COMO PROFESORA DE LIDERAZGO, Janet Steinwedel (una de las autoras de este artículo) estuvo trabajando con un supervisor de enfermería durante 6 meses, y en un momento dado él le dijo: «He introducido cambios en las reuniones de mi plantilla y realmente están funcionando». Ella se quedó sorprendida debido a que en ningún momento habían hablado de ello como parte de sus objetivos o su estrategia. Le preguntó qué era lo que le había llevado a tomar esa decisión.
«Un día estaba sentado en la reunión de la plantilla y me di cuenta de que todo el mundo estaba completamente aburrido, igual que yo». Janet le felicitó por haber aprovechado esa oportunidad y le preguntó qué es lo que había ocurrido a continuación.
Él respondió con una pequeña historia: «Había traído mi lista de cosas a revisar y comentar con la plantilla, tal como lo suelo hacer, y al cabo de 20 minutos miré a mi alrededor y vi que todos ellos tenían los ojos entornados y escuché la monotonía de mi propia voz. Me di cuenta perfectamente de que una de nuestras enfermeras que había sido designada recientemente como responsable de área, Gina, era la única que mantenía un destello de esperanza en sus ojos. En ese momento decidí que a partir de entonces ella sería la responsable de nuestras reuniones de plantilla. Después, cuando se lo comenté la vi muy interesada en aprovechar la oportunidad de poder hacer aportaciones al equipo y de dejar su huella. Casi de la mañana a la noche, el grupo se animó notablemente y las reuniones comenzaron a ser interesantes».
«En la primera reunión que tuve con Gina le pregunté “¿Te gustaría ofrecer sugerencias a tus compañeros acerca de la forma con la que les gustaría que se llevaran a cabo estas reuniones? Si aceptas, yo actuaré como moderador”. Me coloqué junto al rotafolio y ya no dije más el resto de la reunión. Solamente escribí que me sentía asombrado por las aportaciones. Sabía que tenía que tomar la decisión correcta de manera inmediata. Parece que he conseguido que muchas personas se sientan felices y que nuestras reuniones de plantilla tengan realmente algún valor. Ahora el liderazgo de las reuniones tiene un carácter rotatorio entre los miembros de la plantilla de primera línea y todo el mundo desea que le llegue rápidamente el turno.»
Quizá el lector forma parte de una plantilla en la que el coordinador de las reuniones es distinto del supervisor de la unidad asistencial. Todos nosotros debemos encargarnos del liderazgo, y la activación de las reuniones de la plantilla es una oportunidad para crecer como líderes.
La coordinación de una reunión de la plantilla es una tarea que requiere preparación, colaboración y mucho tacto. Ofrece a las enfermeras la oportunidad de desarrollar nuevas competencias y de activar al equipo asistencial. En este artículo vamos a ver todo lo necesario para potenciar las reuniones de la plantilla, incrementar nuestra capacidad para la definición de roles y comunicar de manera eficaz nuestro mensaje.
Un interés renovado por las reunionesDado que las reuniones rutinarias de la plantilla pueden perder su energía y su valor con el paso del tiempo, alguien debe reconsiderar periódicamente la forma de volver a interesar a las personas que dedican su tiempo a asistir a estas reuniones. El objetivo es el de transformar las reuniones en un tiempo de inspiración en el que todos tengan la oportunidad de aportar y de aprender.
Vamos a ver a continuación algunos de los aspectos básicos de las reuniones eficaces de la plantilla:
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Empezamos redactando un orden del día para la reunión.
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Comprobamos que todos los participantes conocen de antemano el momento de inicio y el momento de final de la reunión.
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Proporcionamos a los demás el orden del día antes de la reunión, siempre que ello sea posible.
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Aclaramos nuestras expectativas respecto a los participantes.
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Designamos a una persona que va marcando los tiempos de la reunión en función de una cronología prevista de antemano.
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Revisamos nuestro plan de la reunión y preguntamos a los participantes si tienen otras dudas o cuestiones que desean plantear. Siempre que sea posible, se deben escribir estos comentarios en el rotafolio.
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Explicamos los elementos que vamos a añadir al orden del día y en qué momento se deben plantear.
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Si decidimos no plantear ciertas cuestiones o aspectos, es mejor indicarlo de antemano y explicar la forma y el momento en el que se abordarán en otro contexto.
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Controlamos las conversaciones laterales (entre los participantes).
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Implicamos a todos los componentes del grupo.
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Al final de la reunión, aclaramos las medidas que se ha decidido adoptar como resultado de la reunión, incluyendo las fechas y las personas que van a responsabilizarse de la aplicación de dichas medidas. (Véase el cuadro Más consejos para revitalizar las reuniones.)
La posibilidad de actuar como coordinador en las reuniones de la plantilla es una oportunidad para que las enfermeras incrementen su capacidad de liderazgo.
El coordinador de la reunión es responsable de conseguir que el grupo aborde las distintas cuestiones para conseguir resultados palpables1. Si el coordinador ignora los comportamientos inadecuados, el grupo pierde su objetivo respecto a lo que es importante y el propio coordinador puede perder su credibilidad. (Hay más detalles acerca de ello en el cuadro Control de los comportamientos difíciles.)
Para que el coordinador tenga éxito en su tarea, debe poner en práctica lo que ya puede haber dicho antes en distintas situaciones. Siempre es importante hacer pausas para tomar aliento. El coordinador debe recordar que todo lo que le pide al grupo está fundamentado en el interés del propio grupo y en la consecución de los objetivos del grupo.
Más consejos para revitalizar las reunionesEl tono utilizado por el coordinador tiene una gran importancia para la experiencia de todos los participantes.
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¿Ha solicitado a los nuevos colegas o invitados que se presenten a sí mismos para crear un vínculo con el grupo? ¿Suele felicitar a los participantes?
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¿Ha hecho lo posible para generar un ambiente positivo? O, más bien, acepta los comportamientos inadecuados, las conversaciones laterales, las quejas y los lamentos?
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¿Proyecta entusiasmo en su participación?
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¿Ha hecho que los demás (participantes o invitados a la reunión, tal como miembros de los equipos de recursos humanos o del servicio de tecnología de la información) presenten información, o bien es una reunión en la que solo habla una persona? ¿Ha solicitado que los participantes aporten sus comentarios?
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¿Tienen importancia las cuestiones planteadas? ¿Se han establecido objetivos claros que han sido comunicados eficazmente? ¿Se están cumpliendo los objetivos?
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¿Cómo cierra la reunión? ¿Ofrece un resumen de los aspectos principales? ¿Se adoptan medidas para cumplir al menos parcialmente la cronología del orden del día? ¿Se han repartido las responsabilidades?
Siempre tiene utilidad determinar las expectativas de los participantes al comienzo de la reunión. En los casos en los que las expectativas de los participantes ya se han establecido en reuniones previas, el coordinador puede revisar las expectativas del grupo completo y decidir cuáles de ellas deben tenerse en cuenta y qué otras expectativas estaría indicado añadir o reforzar en la reunión actual. El coordinador puede comenzar diciendo algo parecido a lo siguiente: «Tal como posiblemente ya habéis observado en el orden del día, tenemos una tarea importante por delante en la reunión de hoy. Mi propuesta es que no enviéis mensajes de texto con el móvil, que coloquéis los teléfonos móviles en modo de vibración y que no habléis entre vosotros, ¿estáis todos de acuerdo?». Después hace una pausa y comprueba que todo el mundo está de acuerdo antes de continuar diciendo «Sé que muchos de vosotros tenéis comentarios e ideas, de manera que vamos a dedicar 3 minutos a hablar de ello porque pienso que así la reunión va a ir mejor. ¿Cuáles son vuestras expectativas respecto a mi función y al equipo en su conjunto?». Después, el coordinador puede moverse por la habitación dejando que todo el mundo haga los comentarios que considere y anotándolos en el rotafolio para resumirlos antes de entrar en el primer apartado correspondiente al orden del día.
Una de las ideas que recoge Studer en Straight A Leadership (un libro muy popular en el contexto enfermero estadounidense) es la siguiente: «Lo que permitimos es lo que fomentamos»2. Personalmente, estamos de acuerdo con Studer respecto a la responsabilidad en función de los ejemplos que proporciona sobre la forma de asumir estos comportamientos para que las reuniones de la plantilla vayan lo mejor posible. Uno de estos ejemplos es el de que el coordinador pone en conocimiento del equipo que espera el seguimiento de los puntos del orden del día que se refi en a «hacer» algo y que solicita el compromiso de las personas designadas para estas responsabilidades. Así, por ejemplo, si se propone una idea atractiva, el coordinador puede decir: «Tom, me parece que esta es una gran idea y me pregunto si tú mismo podrías plantearla en una o dos reuniones antes de que conozcamos con mayor detalle las ventajas y las desventajas de ponerla en práctica. ¿Te parece bien? ¿Necesitas la ayuda de algún otro miembro del equipo? Bien, entonces incluiremos tu idea en el orden del día de la próxima reunión. ¿Qué necesitas para hacerlo? ¿Me dirás si tienes algún tipo de problema con ello?». Estos aspectos adicionales de apoyo ayudan a los miembros del equipo a tener éxito con sus propuestas.
Después, al final de la reunión, cuando el coordinador resume las medidas que se ha decidido adoptar, repite todos los compromisos adquiridos y deja muy claras todas las expectativas. Tanto si el coordinador va a dirigir la próxima reunión como si no lo va a hacer, es responsable de incluir en el orden del día de dicha reunión la propuesta de Tom, que la planteará en dicha reunión.
El objetivo debería ser el de transformar las reuniones en un tiempo de inspiración en el que todos los participantes puedan aportar y aprender.
Es importante intentar que las reuniones sean agradables y que todo el mundo se sienta comprometido y necesario. Cuando el coordinador de la reunión es el único que hace algo, los demás participantes se sienten aburridos y distraídos.
Control de los comportamientos difíciles- •
Tammy no puede estarse quieta mientras se está realizando una presentación.
Con respecto a los miembros de la plantilla que hablan demasiado, el coordinador puede decir: Disculpa, Tammy, te ruego que guardes tus comentarios hasta que Jane acabe. Después podemos escucharte. Muchas gracias.
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Danielle siempre tiene muchas cosas que corregir y añadir a los demás, lo que hace que los demás participantes pierdan interés.
Para controlar a una persona como Danielle, el coordinador puede decir: Danielle, me parecen muy valiosos tu interés, tus preocupaciones y tu entusiasmo por la cuestión que se está debatiendo, pero me gustaría que interrumpieras un momento tus comentarios de manera que podemos escuchar a los demás. ¿Te parece bien?
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Nate nunca dice nada positivo.
Cuando alguien como Nate tiene una actitud muy negativa, el coordinador puede decir lo siguiente: Nate, es importante escuchar los inconvenientes, pero ahora me gustaría que dedicásemos algo de tiempo a escuchar los aspectos positivos del cambio propuesto. Quizá podrías comentar los aspectos negativos en una discusión aparte.
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Alguien hace una pregunta al coordinador, pero este no es capaz de responderla.
El coordinador hace una pausa y mira con expectación a los participantes. Puede decir una de las dos cosas siguientes: a) Os propongo que cada uno de vosotros comente con la persona que tiene al lado y ofrezca al menos una sugerencia viable y b) es importante que todos nosotros comentemos esta cuestión y estoy seguro de que cada uno de vosotros tiene su propio punto de vista. ¿Hay alguna razón por la que no os sintáis cómodos si respondéis en este momento? Si el coordinador comienza con la segunda opción, siempre puede utilizar después la primera opción para seguir adelante.
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El coordinador ha expuesto y explicado un nuevo cambio y está recibiendo comentarios negativos como «¿Por qué siempre tenemos que ser las enfermeras las que tenemos que asumir estos cambios?»
El coordinador puede decir: Parece como si os estuviérais sintiendo víctimas; a pesar de que todo esto nos podría hacer sentir bien en última instancia, sabemos que no va a ser agradable. ¿Me podéis decir qué es lo que os preocupa realmente acerca de esto, de manera que podáis volver a tener un control mayor de ello?
Otra forma de conseguir que las personas que participan en la reunión se sientan comprometidas es la realización de preguntas y el ofrecimiento de pausas. Algunas preguntas solamente van a requerir un movimiento de la cabeza como respuesta. Por ejemplo, «¿Está todo el mundo de acuerdo? ¿Hay alguien que no está de acuerdo?». Otras preguntas tienen una respuesta abierta y pretenden implicar a los demás: «¿Qué otras preocupaciones tenéis? ¿Cómo os gustaría hacer esto? ¿Qué información adicional necesitáis para seguir adelante? ¿Qué nos estamos olvidando? ¿Quién quiere formar parte de un grupo de trabajo? Suzy, tienes una actitud que parece escéptica, ¿en qué estás pensando?». De esta manera, el coordinador modela las responsabilidades y hace que otros asuman parte de ellas. Después, el coordinador está listo para cerrar el orden del día con un resume en breve. Es importante dar las gracias a todos los que han aportado algo. El refuerzo de los demás ayuda a que hagan aportaciones de nuevo más adelante.
Ahora, el coordinador está preparado para dirigir la reunión y tiene mucha información y abundantes ideas para que la reunión sea un éxito. Debe repasar mentalmente el orden del día e imaginar cómo se va a desarrollar. También tiene que prepararse respecto a los escenarios peores sin insistir en ello. Son importantes el entusiasmo y la existencia de un plan sólido. Finalmente, debe recordar que, aunque la existencia de un plan sólido y de un orden del día tiene una gran utilidad, es necesario estar preparado para dejarlos de lado si fuera necesario.
¿Qué ha hecho el lector para incrementar el valor y el buen resultado de las reuniones en las que participa? ¿Cómo podría hacerlo mejor? Puede escribirnos acerca de ello enviando sus comentarios a Danielle.King@wolterskluwer.com. Estamos deseando tener noticias suyas.
Janet S. Steinwedel es presidenta de Leader's Insight, LLC, en Wilmington, Delaware. Linda Laskowski-Jones es editora jefe de Nursing2014 y vicepresidenta de los servicios de urgencias y traumatología en el Christiana Care Health System, en Wilmington, Delaware.
Las autoras declaran no tener ningún conflicto de intereses económicos relacionados con este artículo.