Hace ya más de un año que tuvimos que afrontar una de las mayores crisis sanitarias de nuestra historia reciente. La irrupción de un agente infeccioso como el coronavirus que produce la COVID-191 supuso (y supone todavía) un cambio drástico en nuestras relaciones sociales, nuestras costumbres… nuestra vida, en definitiva.
Ni que decir tiene que la sobrecarga sin precedentes recientes a que se vio sometido nuestro sistema sanitario (al igual que el del resto del mundo) de manera aguda supuso la necesidad de adaptar recursos, tanto humanos como materiales, para el tratamiento de incontables pacientes que, de otra forma, no hubieran podido recibir los cuidados que requerían.
Todos los anestesistas, de una forma u otra, hemos alterado nuestro trabajo «normal» para dar soporte a las unidades de reanimación y cuidados intensivos contribuyendo al cuidado de los pacientes según se nos iba necesitando2. Algunas veces estas unidades estaban dirigidas por anestesistas y otras por intensivistas, dependiendo del centro y su organización previa. Eso ha originado no pocos conflictos, en algunos casos.
Nuestro centro es el Hospital General Universitario de Villalba, con solo 7 años de antigüedad, pero ya consolidado como hospital de grupo 2 en la Comunidad de Madrid y con más de 11.000 cirugías en 2019 y 14 puestos de cuidados críticos (ampliables). Dispone de todas las especialidades quirúrgicas excepto cirugía cardiaca, y los pacientes críticos, médicos y quirúrgicos, son trasladados a la unidad de cuidados intensivos, manejada por intensivistas, haciéndose cargo el servicio de anestesiología y reanimación de pacientes que no requieren ventilación mecánica ni pasar la noche en vigilancia distinta de una planta convencional.
La llegada de la COVID-19 supuso un reto de enormes proporciones para todos los profesionales de la UCI y bloque quirúrgico, ya que unos veían un «tsunami» que no iban a poder gestionar solos y los otros temían no estar a la altura para poder manejar un tipo de paciente que requería de una atención que no era la que estaban acostumbrados a dar. Las opciones de gestión han sido muchas en los distintos centros de la Comunidad de Madrid, atendiendo a las informaciones que de primera mano hemos manejado: pacientes llevados por anestesistas o por intensivistas según la disponibilidad de cama en una reanimación o en una UCI, pacientes que las técnicas (intubación, canalización de accesos venosos y arteriales) eran realizadas por anestesistas, pero que el tratamiento era gestionado por un intensivista, etc.
En nuestro centro, desde el primer momento hubo un clima de comunicación máxima entre dirección médica, jefatura de servicio de la UCI y jefatura de servicio de anestesiología y reanimación. Casi al unísono, ambos jefes de servicio propusimos fusionar los servicios de medicina intensiva y anestesiología y reanimación en uno solo, que pasó a llamarse servicio de cuidados críticos. Ambos jefes de servicio serían los responsables de gestionar y organizar al personal de la manera más uniforme posible, apartando los puntos débiles de cada servicio y potenciando lo que cada especialista podía aportar al grupo. Así, trabajando codo con codo, los anestesistas menos acostumbrados a tratar pacientes críticos, y cuyos conocimientos de cuidados críticos pudieran estar menos actualizados contaban siempre con un intensivista que estaba a su lado para preguntarle cuantas dudas surgieran. De igual forma, los intensivistas se beneficiaron de tener a su lado a un compañero experto en el manejo de la vía aérea durante intubaciones en pacientes con vías aéreas difíciles previstas o conocidas, en el manejo de sedaciones, en la asistencia durante traqueotomías quirúrgicas, etc. Estos son solo algunos ejemplos de la simbiosis que supuso la fusión de ambos servicios.
A medio plazo, hemos comprobado que las relaciones personales y profesionales de todos los componentes de ambos servicios han mejorado enormemente. Los profesionales son mucho más empáticos con el trabajo del otro, y las pocas rencillas que pudiera haber antes, que requerían la imposición de normas para el buen funcionamiento de ambas unidades, se han transformado en que los propios adjuntos de los servicios solucionan los problemas de una forma madura y constructiva.
Las sociedades SEMICYUC y SEDAR ya han dado los primeros pasos para crear canales de comunicación que disminuyan los posibles conflictos y grupos de trabajo para fortalecer puntos comunes existentes3. Esto no debe implicar que ninguna de las 2 especialidades deba renunciar a ninguna de las atribuciones para las que están formadas y capacitadas. Antes bien, creemos que marca un camino común de manejo del paciente crítico apoyándose la una en la otra.
Es indudable que nuestra especialidad incluye una formación en cuidados críticos. También es cierto que hay algunos centros que disponen de una unidad potente de cuidados críticos posquirúrgicos gestionada por el servicio de anestesiología y reanimación, mientras que otros no. En estos centros son los médicos intensivistas los encargados de los pacientes críticos médicos y quirúrgicos. Uno de los principales objetivos de la presidencia entrante de la SEDAR ha sido desde un primer momento el reconocimiento para los anestesistas de nuestra labor, crucial, para la atención de los pacientes críticos enfermos de la COVID-19, así como del resto de pacientes críticos y de esta parte de nuestra especialidad, indisoluble, necesaria y complementaria con la atención en quirófanos o unidades de dolor4. Sirvan estas líneas como testimonio de que en nuestro país es deseable (y posible) el entendimiento con nuestros compañeros intensivistas, y como prueba de que el trabajo codo con codo beneficia a profesionales y, sobre todo, a los pacientes.
