Compraventa de farmacias (I)

El autor aborda los problemas que implican la valoración y la compra de oficinas de farmacia, centrándose en los distintos elementos que entran en juego: la autorreflexión, la toma de decisión, el valor económico objetivo y el valor económico subjetivo y emocional que influyen en la decisión final.

El amor del farmacéutico por su profesión, el deseo de combatir la enfermedad de sus clientes y la capacidad de escuchar los problemas ajenos hace posible la percepción del español medio hacia este gremio: confianza, profesionalidad, eficiencia y seriedad.

La oficina de farmacia es una herramienta imprescindible para atacar los trastornos de la salud. No importa que sea urbana o rural, porque los medicamentos no distinguen a los residentes por su forma de vivir, sino por sus dolencias. Se trata, por tanto de un bien social.

Pero, aunque facture lo mismo, una farmacia rural no vale lo mismo que una urbana.

¿Por qué? Porque además es un negocio cuyo precio difiere por distintos motivos, entre los que se encuentran los siguientes:

• Calidad de vida. Un núcleo de población con más prestaciones públicas y sociales (capital de comarca o de provincia) es más apetecible y más demandado por los posibles compradores. Las localidades cercanas a una población de este tipo también se benefician de su influencia y en último lugar de preferencias quedan las poblaciones rurales.
• Reubicación. Los municipios más poblados, por su extensión, permiten llevar a cabo reubicaciones que permitan mejorar unas ventas anuales que podrían considerarse bajas en el sector. Comprador y vendedor lo reconocen implícitamente al marcar un precio superior de compra y generar futuras plusvalías encubiertas.
• Evolución sociodemográfica. Un bajo poder adquisitivo, una economía dependiente de un solo factor (una industria primaria, como la agricultura), una disminución de la población por causas naturales (mayor número de defunciones que de nacimientos) o artificiales (emigración), un índice de paro elevado o una pirámide de población joven, rebajan el precio de compra.
• La climatología. El crecimiento del número de residentes nacionales y extranjeros en la costa, especialmente en el arco mediterráneo (jubilación e inmigración para atender actividades laborales relacionadas con el ocio, restauración, construcción y servicios) estimula la subida de precios.
• Otros factores. Un emplazamiento sólido y estratégico en una ciudad (junto o frente a un Centro de Salud u Hospital, a una distancia menor que la legal en la actualidad, pero amparada en reglamentaciones anteriores), cambios urbanísticos que implicarán un aumento de la población a medio plazo, un alto índice turístico y comercial etc., elevan el precio de la transacción.

Todas estas razones son parcialmente cuantificables a partir de un análisis económico y financiero que determinará el peso de los distintos parámetros hasta obtener un precio razonable. El modelo tiene que diferenciar estas variables si se pretende conseguir un criterio objetivo.

No obstante, en el mercado de las transacciones lo habitual es que un único coeficiente multiplicador englobe todos los puntos anteriores. Aunque es una forma rápida de obtener la estimación, deja al descubierto algunas imprecisiones. Imaginemos dos poblaciones de la misma provincia y similares características, y por tanto con el mismo coeficiente multiplicador. Pero una de ellas está situada en un cruce de caminos en el que se prevé construir un polígono industrial, y la otra destaca por su turismo rural: senderismo, etc. Los consumos variarán en frecuencia y forma y, con el tiempo, la facturación entre ellas podría distanciarse. Un estudio detallado evitará errores de bulto sobre cuestiones como éstas y detectará las oportunidades.

Valores subjetivos, valores objetivos

No basta con decir que una farmacia tiene un precio determinado, obtenido de multiplicar la facturación por un coeficiente (de 1 a 4, según la comunidad de que se trate), como se suele hacer en la práctica. Dos farmacias con la misma facturación y características sociales y económicas similares pueden tener precios diferentes. Un ejemplo: en la provincia de Teruel, los coeficientes se mueven entre el 1,5 y 2,5 (medio rural y urbano), mientras que en la de Valencia oscilan entre 3 y 3,5. Si los ingresos son los mismos, nos tendríamos que preguntar el por qué. La primera arroja, evidentemente un mayor excedente y beneficio. Entonces, ¿por qué elegir la segunda si las cifras de la primera son mejores? ¿Por qué hay más demanda de la segunda si el farmacéutico ahorra dinero en la compra de la primera? ¿Hay más valencianos que prefieren quedarse en su comunidad autónoma? Seguramente. Al ser la Comunidad Valenciana más grande, ¿son más fáciles los traslados, bien por concursos o por simple venta de la oficina de la que se es titular? Quizá. Los numerosos estudiantes que se licencian todos los años en la Facultad de Farmacia de Valencia, ¿podrían emparejarse con oriundos? Es posible.

Se puede observar que a cierto valor objetivo le corresponderían otras variables subjetivas. ¿Cómo precisarlas? ¿Puede hacerse con una metodología? La respuesta es ambivalente pero, si nos equivocamos, al menos será en base a un procedimiento, nos «equivocaremos científicamente» y no decidiremos con prisas o por una corazonada.

Se ha dicho en párrafos anteriores que la farmacia es también un negocio: el vendedor tendrá que buscar pues al candidato ideal, al que más valore esa oficina de farmacia.

Deberá medir las cargas emocionales de los compradores potenciales, ya que pueden alterar el precio de una compra. Esos valores subjetivos nacen del interés del comprador por emplazarse en las cercanías de su población de origen, por cuestiones familiares, o porque ha detectado que la gestión del titular es mejorable.

Y esa oportunidad, ¿cuándo surge? Con la experiencia se observa con rapidez que el coeficiente no refleja adecuadamente el valor de una oficina de farmacia: no considera el valor potencial del municipio frente a otro que tenga idéntico comportamiento económico y social, o con una farmacia situada en una calle con un funcionamiento comercial equivalente.

Para que surjan estas oportunidades es necesario tener paciencia, tiempo y entrega, por parte del asesor y del cliente. Esa es la clave. Adoptar una decisión tan importante, cara y arriesgada como es una transacción a la que normalmente se vincula a la familia (avales de padres, hermanos y un largo etc.) lo requiere. El tiempo medio que se considera necesario para hacerlo bien es, de al menos, un año.

Es importante llegar al mundo de la compraventa de forma natural: partir de estudios de mercado que valoren los impactos comerciales de nuevas aperturas o de traslados; de adquisiciones de oficinas de farmacia de escasa facturación para reubicarlas (el ejercicio hay que hacerlo al revés: detectar el emplazamiento y luego las oportunidades de compra), o de búsqueda de oficinas de farmacia para emplazarlas en futuras promociones de edificios residenciales o centros comerciales. Así se puede escoger si se trabajan o no del mismo modo las transacciones, la oferta y la demanda. Con tiempo y cierta metodología. Entendemos que es la mejor apuesta. Porque la farmacia es un bien social, pero a nadie le gusta perder dinero.

Primer paso: la autorreflexión

Una decisión debe sustentarse en el mayor número posible de datos objetivos. Si además se pueden cuantificar de algún modo los subjetivos, se habrá avanzado en el modelo de trabajo. Los pasos a dar por un profesional que desea comprar una oficina de farmacia son pocos, pero es importante seguirlos:

1. ¿Por qué?

a) ¿Para ser tu propio jefe? No. El jefe es el cliente. Este es el lema de Mercadona, líder en alimentación en el rango de supermercados. Además, ser jefe comporta más preocupaciones. Y también más compensaciones.

b) ¿Para ganar más dinero? A corto y medio plazo hay mejores negocios, al menos hasta amortizar en parte los bienes.

c) ¿Para ejercer la carrera que se ha estudiado? Hay muchos funcionarios que ejercen su profesión de diversas maneras.

d) ¿Para tener el horario que se desea? Recordemos que hay inspecciones y guardias.

Conclusión: la oficina de farmacia requiere una inversión de tiempo y de amor. Los colaboradores ayudan, pero el responsable último es el titular. Regentar una oficina de farmacia no es trabajo, es pasión, perseverancia, especialmente en una época cada vez más adversa (recorte de márgenes, incertidumbres europeas y un largo etc. que no son objeto de este artículo). Todo cambia —da la impresión que a peor— y, para vencer obstáculos, se requiere además entrega (si no, es mejor buscar otra cosa), cariño y sensatez.

2. ¿Cuánto?

Es necesario saber desde el primer momento de qué recursos económicos se dispone. De cuánto se dispone. Líquido, garantías hipotecarias, avales. Un buen programa permite saber el precio de compra de una oficina de farmacia en la zona ideal y, yendo hacia atrás, la facturación anual con su desglose de ingresos y gastos. ¿Qué ocurre si no hay recursos para adquirir esa farmacia ideal?

3. ¿Dónde?

Se contemplan entonces las alternativas razonables. Por ejemplo, moverse en la misma comunidad autónoma, o en una colindante con buenas comunicaciones. O romper con todo y valorar la realidad: la necesidad de un coeficiente bajo en un municipio insospechado, lejos de donde se había pensado, pero con una buena proyección de futuro.

4. ¿Cuándo?

Difícil de precisar. Es raro encontrar una buena oportunidad en menos de un año. ¿Hay prisa? En ese caso se trata de otro tipo de operación, de buscar otros servicios. La situación no tiene nada que ver con lo que se ha expuesto hasta ahora. No siga leyendo.

5. ¿Cómo?

Depende de si hay que vender una oficina de farmacia y comprar otra. Porque esta situación exige una doble confidencialidad y una estrategia de venta sensata. ¿Conviene vender primero la oficina de la que se es titular y buscar luego con tiempo? ¿Se vende y compra, solapando la operación? Cada operación tiene su respuesta y todo tiene su tiempo. La demanda que procede de farmacéuticos que no están atados a liberar su título es algo más libre.

6. ¿Con quién (financiación)?

Entran en liza a los bancos (mejor los especializados), pero en el momento adecuado. Precipitación o retraso son bazas a considerar. Es una mano psicológica que no se puede desaprovechar.

7. La opinión pública

No conviene que el barrio o el pueblo sepan que la farmacia está en venta, ya que los intermediarios, con sus comunicaciones agresivas a los farmacéuticos que aparecen en su base de datos pueden acelerar los acontecimientos. Es un método que no tiene sentido, porque con frecuencia la base de datos es antigua, o no se ha hecho un ejercicio similar al que se ha explicado en el apartado de autorreflexión: distinguir a los interesados de los meros curiosos, profundizar en su poder adquisitivo (líquido, avales, etc.), aclarar las dudas generales de la potencial transacción. Y todo ello antes de proporcionar datos comprometedores.

En cualquier caso, antes o después salta la liebre. Si no es por el intermediario, será por la entidad financiera: el farmacéutico interesado se acerca a un banco de la localidad (que además no está acostumbrado a ese tipo de transacciones) y esa misma tarde comienza el rumor. Hay que tener preparada una respuesta, como haría un político ante una adversidad. Si se cuenta con asesoramiento externo —uno bueno puede ahorrar tiempo, y sobre todo disgustos— es necesaria la entrega del asesor, que aclare las dudas pertinentes a las partes, las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades (DAFO) de la operación, la forma de financiación sin necesidad de acudir, de momento, a un banco. También se precisa pasión: el representante tiene que sentir que la propiedad no es «como si fuera suya», sino que es suya. No defiende sólo los intereses del cliente, sino los propios, como lo demostrarían unos honorarios vinculados progresivamente a la cifra de negocio pactada.

El cariño es también indispensable: debe presentar los datos, obteniéndolos de los interesados, sin ser distante ni molesto. La perseverancia en la búsqueda de clientes solventes para la transacción es vital, porque muchos abandonarán mientras el tiempo se echa encima. Pero la vida es una carrera de fondo, no de velocidad. Por fin, la sensatez para darse cuenta del camino que toma la operación, las complicaciones o desviaciones que surgen, las tensiones de última hora; se requiere templanza y serenidad para asesorar adecuadamente.

Qué curioso: las mismas características que un farmacéutico dispensa en su oficina de farmacia, son las necesarias en un asesor.

Segundo paso: la toma de decisión

El profesional se ha decidido y quiere comprar una oficina de farmacia. Si el comprador no es titular de otra, estará condicionado por sus recursos económicos, pero la inexperiencia puede convertirlo en una presa fácil.

Si el comprador es ya titular debería estar preparado para conocer los puntos fuertes y débiles de su oficina de farmacia, pero ¿lo está? No se trata de responder a cuánto factura la farmacia, sino a las cuestiones siguientes:

• Hacia dónde va el municipio en el que se enclava la farmacia. Cambios urbanísticos, demográficos, sociales y económicos que está experimentando la localidad. Datos comparativos de la provincia, la autonomía y estado.
• En qué tipo de calle se encuentra la farmacia. Su evolución (todos los municipios cambian).
• Cuántos peatones pasan por esta calle, según franja horaria.
• Cuántos por la misma acera donde se encuentra la entrada.
• Ancho de la calle, de la acera. Hay barreras naturales, psicológicas?
• Cuántas personas entran en la farmacia, por día y franja horaria.
• De dónde provienen. Área de influencia y penetración en otras áreas. Evolución proyectada para los próximos 3-5 años a todos los niveles.
• Qué facturación anual de caja se tiene por m².
• Crecimiento de la facturación en los últimos 3-5 años (caja y colegio). La última se comparará con la evolución provincial, autonómica y nacional de la Seguridad Social.

Regentar una oficina de farmacia no es trabajo, es pasión, perseverancia, especialmente en una época cada vez más adversa (recorte de márgenes, incertidumbres europeas)

No conviene que el barrio o el pueblo sepan que la farmacia está en venta, ya que los intermediarios, con sus comunicaciones agresivas a los farmacéuticos que aparecen en su base de datos pueden acelerar los acontecimientos.

Bibliografía general

Vélez Salinas, JM. Impacto comercial futuro para una farmacia de la Comunidad de Madrid. 2001.

Vélez Salinas, Juan Manuel. Impacto comercial futuro para una farmacia de la costa mediterránea. 2003.

Vélez Salinas, JM. Consideraciones sobre los emplazamientos alternativos para una farmacia de la costa mediterránea. 2006.

Vélez Salinas, JM. Consideraciones sobre los emplazamientos alternativos para el traslado de una farmacia en la Región de Murcia y dos nuevas aperturas. 2008.

Vélez Salinas, JM. Consideraciones sobre los emplazamientos alternativos para el traslado de una farmacia y dos nuevas aperturas en la Región de Murcia. 2008.

Vélez Salinas, JM. Análisis de viabilidad para la venta de una oficina de farmacia en Aragón y la compra de otra farmacia en la Comunidad Valenciana. 2008.