuales 2009 a 2016 de los hospitales dependientes del mismo [consultado: 18 Feb 2018]. Disponible en: http://www.madrid.org/cs/Satellite?cid=1354189490395⟨uage=es&pagename=PortalSalud%2FPage%2FPTSA_pintarContenidoFinal&vest=1142344883673 (ejercicios 2012 a 2016). Ejercicios 2009 a 2011 disponibles bajo solicitud en el Portal de Transparencia de la Comunidad de Madrid [consultado 18 Feb 2018]. Disponible en: http://www.madrid.org/es/transparencia/solicitud-de-informacion-publica/acceso-formulario
[24]
B. Hollingsworth, P.J. Dawson, N. Maniadakis.
Efficiency measurement of health care: A review of non-parametric methods and applications.
Health Care Manag Sci, 2 (1999), pp. 161-172
[25]
A.C. Worthington.
Frontier efficiency measurement in health care: A review of empirical techniques and selected applications.
Med Care Res Rev, 61 (2004), pp. 135-170
[26]
J. Cabases, J. Martín, M.P. López del Amo.
La eficiencia de las organizaciones hospitalarias.
Pap Econ Esp., 35 (2003), pp. 195-225
[27]
Y.A. Ozcan, R.D. Luke, C. Haksever.
Ownership and organizational performance: A comparison of technical efficiency across hospital types.
Med Care, 30 (1992), pp. 781-794
[28]
I. Abásolo, B. González.
La eficiencia agregada del gasto público sanitario en una década partida en dos por la crisis económica.
Salud 2000, 148 (2016), pp. 8-14
[29]
A. Charnes, W. Cooper, E. Rhodes.
Measuring the efficiency of decision making units.
Eur J Oper Res, 2 (1978), pp. 429-444
[30]
L. Simar, P.W. Wilson.
Sensitivity analysis of efficiency scores: How to bootstrap in nonparametric frontier models.
Manage Sci, 44 (1998), pp. 49-61
Copyright © 2019. FECA
Article options
Tools
es en pt

¿Es usted profesional sanitario apto para prescribir o dispensar medicamentos?

Are you a health professional able to prescribe or dispense drugs?

Você é um profissional de saúde habilitado a prescrever ou dispensar medicamentos