Siete pasos para la gobernanza académica compartida

LA GOBERNANZA COMPARTIDA, que se originó en el entorno de la práctica clínica, se define como el empoderamiento de las enfermeras en todos los contextos para que participen activamente en la toma de decisiones compartida y para garantizar que se cuenta con los recursos y procesos suficientes para lograr los resultados deseados¹. El modelo de gobernanza compartida de la Texas Tech University Health Sciences Center School of Nursing de Lubbock, Texas, también permite la toma de decisiones en colaboración entre el personal docente y el personal de apoyo de la escuela de enfermería para preparar a los graduados para una práctica de enfermería profesional segura y de calidad. En este artículo se analizan el origen y los beneficios del modelo de gobernanza compartida y se describe cómo la escuela de enfermería adaptó este modelo de práctica para mejorar las experiencias de enseñanza y aprendizaje de los estudiantes, y para reforzar la colaboración el personal docente y el personal de apoyo.

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Responsabilidad por la calidad y la seguridad

El concepto de gobernanza compartida ha sido un modelo de práctica profesional desde la década de 1970. Gracias a él, las enfermeras tienen la oportunidad de autorregular y ser responsables de la calidad y la seguridad de los cuidados al paciente.

La participación de las enfermeras en un modelo de práctica profesional está respaldada por el Código de Ética de la American Nurses Association². Un modelo de práctica profesional de gobernanza compartida elimina barreras para la toma de decisiones, la creatividad, la productividad, la comunicación y el desarrollo de relaciones que frecuentemente se asocian con la estructura jerárquica de muchos centros sanitarios. Es una parte fundamental de los hospitales que han alcanzado la categoría Magnet^® e incorpora tres principios básicos de la práctica profesional de la enfermería: autonomía, control sobre el entorno de la práctica y una relación de cooperación entre la enfermera y el paciente^3,4.

A través de su Pathway to Excellence Program^®, el American Nurses Credentialing Center (ANCC) reconoce a las entidades sanitarias que generan un entorno de práctica positivo en que las enfermeras progresan en sus funciones profesionales, ofrecen cuidados seguros y de calidad al paciente, y logran constantemente buenos resultados⁵. La ANCC también cuenta con un Magnet Recognition Program^® que distingue a los centros sanitarios por su excelencia en enfermería y por el logro de resultados de calidad gracias a una dirección y a unas prácticas excelentes⁶. El Magnet Recognition Program se basa en la evidencia de que los resultados de los pacientes son mejores en aquellos hospitales en que las enfermeras son valoradas por sus contribuciones y están facultadas para ello por el liderazgo de enfermería. La categoría Magnet es uno de los reconocimientos más prestigiosos en sanidad.

Es probable que tanto las enfermeras recién graduadas como aquellas con experiencia sientan el empoderamiento en sus puestos cuando los centros sanitarios incorporan los conceptos de la categoría Magnet en su funcionamiento diario. Estos conceptos incluyen una clara articulación de la mejora de los objetivos y resultados de la seguridad y la calidad del paciente, el uso de un modelo profesional de cuidados, la valoración de la comunidad, la promoción de una imagen positiva de las enfermeras como cuidadoras y formadoras, la valoración de las relaciones interprofesionales y el desarrollo de la carrera profesional. Para los autores, era importante que estos conceptos se incorporaran en el modelo de gobernanza compartida de la Universidad de Texas Tech para favorecer un espíritu de cooperación entre el personal docente y el personal de apoyo, y para mejorar las experiencias de enseñanza y aprendizaje de los estudiantes⁷.

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Replantear el sistema

La Texas Tech University School of Nursing ha registrado un crecimiento considerable durante los últimos 14 años cuando aumentó la inscripción de estudiantes, los programas se extendieron a los campus regionales y se elaboraron nuevos planes de estudio de grado. Los estudiantes y las ofertas de cursos se repartieron en cuatro campus en Texas. Debido a este crecimiento, la gobernanza del personal docente y el personal de apoyo se había vuelto complejo, engorroso e ineficiente. Había llegado la hora de replantear el sistema.

El equipo directivo de la Escuela de Enfermería estaba compuesto por el decano, los decanos adjuntos, los decanos regionales, los jefes de departamento y los directores. Todos los miembros se comprometieron a apoyar el crecimiento de la escuela en respuesta a la necesidad de contar con personal de enfermería con una excelente formación para tratar de remediar la escasez de enfermeras y médicos de cabecera en Texas y en el país. El equipo creía que el personal docente y el personal de apoyo podrían hacer frente a estos desafíos y progresar en una entidad con las siguientes cualidades:

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  Valores fundamentales acordados entre la administración, los docentes y el personal, que reflejaran la misión y la visión de la Escuela de Enfermería.

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  Un proceso establecido para comunicar información y recomendaciones importantes al decano.

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  Reiterar la gran importancia de la satisfacción laboral.

El decano aportó la inspiración y el liderazgo necesarios para evaluar el proceso de la Escuela de Enfermería sobre la gobernanza del personal docente y el personal de apoyo, y para garantizar sistemas eficaces que respaldasen las colaboraciones, la igualdad, la responsabilidad y la autorregulación en muchos campus de Texas. Se creó un grupo de trabajo de gobernanza compartida con personal docente y personal de apoyo para investigar, analizar y hacer recomendaciones al decano sobre el proceso propuesto de gobernanza compartida del personal docente y el personal de apoyo. Entre los miembros del grupo de trabajo había profesores y personal de apoyo con diferentes funciones y responsabilidades en la Escuela de Enfermería. En el grupo de trabajo se fomentaron la inclusión, la creatividad y el respeto por la diversidad de pensamiento y expresión.

Los miembros del grupo de trabajo, incluidos los autores, llevaron a cabo un análisis exhaustivo del alcance de la gobernanza compartida, incluida una revisión de la bibliografía y la identificación de modelos de gobernanza compartida en contextos sanitarios y en otros no relacionados con la asistencia sanitaria. Procedimos a utilizar esta información como un impulso para evaluar nuestros procesos de gobernanza del personal docente y del personal de apoyo.

El grupo de trabajo elaboró una propuesta de gobernanza compartida del personal docente y el personal de apoyo basada en lo siguiente:

Personal docente que es titular, no titular, a tiempo completo, a tiempo parcial y adjunto.

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  Personal de apoyo que representa a los departamentos administrativos y de tecnología educativa y actividades de enseñanza.

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  Una declaración de valores a partir de una encuesta de compromiso elaborada y evaluada por el grupo de trabajo.

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  Un modelo de práctica profesional para los estudios de enfermería.

En un diagrama de cinco círculos (v. el cuadro Modelo de gobernanza académica compartida de los estudios de enfermería de la Texas Tech University Health Sciences Center School of Nursing)⁸ queda representada esta propuesta. El modelo muestra las interrelaciones entre los diversos consejos y sus respectivas funciones en la Escuela de Enfermería. Por ejemplo, el consejo de programas incluye todos los programas académicos. El consejo de coordinación también está formado por personal docente y personal de apoyo, así como también por aquellos que desempeñan funciones administrativas. Por último, el consejo del personal se creó para representar e implicar al personal de apoyo en las actividades de la Escuela de Enfermería porque esto no existía anteriormente.

Encontramos numerosos obstáculos y desafíos a la implementación de nuestro modelo de gobernanza compartida, como la forma de reestructurar varios comités en consejos viables. Sin embargo, nos mantuvimos fieles a la misión que reunió a nuestro personal de apoyo y a nuestros profesores en los procesos de toma de decisiones.

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Siete pasos para la implementación

El grupo de trabajo elaboró un plan de implementación de siete pasos con plazos para garantizar la completa participación de los profesores y el personal de apoyo, y para crear un entorno de trabajo que apoyara a los profesores y al personal en sus esfuerzos por lograr objetivos educativos, de investigación y de práctica de gran calidad.

Paso 1. Mantener la estructura actual del comité. No se celebraron elecciones para incorporar a nuevos miembros y se mantuvo a los miembros actuales del comité durante la transición al nuevo modelo. La intención era tener listos todos los puestos directivos durante la transición para garantizar la estabilidad de los comités. Se designaron vacantes en los comités permanentes de acuerdo con los estatutos.

Paso 2. Comenzar las sesiones de formación y retroalimentación de profesores y personal. El modelo se presentó a profesores y personal durante las correspondientes reuniones. Se llevaron a cabo múltiples sesiones de “Almuerzo y aprendizaje” para generar más conversaciones entre los docentes y el personal. Los comentarios de los profesores y el personal se utilizaron para ajustar el modelo.

Paso 3. Convertir el grupo de trabajo de gobernanza compartida en el grupo de trabajo de implementación. El grupo de trabajo se aseguró de que todos los miembros del consejo entendieran sus nuevas funciones y tuvieran el apoyo y los recursos necesarios para lograr el éxito. El grupo de trabajo de implementación fue el responsable de coordinar las elecciones de nuevos miembros del consejo. Entre otras tareas podían citarse la coordinación de reuniones mensuales para garantizar que los nuevos miembros del consejo comprendieran los objetivos y funciones de los nuevos consejos del modelo. Los cinco nuevos consejos eran el consejo de programas, el consejo de desarrollo profesional, el consejo de profesores, el consejo de personal y el consejo de coordinación para agilizar y mejorar la comunicación, la toma de decisiones, la transparencia y el desarrollo de relaciones en la Escuela de Enfermería. Se identificaron las necesidades de formación de los miembros del personal y del equipo docente, incluido el uso de procedimientos parlamentarios para llevar a cabo reuniones y gestionar conflictos.

Paso 4. Revisar los estatutos para adaptarlos a la nueva estructura de gobernanza compartida. El grupo de trabajo se encargó de revisar los estatutos de la Escuela de Enfermería para que estos reflejaran el nuevo modelo. Las revisiones de los estatutos finalizaron más adelante, en las fechas previstas, y se presentaron para su revisión y aprobación por parte de la entidad.

Paso 5. Elegir a los miembros para los consejos de gobierno. Las elecciones se llevaron a cabo para elegir a los miembros de los nuevos consejos de gobierno entre los docentes y el personal para que los nuevos miembros del consejo tuvieran el tiempo suficiente para comprender su papel en la estructura general de gobierno. Las elecciones periódicas se celebrarían en verano y concluirían a finales del año fiscal.

Paso 6. Preparar a los miembros del consejo para asumir nuevas funciones. Los miembros de cada consejo y el equipo de trabajo de implementación se reunieron mensualmente para comprender las funciones del consejo y las de los miembros. Se mantuvo la estructura actual del comité para garantizar la eficiencia del trabajo durante la transición a una estructura de consejo. Se establecieron los objetivos del siguiente año académico cuando la nueva estructura de gobierno comenzaría a funcionar. Se tuvo cuidado en identificar los recursos educativos que los miembros del consejo necesitaban para gestionar los asuntos del consejo.

Paso 7. La estructura de gobernanza compartida entra en funcionamiento. Se instituyeron los nuevos consejos y se implementó la estructura de gobierno de la Escuela de Enfermería a principios de año. Se desarrolló un proceso de comentarios y sugerencias de mejora para decidir cómo y cuándo implementar o realizar cambios. El nuevo modelo fue un punto de partida para fomentar la excelencia continua en la Escuela de Enfermería.

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Evaluación de resultados

Resultado 1. Repercusiones en la satisfacción y retención de docentes y personal de apoyo. Históricamente, la tasa de rotación del personal docente y administrativo ha sido baja, pero fue más alta entre los profesores principiantes. Las actividades de tutoría y desarrollo profesional han sido fundamentales para mantener la longevidad de los profesores y apoyar el crecimiento y desarrollo profesional entre los profesores principiantes. Los docentes y el personal de apoyo colaboran más que nunca en el proceso de toma de decisiones. Por ejemplo, los miembros del consejo acordaron la estructura y la función de todos los comités de la Escuela de Enfermería.

También tuvimos una brecha en la comprensión y puesta en marcha de la mejora de la calidad, lo que nos llevó a participar en actividades intensivas de desarrollo profesional. Por ejemplo, una estrategia muy efectiva consistió en que los docentes que eran expertos en mejora de la calidad realizaran sesiones de “Almuerzo y aprendizaje” para los profesores y el personal de apoyo.

Nuestro modelo anima a los profesores y al personal de apoyo a colaborar de manera equitativa y reconocer el talento diferenciador de cada uno, lo que ha mejorado la satisfacción laboral. Las encuestas de profesores y personal de apoyo también indican que el entorno laboral permite que la gobernanza compartida progrese. Algunos de los comentarios de profesores y del personal de apoyo que reflejan la satisfacción son los siguientes: “tenemos una cultura de cuidado e innovación”; “la comunicación ha mejorado los últimos años”, y “colectivamente, nos hemos convertido en mejores solucionadores de problemas”. Si bien hemos recibido comentarios positivos, el proceso de mejora de la calidad continuará siendo una parte integral de todos los consejos cuando avancemos en el camino de la gobernanza compartida.

Resultado 2. Repercusiones en nombramientos y ascensos. El compromiso entre todos los profesores y el consejo de desarrollo profesional provocó la mejora de la presentación y revisión de expedientes. Los profesores abordan el proceso de nombramientos y ascensos de manera positiva. Los nombramientos y ascensos forman un proceso más continuo. Por ejemplo, el consejo de desarrollo profesional simplificó el proceso de revisión al convertir el documento a un formato de presentación electrónica. La participación de los profesores y el consejo de desarrollo profesional en este proceso apoya la gobernanza compartida.

Resultado 3: Repercusiones en el uso del tiempo por parte del personal docente y del personal de apoyo. La mejora de la comunicación en comités y grupos de trabajo está ayudando a docentes y personal de apoyo a gestionar mejor su tiempo. Por ejemplo, se formó un grupo de trabajo compuesto por profesores y personal para identificar un proceso más eficiente para guardar, recuperar y analizar las encuestas de satisfacción de los estudiantes. Sobre la base de las recomendaciones del grupo de trabajo, hemos incorporado un programa de software que los profesores utilizan para analizar las encuestas de satisfacción de los estudiantes. El rápido tiempo de respuesta permite a los profesores reconocer una enseñanza efectiva e identificar oportunidades para mejorar el plan de estudios con rapidez.

Resultado 4: Repercusiones en el plan de estudios. Tener un plan de estudios orientado a los resultados como un subproducto de nuestro modelo ha mejorado la asesoría académica, la enseñanza, los exámenes, la corrección, el logro de los resultados de aprendizaje de los estudiantes y los resultados acumulados, incluidas, por primera vez, las tasas de aprobados de NCLEX-RN. La colaboración entre los docentes y el personal de apoyo ha generado un proceso de admisión centralizado sin problemas para los estudiantes que utilizan portales en el programa de pregrado. La colaboración entre el decano, el consejo de programas, el personal docente y el personal de apoyo, los socios del sector sanitario y la comunidad ha tenido como resultado la expansión de planes de estudio poco tradicionales, que incluyen los planes de estudio RN-to-BSN, Veteran-to-BSN y BSN de segundo grado. El plan de estudios Veteran-to-BSN forma a los veteranos que tienen antecedentes de cuidados sanitarios mediante un plan de estudios de BSN acelerado de 12 meses. El plan de estudios BSN de segundo grado forma a los estudiantes que ya han obtenido un título de grado a través de un plan de estudios de BSN acelerado de 12 meses. También hemos aumentado el uso de la simulación clínica porque es una estrategia de enseñanza muy efectiva y los centros médicos están al completo. La expansión de los cursos de posgrado también está ayudando a la Escuela de Enfermería a satisfacer las necesidades de la comunidad de enfermeras especialistas, formadoras, administradoras, comadronas e informáticas.

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Más allá de la toma de decisiones

Las medidas graduales que hemos tomado en nuestro modelo pueden ser beneficiosas para los planes de estudios de enfermería de todos los niveles educativos. La gobernanza compartida no es solo un proceso de toma de decisiones, sino también un proceso en el cual las personas disfrutan de sus funciones y responsabilidades dentro de un entorno de confianza y cuidado. ■

En la Texas Tech University Health Sciences Center School of Nursing en Lubbock, Patricia Francis-Johnson es profesora adjunta y directora de diversidad e inclusión, LaNeigh Harkness es profesora adjunta, Allison Pritchard es supervisora de sección y Richard L. Pullen, Jr., es profesor titular de enfermería.

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Conflicto de intereses

Los autores han declarado no tener ningún conflicto de intereses relacionado con este artículo.