Antecedentes: Las caídas constituyen un problema persistente en todos los centros sanitarios, con índices que oscilan entre 1,3 y 8,9 caídas por 1000 días de hospitalización en los hospitales de cuidados agudos, un 30% de las cuales derivan en lesiones graves. Métodos: Llevamos a cabo un estudio piloto prospectivo de 30 días en dos unidades, y realizamos una evaluación previa y posterior a su implementación, para determinar el impacto de la ronda proactiva horaria orientada a los pacientes sobre las caídas de estos, como parte de un proyecto de mejora del proceso Lean Six Sigma. La dirección de enfermería y un representante del personal de la Unidad 1 se involucraron en el proceso desde el inicio del período de implementación, mientras que se introdujo a la Unidad 2 en el proceso, a modo formativo, poco antes de que se iniciara la intervención. Resultados: En la Unidad 1, donde el personal y la dirección se involucraron desde el inicio, el índice de caídas medio del período de referencia fue de 3,9 caídas/1000 días de hospitalización. El índice de caídas del período piloto, de 1,3 caídas/1000 días de pacientes, fue considerablemente inferior al índice de caídas del período de referencia (p = 0,006). En la Unidad 2, donde no existió período de rodaje, el índice de caídas medio del período de referencia fue de 2,6 caídas/1000 días de hospitalización, y experimentó un descenso, aunque no demasiado significativo, alcanzando un índice de 2,5 caídas/1000 días de hospitalización durante el período piloto (p = 0,799). Discusión: La involucración de un equipo interdisciplinario, incluyendo a la dirección y a los responsables de la unidad, para completar un proyecto de mejora del proceso Lean Six Sigma e implementar un programa proactivo de rondas horarias orientado al paciente, estuvo asociada a una reducción considerable del índice de caídas en la Unidad 1. La implementación del mismo programa en la Unidad 2, sin involucrar a la dirección o al personal de primera línea en el diseño del programa, no produjo un impacto en el índice de caídas. Conclusiones: La involucración activa de la dirección y el personal de primera línea en el diseño del programa, como responsables de la unidad durante el período de inicio del proyecto, fue fundamental para reducir de manera importante los índices de caídas de los pacientes hospitalarios y el uso del timbre de llamada en la unidad médica de adultos.
AntecedentesLas caídas constituyen un problema generalizado y persistente en todos los centros sanitarios, con resultados adversos a nivel clínico, social y económico para los pacientes, el personal y las instituciones implicados. Los índices observados oscilan entre 1,3 y 8,9 caídas por 1000 días de hospitalización en los hospitales de cuidados agudos1, donde un 30% de dichas caídas derivan en lesiones graves2. Los centros de servicios Medicare y Medicaid han transferido la carga financiera de la prevención de las caídas hospitalarias a los hospitales, y en la actualidad la notificación de las caídas de los pacientes tiene un impacto sobre los sistemas de clasificación y pago de los hospitales y demás organizaciones sanitarias. Sin embargo, ninguna información clínica respalda el valor de las guías clínicas basadas en la evidencia, para la prevención de las caídas3.
La dificultad de prevenir las caídas se ve agravada por el acortamiento de las estancias en cuidados agudos, lo que requiere que las intervenciones para dicha prevención repercutan sobre los períodos cortos. Para abordar estas dificultades, los expertos recomiendan el uso de programas multifactoriales de prevención de caídas4,5. Los programas exitosos incluyen normalmente la combinación de fuerte liderazgo y apoyo, cultura de seguridad, involucración del personal de primera línea en el diseño del programa, guía del programa de prevención por parte de un equipo multidisciplinario, educación y formación del personal, y cambios en las actitudes pesimistas hacia la prevención de caídas5,6.
A pesar de que la evidencia preliminar de los programas multifactoriales de prevención de caídas es prometedora, y que las cuestiones con consistencia están asociadas al éxito de la implementación, el impacto de los componentes individuales sigue siendo confuso. Todavía no se ha establecido si la efectividad es en primer lugar una función del éxito de la implementación, en contraposición a las características de los componentes seleccionados.
Este artículo describe el desarrollo, implementación y evaluación de las rondas horarias orientadas al paciente, un programa elaborado alrededor de un marco conceptual que propusimos en el informe “Caídas del paciente: búsqueda de una solución ‘mágica’ (Nursing, Marzo/Abril 2015, ed. esp.).7 Entonces conjeturamos que este proceso se prestaría a una implementación sostenible y exitosa, reduciría las caídas de los pacientes y, basándonos en la evidencia previa, haría disminuir el uso del timbre de llamada8.
MétodosGeneralidades y marco del estudio. Realizamos un estudio piloto prospectivo de 30 días, con una evaluación previa y posterior, para determinar el impacto de la ronda horaria proactiva y orientada al paciente sobre las caídas de los pacientes. (Véase el cuadro Glosario de términos de investigación.) La intervención se realizó desde el 23 de septiembre al 20 de octubre de 2013, en dos unidades médicas del Hospital Christiana, un hospital de 907 camas en Newark, Delaware. Forma parte del Christiana Care Health System, un centro médico académico independiente no sectario y sin ánimo de lucro. Las unidades del estudio incluían la unidad de 35 camas de ictus médicos de adultos (Unidad 1) y la unidad hospitalaria de 40 camas de hematología/oncología (Unidad 2).
Diseño e implementación de la intervención. La intervención de rondas horarias orientadas al paciente fue diseñada con la colaboración de las enfermeras clínicas, un farmacéutico, un médico, un fisioterapeuta, un experto en mejora del proceso, un investigador y la dirección de enfermería. Se articuló en torno a tres principios fundamentales:
- •
Evitar la redundancia de las estrategias existentes.
- •
Involucrar, en la medida de lo posible, a los pacientes como parte activa de la prevención de caídas.
- •
Establecer una cultura de responsabilidad hacia la estrategia e implicación del personal.
El diseño fue el resultado de un proyecto de mejora del proceso Lean Six Sigma a 6 meses, establecido alrededor de los principios DMAIC: definir (define), medir (measure), analizar (analyze), mejorar (improve) y controlar (control). La metodología Lean Six Sigma consiste en herramientas y técnicas que se utilizan para comprender y estandarizar la variación del proceso, e identificar y eliminar los defectos. El objetivo del proyecto Lean Six Sigma es lograr un avance en cuanto a desempeño, que conduzca al sostenimiento de la mejora de los resultados.
La dirección de enfermería y un responsable de la Unidad 1 se implicaron en el proceso desde el inicio del período de implementación, mientras que se introdujo a la Unidad 2 en el proyecto, a modo formativo, poco antes de iniciarse la intervención.
Ronda horaria proactiva y orientada al paciente. Se realizó cada hora entre las 06:00 y las 22:00h, y cada 2 horas entre las 22:00 y las 06:00h. La ronda fue realizada por las enfermeras y por los técnicos en cuidados auxiliares de enfermería (TCAI) (Unidad 1), o únicamente por las enfermeras (Unidad 2), basándonos en las diferencias en el número de enfermeras diplomadas entre ambas unidades. (Véase el cuadro Definición de la ronda horaria proactiva orientada al paciente.)
Implementación del programa. Los dos objetivos que definimos como esenciales para comunicar al personal durante la formación fueron:
- •
El personal de la unidad comprende las rondas horarias orientadas al paciente, reconoce su valor, y recibe la formación necesaria para completar dichas rondas.
- •
La ronda horaria orientada al paciente se produce, según su definición, cada hora desde las 06:00 a las 22:00h y cada 2 horas desde las 22:00 a las 06:00h, para cada paciente de las unidades durante el período piloto. La educación y formación obligatorias para todo el personal dio comienzo 2 semanas antes de la implementación del programa piloto. Los especialistas en desarrollo del personal y los supervisores de enfermería impartieron la formación durante las reuniones regulares programadas con el personal y las reuniones del equipo de mejora del valor durante las 2 semanas previas a la implementación. Posteriormente se impartió formación adicional durante 2 semanas, incluidas en el período de implementación, como recordatorio al personal de los componentes esenciales de la intervención. El equipo de mejora del valor basado en la unidad se encarga de impulsar mejoras en cuanto a calidad, seguridad y cuidados orientados al paciente. Las diapositivas desarrolladas como parte de este proceso, que se utilizaron durante las sesiones de formación, están disponibles previa solicitud al autor para correspondencia.
Evaluación de las rondas y períodos de tiempo. Para la Unidad 1, el período de referencia quedó definido entre enero y diciembre de 2012. El período del proyecto se definió de enero a septiembre de 2013, durante el cual se completaron las fases de Definición, Medición, Análisis y Mejora del proceso DMAIC de Lean Six Sigma. Ello implicó al equipo multidisciplinar, dirección de enfermería y enfermeras clínicas y responsables de la Unidad 1. Para la Unidad 2, el período de referencia se definió entre enero y septiembre de 2013.
El período piloto para ambas unidades fue de 30 días, desde el 23 de septiembre al 20 de octubre de 2013. Las rondas fueron realizadas por las enfermeras y los TCAI (Unidad 1), o únicamente por las enfermeras (Unidad 2).
Glosario de términos de investigación
- •
Muestra de conveniencia. Obtención de una muestra utilizando a los participantes de más fácil acceso; no se ha tratado de garantizar que la muestra sea realmente representativa de la población objeto16.
- •
Test de Mann-Whitney. Prueba que compara las diferencias entre dos grupos16. Se utiliza para comparar datos no paramétricos y continuos entre dos grupos.
- •
N. Tamaño de la muestra16.
- •
p. Valor estadístico indicativo de significación; p < 0,05 significa que los resultados son significativos; cuanto menor sea el número, menor probabilidad existirá de que los resultados sean debidos al azar16.
- •
Análisis de regresión robusta. Esto determina la relación entre una variable independiente y una dependiente, cuando los datos a examinar contienen valores atípicos, o valores extremos, que no deberían excluirse.
- •
Test de los rangos con signo de Wilcoxon. Prueba estadística que compara los valores medios de las mismas mediciones realizadas bajo dos situaciones diferentes. Utilizada cuando los datos no están normalmente distribuidos, esta prueba compara los valores de la mediana.
Resultados del estudio. Se midió el índice de caídas antes y después del período piloto, como número de caídas por 1000 días de hospitalización. El cumplimiento del proceso de rondas horarias proactivas orientadas al paciente fue supervisado mediante tres herramientas diferentes. En primer lugar, la supervisora de enfermería de cada unidad seleccionó diariamente y al azar una hoja de flujo del paciente durante el período piloto, revisándose los tiempos registrados de la ronda de las 24 horas previas. Se calculó la media y la mediana del tiempo entre las rondas, para cada unidad. En segundo lugar, la supervisora de enfermería de cada unidad seleccionó al azar sesenta rondas proactivas orientadas al paciente de su unidad, para su observación durante el período piloto. Por último, dos investigadores seleccionaron a un miembro del equipo de cada turno de la unidad, durante el período piloto, para realizar una encuesta sobre la última ronda que había completado. Los investigadores utilizaron una muestra por conveniencia, encuestando al primer miembro del equipo que no tuviera implicación con el paciente.
Definición de la ronda horaria proactiva orientada al paciente
- 1.
Hola, Soy la enfermera______. Estoy aquí para realizar la ronda.
- 2.
Evalúen los niveles de dolor del paciente utilizando la escala de evaluación adecuada. Si el TCAI está de ronda, pregunten al paciente si tiene dolor, y contacten con la enfermera inmediatamente. Administren analgésicos, según corresponda.
- 3.
Ofrezcan ayuda de aseo (orinal, mesilla, baño).
- 4.
Evalúen la posición del paciente, y recolóquenle si fuera necesario.
- 5.
Coloquen el timbre de llamada a su alcance, y repasen su uso con el paciente.
- 6.
Coloquen el teléfono, la televisión, la mesilla, los pañuelos de papel y los objetos personales al alcance del paciente.
- 7.
Coloquen la papelera cerca de la cama, arreglen la habitación, e introduzcan la basura en la papelera.
- 8.
¿Qué más puedo hacer por usted antes de irme? Tengo tiempo.
- 9.
Yo, o cualquier otro miembro del equipo sanitario, regresaré a la habitación a las
. Hasta entonces, no se levante por favor sin decírnoslo. Utilice por favor el timbre de llamada.
Se evaluaron las percepciones del personal acerca del período piloto, particularmente en cuanto a carga de tiempo, eficacia de la estrategia, potencial de sostenibilidad, y éxito de la medida de prevención de caídas, utilizando una encuesta anónima que se entregó una semana después de la finalización del período piloto. Al personal se le envió por correo electrónico una encuesta de ocho preguntas, que debía completarse utilizando una interfaz anónima basada en web (SurveyMonkey), para la que se concedieron 10 días para contestar, y se envió un recordatorio por correo electrónico.
Análisis estadístico. Se utilizó el test Mann-Whitney para comparar los índices de caídas del punto de referencia con los índices de caídas del período del proyecto, para la Unidad 1. Se utilizó la prueba de los rangos con signo de Wilcoxon, para una sola muestra, para comparar los índices de caídas del período piloto y de referencia de la Unidad 1, los del proyecto y el período piloto de la Unidad 1, y los del período piloto y del proyecto de la Unidad 2. La prueba de los rangos con signo de Wilcoxon, para una sola muestra, se utilizó para permitir la comparación entre una única medición de los índices de caídas para los períodos piloto de ambas unidades, y los índices de caídas de otros períodos de estudio. Se utilizó un análisis de regresión robusta para evaluar si se incrementaban los intervalos de la mediana entre las rondas, lo que indicaría un descenso del cumplimiento de las rondas horarias, con respecto a lo prescrito. El análisis de regresión robusta se utilizó también para examinar la posibilidad de incremento de los porcentajes de conclusión de la ronda y el informe del personal sobre dicha conclusión. De modo similar, esto indicaría un deterioro del cumplimiento del programa.
El valor p < 0,05 se consideró estadísticamente significativo. Todos los análisis se realizaron utilizando Stata v.12 (Stata Corp., College Station, Tex.).
ResultadosDatos sobre el índice de caídas. En la Unidad 1, el índice de caídas medio del período de referencia a un año fue de 3,9 caídas/1000 días de hospitalización, un valor considerablemente superior al de la Base de Datos Nacional de Indicadores de Referencia de Calidad Enfermera (National Database of Nursing Quality Indicators benchmark). Se produjo un descenso marginalmente significativo durante el período del proyecto, registrándose 2,5 caídas/1000 días de hospitalización (p = 0,059). El índice de caídas del período piloto, de 1,3 caídas/1000 días de hospitalización, fue significativamente menor que el índice de caídas de referencia (p = 0,006). Los índices de caídas del período piloto no difirieron de manera significativa (p = 0,202). En la Unidad 2, el índice de caídas medio del período de referencia a un año fue de 2,6 caídas/1000 días de hospitalización, que descendió, aunque sin demasiada significación, a 2,5 caídas/1000 días de hospitalización durante el período piloto (p = 0,799).
Datos sobre el cumplimiento del proceso. Se seleccionaron al azar 56 hojas de flujo de los pacientes para revisión durante el período piloto, 27 de la Unidad 1 y 29 de la Unidad 2. Se examinaron a continuación los tiempos de registro de las rondas, para determinar si se incrementaban los intervalos entre estas durante el período piloto, en cada unidad. El tiempo general entre rondas era muy cercano a una hora durante el período entre las 06:00 y las 22:00h, con respecto a lo prescrito, y también cercano a una hora entre las 22:00 y las 06:00h, cuando las rondas se realizaban cada 2 horas. Durante el período piloto, el tiempo medio entre rondas no se incrementó considerablemente en la Unidad 1 (p = 0,133) ni en la Unidad 2 (p = 0,712).
Además de revisar la documentación, se observaron 108 rondas, en las que se completó el 88% de las etapas prescritas, como media. La atención a las necesidades de confort de los pacientes (que se produjo en el 98% de las rondas) y el acceso al timbre de llamada (que se produjo en el 97% de los casos) fueron las tareas más a menudo realizadas en las rondas orientadas al paciente, pero únicamente se informó acerca del momento en que se realizaría la siguiente ronda en el 67% de las rondas completadas. En el conjunto de ambas unidades, el turno de noche reflejó el mayor cumplimiento, con un alcance de cumplimiento medio del 97% (N = 12). (Véase el cuadro Observación del cumplimiento en las rondas horarias orientadas al paciente.) El alcance de la compleción de cada ronda no descendió significativamente con el tiempo para la Unidad 1 (p = 0,704) o la Unidad 2 (p = 0,713).
Cumplimiento observado de la ronda horaria orientada al paciente*
| Desglose por unidad y turno | Total | Saludo | Aseo | Dolor | Posición | Otras necesidades de confort | Entorno de la habitación | Timbre de llamada | “¿Puedo hacer algo más por Ud.?” | Especificar cuándo se regresa | Número de observaciones |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Todos | 88% | 77% | 86% | 91% | 92% | 98% | 90% | 97% | 91% | 67% | 108 |
| Turno Día | 87% | 71% | 89% | 91% | 92% | 98% | 85% | 100% | 94% | 60% | 56 |
| Tarde | 86% | 80% | 80% | 90% | 90% | 97% | 95% | 95% | 85% | 70% | 40 |
| Noche | 97% | 100% | 91% | 100% | 100% | 100% | 100% | 91% | 100% | 91% | 12 |
| Unidad 1 | 90% | 77% | 96% | 87% | 96% | 100% | 96% | 100% | 90% | 68% | 54 |
| Unidad 2 | 86% | 77% | 75% | 96% | 88% | 96% | 85% | 94% | 92% | 66% | 54 |
*Según definición.
Los investigadores encuestaron a 108 miembros del personal, quienes notificaron el cumplimiento de una media del 87% de los requisitos de cada ronda. El personal comunicó con más frecuencia el haber preguntado a los pacientes si podían hacer algo más por ellos (en un 96% de las rondas completadas), pero comunicaron el haberse interesado por la posición del paciente únicamente en el 73% de las rondas en las que ello habría sido apropiado. (Véase el cuadro Autonotificación del cumplimiento de las rondas horarias orientadas al paciente.) El alcance de la notificación del personal, en cuanto a haber completado cada ronda, no descendió significativamente con el tiempo para la Unidad 1 (p = 0,827) o la Unidad 2 (p = 0,194).
Datos sobre la encuesta al personal. El 94% del personal de la Unidad 1 (17 de 18) comunicó que pensaban que las rondas horarias orientadas al paciente tenían un impacto positivo o fuertemente positivo sobre los cuidados al paciente en general, y el 89% (16 de 18) pensaba que dichas rondas constituían una estrategia efectiva de prevención de caídas. El 39% del personal de la Unidad 1 (7 de 18) percibió que se había reducido su carga de trabajo general tras la introducción de las rondas horarias orientadas al paciente, y el 83% (15 de 18) comunicó una reducción del uso del timbre de llamada por parte de los pacientes. El 89% del personal encuestado en la Unidad 1 (16 de 18) recomendaría a otras unidades la adopción de las rondas horarias orientadas al paciente. (Véase el cuadro Datos sobre la encuesta al personal.)
Por el contario, solo el 25% del personal de la Unidad 2 (5 de 20) notificó que pensaba que las rondas horarias orientadas al paciente tenían un impacto positivo sobre los cuidados al paciente en general, y solo el 50% (10 de 20) pensaba que dichas rondas constituían una estrategia efectiva de prevención de caídas. Ningún miembro del personal de la Unidad 2 percibió la reducción de su carga de trabajo general tras la introducción de las rondas horarias orientadas al paciente, y solo el 10% (2 de 20) notificó una reducción del uso del timbre de llamada por parte de los pacientes. Únicamente el 25% del personal encuestado en la Unidad 2 (5 de 20) recomendaría a otras unidades la adopción de las rondas horarias orientadas al paciente.
DiscusiónNuestro hallazgo fue que la implicación de un equipo interdisciplinario, incluyendo a la dirección de enfermería y a los responsables de la unidad, para completar un proyecto de mejora del proceso Lean Six Sigma e implementar un programa proactivo de rondas horarias orientadas al paciente, estaba asociada a una considerable reducción del índice de caídas. La implementación del mismo programa proactivo de rondas horarias orientadas al paciente sin implicar en el programa a la dirección de enfermería o al personal de primera línea en el diseño del mismo no tuvo un impacto sobre el índice de caídas.
Esta discrepancia no puede considerarse como una función del éxito de la implementación, ya que ambas unidades mostraron un cumplimiento excelente del proceso. Como dicho cumplimiento no descendió durante el período piloto, nuestros datos sugieren que las rondas horarias orientadas al paciente constituyen probablemente una estrategia sostenible. Sin embargo, el éxito del programa está asociado a las percepciones del personal sobre la intervención. En la Unidad 1, en la que la dirección de enfermería y el personal de primera línea estuvieron activamente implicados en el diseño del programa, designándose un responsable de la unidad durante el período de rodaje del proyecto, la percepción del personal acerca del programa y su impacto sobre su propia carga de trabajo y sobre el paciente fue altamente positiva. En la Unidad 2, solo una minoría del personal fue positiva acerca del impacto del programa.
Nuestros hallazgos respaldan con fuerza la inclusión de la dirección y la implicación del personal de primera línea para que el diseño del programa de prevención de caídas sea exitoso. Como reflejan nuestros datos, estas características no tienen un impacto sobre la implementación del proceso. En cambio, basándonos en la evidencia de la que poseemos conocimiento, observamos durante el período piloto que podrían tener un impacto sobre la orientación al paciente de las rondas. Esto guardaría consistencia con las observaciones en cuanto a que los sistemas que promueven la responsabilidad del personal pueden contribuir al éxito de la prevención de caídas9,10. Las discrepancias de los datos de las encuestas del personal sugieren también que la implicación del personal en el programa de prevención de caídas y sus objetivos puede verse limitada en ausencia del respaldo de la dirección, la implicación del personal de primera línea en el diseño del programa, y la designación de una enfermera clínica al frente. La implicación del personal es un componente esencial de cualquier proyecto de mejora del proceso11 y la inclusión de personal, por parte de la dirección, en el proceso de desarrollo, se ha mostrado como un hecho que alimenta la titularidad del resultado12.
En la Unidad 2, donde las rondas horarias no tuvieron un impacto sobre el índice de caídas, se solicitó al personal que reconociera el valor de dichas rondas orientadas al paciente mediante el aprendizaje de una sola vía, donde la información se transmite de los responsables a las personas que realizan funciones prácticas. En la Unidad 1, donde las rondas horarias y el período de rodaje del proyecto tuvieron un impacto sobre el índice de caídas, el aprendizaje de dos vías se produjo mediante la implicación del personal en el desarrollo del programa. Dicho aprendizaje es normalmente mucho más profundo, y reconoce que el personal puede aportar contribuciones a la base del conocimiento, durante el diseño del programa.
Mucha de la reducción del índice de caídas observada en la Unidad 1 se produjo durante la transición desde el período de referencia al período de rodaje del proyecto. Ese fue el momento en el que la dirección y el personal se hallaban trabajando estrechamente de cara al objetivo de reducir las caídas mediante el establecimiento de una cultura de responsabilidad sobre la prevención de caídas, y el desarrollo de la implicación del personal en los objetivos. A pesar de que no se observó una reducción considerable de los índices de caídas hasta que finalizaron las etapas acumuladas del desarrollo del proyecto y la implementación del programa, estos datos indican que la implicación de un equipo interdisciplinar y la inclusión de la dirección y de los responsables de la unidad en el desarrollo del programa de prevención de caídas pueden constituir componentes esenciales para cualquier esfuerzo sobre prevención de caídas.
La limitación principal de nuestro estudio fue la corta duración del período piloto, de únicamente 30 días. La consistencia de los datos del proceso sugiere que las rondas horarias orientadas al paciente constituyen una intervención sostenible, aunque se precisa una mayor investigación sobre el impacto durante un período superior de tiempo. Mucha de la literatura especializada referente a las caídas posee información limitada, pero, basándonos en el éxito del período piloto, contamos con el respaldo de nuestra institución para implementar las rondas horarias orientadas al paciente durante un período superior. Durante este estudio más prolongado, deberá abordarse la cuestión del incumplimiento del personal, aunque este sea bajo.
La implicación del personal de la unidad y de la dirección en el diseño del programa de la Unidad 1 puede haber originado el efecto de la observación de los índices de caídas, con anterioridad al inicio del período piloto.
La incorporación de las rondas horarias a un programa de prevención de caídas ya establecido ha reflejado el fortalecimiento del programa y el descenso de los índices de caídas13. Las rondas horarias han reflejado también una reducción del uso del timbre de llamada; dicho uso está asociado a las caídas de los pacientes8,14. Sin embargo, la evidencia acerca de las rondas horarias como estrategia primaria para la reducción de las caídas de los pacientes no es conclusiva15. Se precisa mayor investigación sobre el hecho de que las rondas horarias constituyen una estrategia de prevención de caídas por sí mismas. De igual modo, los estudios futuros deberán considerar si cualquier programa de prevención de caídas, apto para la población de pacientes, puede resultar efectivo al implementarse utilizando un proceso caracterizado por el respaldo de la dirección, que implique al personal de primera línea en el diseño del programa.
Autonotificación del cumplimiento de la ronda horaria orientada al paciente*
| Por turno y unidad | Total | Saludo | Aseo | Posición | Dolor | Necesidades de confort | Entorno de la habitación | Timbre de llamada | “¿Puedo hacer algo más por Ud.?” | Especificar cuándo se regresa | Documentación completada | Número de encuestas |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Todos | 87% | 95% | 89% | 73% | 90% | 90% | 76% | 93% | 96% | 76% | 89% | 165 |
| Turno Día | 8% | 93% | 88% | 71% | 9% | 88% | 84% | 93% | 97% | 80% | 80% | 45 |
| Tarde | 88% | 100% | 87% | 75% | 89% | 90% | 81% | 92% | 96% | 73% | 89% | 65 |
| Noche | 87% | 90% | 92% | 72% | 92% | 90% | 65% | 96% | 96% | 76% | 96% | 55 |
| Unidad 1 | 89% | 100% | 90% | 70% | 87% | 88% | 82% | 97% | 97% | 77% | 93% | 81 |
| Unidad 2 | 86% | 90% | 89% | 76% | 94% | 91% | 71% | 90% | 96% | 75% | 84% | 84 |
*Según definición.
A pesar de las limitaciones, nuestros hallazgos aportan una evidencia convincente, en cuanto a que la implementación de un programa de rondas horarias orientadas al paciente, tras el diseño específico con el respaldo de la dirección y la implicación del personal de primera línea, constituye una estrategia efectiva para la prevención de caídas. Deberá fomentarse la implicación y la responsabilidad del personal a través de los procesos de diseño e implementación, y utilizarse el aprendizaje de dos vías para la formación del personal, cuando ello sea posible.
Datos de la encuesta al personal*
| Unidad 1 (N = 18) | Unidad 2 (N = 20) | |
| Impacto general de la ronda horaria centrada en el paciente | ||
| Fuerte impacto negativo | 0 (0%) | 0 (0%) |
| Impacto negativo | 0 (0%) | 0 (0%) |
| Sin impacto | 1 (6%) | 15 (75%) |
| Impacto positivo | 10 (56%) | 5 (25%) |
| Fuerte impacto positivo | 7 (39%) | 0 (0%) |
| Ronda horaria centrada en el paciente como estrategia efectiva de prevención de caídas | ||
| Altamente efectiva | 0 (0%) | 1 (5%) |
| Inefectiva | 0 (0%) | 1 (5%) |
| Sin impacto | 2 (11%) | 8 (40%) |
| Efectiva | 8 (44%) | 9 (45%) |
| Altamente efectiva | 8 (44%) | 1 (5%) |
| Impacto de la ronda horaria centrada en el paciente sobre la carga de trabajo general | ||
| Incremento significativo de la carga de trabajo | 0 (0%) | 0 (0%) |
| Cierto incremento de la carga de trabajo | 3 (17%) | 9 (45%) |
| Sin impacto sobre la carga de trabajo | 8 (44%) | 11 (56%) |
| Cierta disminución de la carga de trabajo | 7 (39%) | 0 (0%) |
| Descenso significativo de la carga de trabajo | 0 (0%) | 0 (0%) |
| Impacto de la ronda horaria centrada en el paciente sobre el timbre de llamada | ||
| Incremento significativo del uso del timbre de llamada | 0 (0%) | 0 (0%) |
| Cierto incremento del uso del timbre de llamada | 0 (0%) | 1 (5%) |
| Sin impacto sobre el uso del timbre de llamada | 3 (17%) | 17 (85%) |
| Cierta disminución del uso del timbre de llamada | 9 (50%) | 2 (10%) |
| Descenso significativo del uso del timbre de llamada | 6 (33%) | 0 (0%) |
| Recomendación de la ronda horaria centrada en el paciente a otras unidades | ||
| Recomendación de no adoptar | 1 (6%) | 4 (20%) |
| Recomendación de adoptar | 16 (89%) | 5 (25%) |
| Sin recomendación | 1 (6%) | 11 (55%) |
*Algunos porcentajes no suman el 100%, debido al redondeo.
Hemos concluido que un programa proactivo de rondas horarias orientadas al paciente, con la implicación activa de la dirección y el personal de primera línea, y la designación de responsables de la unidad durante el período de rodaje del proyecto, ha reducido los índices de caídas de los pacientes hospitalizados y el uso del timbre de llamada. Sin la implicación de la dirección, el desarrollo del programa con el personal de primera línea, y sin contar con los responsables de la unidad, las rondas horarias orientadas al paciente no constituyen una estrategia efectiva de prevención de caídas. ■
En el Christiana Care Health System de Wilmington, Del., Jennifer Goldsack es investigadora asociada en Value Institute, Susan Mascioli es directora de calidad y seguridad enfermera, y Janet Cunningham es vicepresidenta de excelencia profesional y CNO asociada. Meredith Bergey es investigadora asociada en Value Institute del Christiana Care Health System.
Las autoras reconocen la labor del equipo LeSS Falls: Courtney Crannell, RN; Christine DeRitter, RN; Amy Harty, PCT; Constance Jordan, RN; Kristi Lester, RN; Denise Lyons, RN; Barbara Marandola, RN; Carys Price, PT; James Ruther, MD; Eva Smith, RN; Scott Shoop, PharmD; Amy Spencer, RN; Janice Sullivan, MPT; y Teresa Zack, RN. Las autoras reconocen también la labor de Natalie Dyke, por su diligente recolección de datos sobre cumplimiento del personal de las unidades en estudio, y de Lisa Maturo por su excelente introducción y formateo de todos los datos del proceso.
El Rincón de la Investigación está coordinado por Cheryl Dumont, PhD, RN, CRNI, directora de investigación enfermera y del equipo de acceso vascular de Winchester Medical Center de Winchester, Va., y miembro del consejo editorial de Nursing 2015.
La publicación del contenido de este artículo ha sido debidamente revisado por el consejo institucional y/o aprobado por el comité administrativo.
Las autoras han declarado no tener ningún conflicto de intereses económicos relacionados con este artículo.