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Vol. 21. Núm. 8.
Páginas 162-166 (Septiembre 2002)
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Papel estratégico de la evaluación farmacoeconómica
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Ángel Sanz Granda
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Fig. 1. La dispensación ambulatoria de antirretrovirales, a través de los hospitales del ICS y de la red pública, supuso para Cataluña un coste anual de unos 60 millones de euros, lo que representa algo más del 50% del coste total de dispensación ambulatoria en esta comunidad autónoma1.
Fig. 2. Diagrama precio/calidad percibida, en el que se ubican las empresas o sectores de empresa en función de los parámetros evaluados.
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Al evaluar la actividad profesional de la oficina de farmacia desde el punto de vista estratégico, se observa que es obligatorio analizar la competencia, sea ésta real o potencial. De las estrategias competitivas existentes, la de diferenciación es la más adecuada e implica la implementación de programas de atención farmacéutica. Para apreciar el valor de dichas intervenciones se han de realizar imprescindiblemente evaluaciones farmacoeconómicas que servirán para incrementar la calidad percibida por parte de la sociedad.

El Prof. Michael Porter, de la Harvard Business School, definió el valor de un producto o servicio como la suma de los beneficios percibidos por el cliente menos los costes percibidos por él al adquirirlo y usarlo.

La cadena de valor es una forma de análisis de cualquier actividad. A través de ella se descompone la empresa en sus elementos, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades que generan valor. Esta ventaja competitiva se obtiene fundamentalmente cuando las actividades de la empresa se desarrollan de una forma menos costosa y/o diferenciada de sus competidores.

Competencia

Podría pensarse que éste es un tema que no afecta en nada a la oficina de farmacia, puesto que no tiene competidores. Pero ese razonamiento sería, al menos parcialmente, erróneo, ya que el medicamento y su entorno mueven un volumen económico tan grande que está en el punto de mira de diversos agentes. Unos, como la Administración, para reducir los costes originados por los fármacos necesarios en el mantenimiento y restablecimiento de la salud de los usuarios a quien atiende. Solamente en Cataluña, los hospitales del Instituto Catalán de la Salud (ICS) y de la red pública dispensaron anualmente, a los pacientes ambulatorios infectados por el VIH, 60 millones de euros aproximadamente. Además de antirretrovirales, la Administración sanitaria ha encargado a los centros hospitalarios, desde hace más de 10 años, la dispensación ambulatoria de otros grupos de fármacos, con lo que el montante económico de los medicamentos que han sido desviados del canal farmacéutico habitual, obviando así la oficina de farmacia, supusieron en Cataluña una cifra cercana a los 120 millones de euros1 (fig. 1).

Fig. 1. La dispensación ambulatoria de antirretrovirales, a través de los hospitales del ICS y de la red pública, supuso para Cataluña un coste anual de unos 60 millones de euros, lo que representa algo más del 50% del coste total de dispensación ambulatoria en esta comunidad autónoma1.

Otros agentes, como la gran distribución, también están interesados en el medicamento porque la eliminación de las barreras legislativas, que actualmente se lo impiden, generaría un incremento en su volumen de negocio, obtenido éste de la fracción que obtuvieran de los más de 6.000 millones de euros que suponen los medicamentos. Esta fracción aumentaría gradualmente dejando a la oficina de farmacia en una posición retrasada, como ha ocurrido con los sectores de parafarmacia y productos de dietética infantil, que han disminuido su cuota de mercado en la oficina de farmacia para incrementar paulatinamente la de otros centros de distribución alternativos.

Estrategias competitivas

Ya es clásica la publicación Competitive Strategy, de M. Porter. En este libro se describió la estrategia competitiva como el conjunto de acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria. En ella se describieron tres tipos de estrategias genéricas que se podrían utilizar de forma individual o simultánea, a saber:

­ Liderazgo en costes.

­ Diferenciación.

­ Enfoque.

Liderazgo en costes

Se centra en el mantenimiento del coste más bajo frente a los competidores y lograr así un volumen alto de ventas.

Para lograr esta estrategia se hace imprescindible una reducción en los costes mediante una mayor experiencia, construcción de economías de escala y un control rígido de los costes variables.

Con esta estrategia se tiende a obtener utilidades por encima del promedio del sector. Así, los competidores, al luchar mediante rebajas de precios, erosionan sus utilidades y están abocados a una menor eficiencia, de forma que los competidores menos eficientes son los primeros en sucumbir.

Lograr una posición líder en costes bajos requiere una muy alta participación en el mercado para asegurar altos volúmenes de ventas. Ello implica, por otra parte, realizar grandes inversiones en tecnología, precios agresivos y disminución de márgenes.

Como puede deducirse fácilmente, ésta es una estrategia que sólo puede ser asumida por empresas dotadas de un activo extraordinario, así como de una cartera de clientes que le pueda originar niveles de venta adecuados para la implementación de la mencionada estrategia. Se trata, pues, de una estrategia absolutamente errónea para la oficina de farmacia, ya que ésta jamás podrá obtener ni el capital ni la cuota de mercado mínima para implementar esa estrategia comercial. Sin embargo, se han apuntado algunas iniciativas en este sentido.

Diferenciación

Mediante esta estrategia es preciso crear algo en el producto y/o servicio ofrecido por la oficina de farmacia para que sea percibido como único, puesto que sólo así se reducirá la sensibilidad al precio y se aumentará la lealtad del cliente-paciente a aquélla. Esta diferenciación exige sacrificar cuota de mercado para involucrarse en actividades de alta calidad que incrementen el servicio al cliente.

Parece igualmente fácil deducir que la estrategia que puede conducir a la oficina de farmacia a la obtención de la ventaja competitiva que la mantenga en su posición actual es la de diferenciación.

La creación de un servicio de excelencia dirigido al paciente, a través del cual éste perciba que el binomio medicamento/servicio farmacéutico es único y totalmente diferenciado del que pudiera ser suministrado por otros medios, es la única forma de crear una ventaja competitiva, difícil de alcanzar en otros canales. Obviamente la atención farmacéutica es el servicio de excelencia al que nos referimos.

Enfoque

Una última estrategia sería concentrarse en un grupo específico de clientes o en una segmentación de la línea de productos. De esta forma, al servir a un objetivo estratégico más reducido se puede dotar de mayor eficiencia a ese servicio.

Es ésta una estrategia que no podría ser de implantación general, puesto que el objetivo del farmacéutico es el paciente, sin discriminación alguna en razón de ningún aspecto. Sin embargo, sí podría ser de cierta aplicación cuando una oficina de farmacia, además de prestar un servicio generalizado a toda la población, basado en la estrategia anteriormente citada de diferenciación, se especializara en algún campo concreto. Téngase en cuenta que actualmente existe alguna experiencia basada en esta premisa de un sector específico de la industria farmacéutica que se ha enfocado a la preparación y dispensación de nutrición artificial a pacientes que lo requieran, independientemente del punto geográfico en donde se localicen.

Análisis estratégico

Las estrategias comentadas pueden ofrecer la ventaja que se precisa en cualquier sector para hacer frente a los ataques originados por otros canales.

En la actualidad, el concepto de venta exclusiva en farmacia, hasta hace unos años existente, ha quedado reducido exclusivamente a los medicamentos. Incluso en el caso de éstos, hay excepciones como las comentadas anteriormente (dispensación ambulatoria a pacientes no hospitalizados, campañas de vacunación en atención primaria, etc.), además de estar excluidos igualmente productos que antes tenían consideración de medicamentos, precisándose su registro como tales, mientras que en la actualidad la tienen de productos alimenticios, como los polivitamínicos. Por otro lado, la característica de exclusividad de dispensación de las especialidades farmacéuticas en oficinas de farmacia está basada fundamentalmente en motivaciones de tipo legislativo, que podrían variar en un futuro, como así ha ocurrido ya, con mayor o menor intensidad, en diferentes países, lo que es preciso tener en cuenta.

Un sencillo análisis estratégico puede dar idea de la posición estratégica que tienen las empresas, o sectores de empresas, con referencia a su competencia efectiva o potencial. En la figura 2 se observa un diagrama de precio-calidad percibida, en el que se ubican tres elementos en función de los parámetros establecidos. El elemento A está dotado de bajo precio y baja calidad percibida, mientras que el B tiene un alto precio, pero la calidad percibida por el cliente es también alta. Supongamos ahora un tercer elemento, el C, que tiene un precio alto, pero la calidad percibida de sus productos-servicios es baja. La situación de este último elemento se define como de atrapado en el centro, pues la mayoría de los clientes se preguntará por qué han de comprar un producto-servicio más caro que el ofrecido por el elemento A si su calidad es similar pero su precio es superior. Igualmente se preguntará por qué pagar un precio similar si se ha de adquirir una calidad peor que la del elemento B. Antes este escenario, el potencial cliente se decantará por la alta calidad del elemento B o el bajo precio del A, perdiendo el elemento C progresivamente cuota de mercado a favor de los dos primeros.

Fig. 2. Diagrama precio/calidad percibida, en el que se ubican las empresas o sectores de empresa en función de los parámetros evaluados.

El problema se agrava cuando la distancia gráfica entre A y B es grande, pues ello crea un espacio vacío que puede ser aprovechado por algún otro elemento nuevo, como D1 o D2, que reduzca las diferencias con aquéllos, además de apartar más aún a C.

Calidad y calidad percibida

La oficina de farmacia está en disposición de poder realizar una estrategia competitiva de diferenciación mediante la implementación de programas de atención farmacéutica, ya que éstos dotan de una calidad de excelencia indispensable para su ejecución. Ahora bien, nótese que en el análisis realizado se ha evaluado la empresa o sector mediante el precio y la calidad percibida, no en función de la calidad.

La calidad de un producto sería el conjunto de cualidades que constituyen su razón. La calidad percibida, sin embargo, no se traduce como la calidad intrínseca de un producto o servicio, sino como el conocimiento adquirido por medio de las impresiones recibidas por el consumidor y el pagador de ese producto-servicio, y puede diferir notablemente de la calidad intrínseca. Por dicho motivo, un objetivo prioritario de la profesión farmacéutica sería la cuantificación de la eficiencia que posee el servicio de excelencia que proporciona, es decir, la evaluación de los programas de atención farmacéutica.

La eficiencia se define como la relación entre los resultados obtenidos y el coste preciso para su consecución. Obviamente, los resultados primarios serán diferentes en función de la perspectiva desde la que se realice la evaluación.

Observando el análisis desde la sociedad, se descubre que el paciente percibe de mayor calidad el servicio de atención farmacéutica cuando estima que la sensación de riesgo ante los medicamentos administrados se minimiza mediante la intervención farmacéutica. Por ello, se hace preciso realizar una evaluación farmacoeconómica de los programas de atención farmacéutica, centrándose en los resultados que afecten no sólo al aspecto sanitario, sino que abarquen el dominio de la calidad de vida relacionada con la salud. Así, los estudios coste/utilidad tendrían gran repercusión sobre la percepción de la sociedad.

El paciente percibe de mayor calidad el servicio de atención farmacéutica cuando estima que la sensación de riesgo ante los medicamentos administrados se minimiza mediante la intervención farmacéutica

Sin embargo, desde el punto de vista de la Administración, dado que su función primordial es la distribución de los presupuestos existentes para hacer frente a las necesidades, se requiere que el enfoque de la evaluación del programa se dirija hacia la determinación de la eficiencia, con el objetivo de optimizar los resultados sanitarios frente a los costes previamente determinados en los presupuestos. De esta forma, los análisis de tipo coste/efectividad o de coste/beneficio serían de mayor trascendencia para la percepción de la calidad de las intervenciones farmacéuticas.

Por último, señalar que las estrategias indicadas se refieren a modelos estáticos que describen la situación en un momento determinado. La ventaja que confiere la estrategia competitiva se mantiene sólo mientras permanece invariable la situación analizada. Antes, dichos escenarios evolucionaban de forma lenta y gradual. En la actualidad, dicho cambio se produce de forma rápida e incluso convulsiva. La red mundial de Internet es un ejemplo de lo manifestado, ya que repercute muy directamente en el escenario abordado someramente al principio. A través de Internet se pueden adquirir en España hoy día productos de parafarmacia o de dietética infantil provenientes de las oficinas de farmacia que han implementado ese servicio en nuestro país. Pero con la misma facilidad se puede adquirir una gran variedad de fármacos de las farmacias denominadas on line, ubicadas en cualquier parte del globo terráqueo y cuya principal causa para la no generalización radica, una vez más, en motivaciones de tipo legislativo que han sido eliminadas en algunos países, por lo que no se puede asegurar con una certeza absoluta que dichas barreras no se redujeran en el futuro.

Lo expuesto refuerza la idea de la implementación de programas de atención farmacéutica realizados de forma general por un gran porcentaje de las oficinas de farmacia y evaluados correctamente para que su calidad sea fácilmente percibida por la sociedad entera. Intervenciones como la realizada por Gutiérrez et al2 en la dispensación de medicamentos antirretrovirales en la oficina de farmacia incrementan muy considerablemente la percepción que tiene el paciente del servicio farmacéutico. Si junto con el análisis de este tipo de intervenciones se realizara su evaluación farmacoeconómica, se podría objetivar de una forma incontestable el verdadero valor añadido que el farmacéutico dota al medicamento cuando éste circula por su canal natural: el farmacéutico.

Bibliografía
[1]
Bonafont X, Pascual E, Pellicer A, Codina C, Ribas J, Monterde J, Gómez R, et al..
La evaluación del coste de los medicamentos antirretrovirales..
Aten Farmac??Eur J Clin Pharm, 1 (1999), pp. 524-5
[2]
Gutiérrez S, Alvarellos L, Del Barrio H..
Dispensación de medicamentos antirretrovirales en la oficina de farmacia..
Pharm Care Esp, 3 (2001), pp. 188-94
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