Son múltiples los factores que inciden en la creciente falta de fidelidad de los empleados hacia las empresas. En este artículo se analizan los más importantes, exista o no la posibilidad de actuar sobre ellos.
No hace mucho me comentaba un director de un banco que estaba preocupado porque sólo se marchaban de la empresa los empleados motivados y con talento. Me preguntaba qué podía hacer para evitar semejante descapitalización: la fuga constante de los mejores talentos. El tema se las trae, puesto que son muchos y diversos los factores que inciden en los índices de rotación de los recursos humanos en las empresas y en la fidelidad de los trabajadores a sus empleadores.
Factores que condicionan la infidelidad del empleado
A continuación analizaremos estos factores y nos daremos cuenta de que sobre algunos de ellos la empresa puede incidir, pero sobre otros es prácticamente imposible hacer algo. Estos factores se pueden clasificar de muchas maneras. Proponemos al lector una clasificación en tres bloques: aspectos macroeconómicos, aspectos socioculturales y, finalmente, aspectos relacionados con las prácticas de gestión.
Factores macroeconómicos
Actualmente la población activa española (los ciudadanos que quieren trabajar) está compuesta por 21,2 millones de personas aproximadamente. De éstas, 19,4 millones están empleadas, con lo que por primera vez en muchísimos años el paro en España se sitúa en un dígito, por debajo del 10%. Los economistas no se acaban de poner de acuerdo en el volumen del paro «estructural», esto es, el que afecta a la gente que está en proceso de cambio. En cualquier caso, si suponemos que este paro es de un 5%, nos queda un paro real del 4% de la población activa, que está concentrado en los perfiles más perjudicados por esta realidad: mujeres, jóvenes y personas de edad madura pero anterior a la jubilación, que tienen problemas para reintegrarse en el mercado de trabajo. Durante los dos últimos años se han creado en España unos 650.000 puestos de trabajo anuales, lo que indica el momento dulce por el que está pasando la economía española. Consecuencia de esta bonanza económica es el aumento generalizado de la renta disponible, que creció en 2005 un 7-8%. Pero cuidado: los datos macroeconómicos son agregados de toda la población, y dados los incrementos que se registran en población activa y en el número de hogares (que ha pasado de 13 a casi 16 millones en 2006), estos datos porcentuales no quieren decir que todos los españoles tengamos un 7% más de renta disponible: este 7% se asocia también al incremento de los «nuevos» hogares españoles y de la creciente población activa, así como al aumento general de la población.
De todas formas, la bonanza económica trae aparejada la aparición de oportunidades laborales a todos los niveles, y básicamente en el sector servicios. Estas oportunidades abarcan todos los tipos de puestos de trabajo: desde dependientes de tiendas (cuántas veces vemos cada día el clásico rótulo de «Se necesita dependienta con experiencia o sin ella») hasta directores comerciales, pasando por montadores, mozos de almacén y mano de obra para el sector de la construcción. En tramos de edad, por debajo de los 50 años es relativamente fácil encontrar trabajo si se dispone de preparación, talento y motivación. De hecho, puedo constatar por muchas de las empresas que tengo como clientes, incluso en el sector industrial, que una de las amenazas más difíciles de afrontar y que impide su crecimiento es la falta de trabajadores a todos los niveles.
Factores socioculturales
Aparte de los factores económicos, que tienen un impacto directo a corto plazo, hay otros factores que, por omnipresentes, son menos notorios y reconocibles, pero que incrementan también la dificultad de retención de los empleados. El primero de ellos es la preeminencia de los valores individuales sobre los valores colectivos. Aunque parece que este tema empieza a replantearse en algunos ámbitos del pensamiento, la preeminencia de los valores individuales es la tónica en el mundo globalizado del siglo xxi.
Paradójicamente, en la sociedad probablemente más segura, la gente se siente más insegura. No es de extrañar que, según algunas encuestas hechas en Francia, los jóvenes no quieran trabajar en la empresa privada: su objetivo mayoritario es ser funcionarios
Individual frente a colectivo. El proyecto está en la persona, no en la empresa. La empresa es un medio, no un objetivo; es una forma, no un fondo. No es un proyecto común sino un proyecto de supervivencia, garante del pago de la hipoteca de la familia sobreendeudada y de la educación de los hijos. Es también el garante de la producción y el consumo del bien más preciado en nuestra sociedad: la ocupación, que no el trabajo.
Quien está muy ocupado es un triunfador. Quien está muy ocupado es quien está legitimado y, por extensión, es admirado. La empresa se convierte en el proveedor social del bien más preciado de todos, la ocupación, que da sentido al vacío existencial de la vida y a la imperiosa y compulsiva realización del ego.
En los últimos años hemos observado que la palabra «proyecto» aparece cada vez con más frecuencia en las entrevistas de selección. «Este proyecto me interesa», dicen los entrevistados. Y un proyecto es temporal por definición. Se conceptúa cada vez más el trabajo como algo que debe «construirme a mí», y no como «mi aportación a una construcción ajena a mí». Cada vez más el «proyecto» está dentro y no fuera, y aquí es donde radica la problemática que nos ocupa. Sólo queda el desierto emocional de una relación poco implicada y la vitalidad del ego como motor de desarrollo de cualquier tarea empresarial de dirección.
Fidelidad a cambio de seguridad. Ante esta realidad uno puede adoptar dos actitudes: la de «abuelo gruñón», y decir que nada es como antes, que la gente no quiere trabajar, que antes sí que se trabajaba, que la gente vive «demasiado bien» y otras quejas seniles bastante al uso. O bien uno puede intentar explicarse por qué pasa lo que pasa. Una de las razones básicas, a mi juicio, es la imposibilidad de la empresa de renovar el antiguo pacto de fidelidad contra seguridad. Antes, la empresa daba seguridad y el empleado prometía fidelidad. ¿Quién es el valiente que garantiza seguridad actualmente? Paradójicamente, si hablamos desde una perspectiva de conjunto, la seguridad que ofrece el sistema económico es mayor, no solamente por la protección social del Estado sino por la evolución general de la economía, que en España no para de crecer desde los años 70 con algún que otro frenazo. Pero a nivel micro, en el terreno de la empresa, la sensación de fragilidad de éstas es mucho mayor. «Cualquier día te compran y te meten en una reingeniería». «Cualquier día la competencia de los grandes te deja en la calle». «Cualquier día los jefes maquillan los balances, la empresa quiebra y te ves en la cola del paro». Éstas son las sensaciones dominante. Ni siquiera los «monstruos» están libres de sospecha: casos como los de Enron, Arthur Andersen, Torras, Vivendi, Afinsa, Forum Filatélico, Banesto, Rumasa y otros similares están en la raíz de estas percepciones compartidas. Fraudes y quiebras siempre han existido, pero el impacto mediático y la notoriedad que han obtenido no tienen parangón en el pasado.
Cambio de objetivos. Paradójicamente, en la sociedad probablemente más segura, la gente se siente más insegura. No es de extrañar que, según algunas encuestas hechas en Francia, los jóvenes no quieran trabajar en la empresa privada: su objetivo mayoritario es ser funcionarios.
Esta sensación de precariedad la acusan de forma mucho más aguda los jóvenes, muchos de los cuales han visto cómo sus padres experimentaban los cambios asociados a la nueva dinámica del sistema. Recuerdo que hace más de 20 años, muchos, la mayoría de los alumnos que terminábamos los estudios de empresariales soñábamos con trabajar en una multinacional, bien pagados, y hacer carrera en ella. Hoy día este proyecto vital es mucho más minoritario: hay que ser de granito para resistir continuas fusiones, adquisiciones y desapariciones.
No cabe prever una estabilización del entorno empresarial: más bien todo lo contrario. Ante esta perspectiva, la promesa de estabilidad se desvanece, no es creíble. Las empresas no pueden hacer «planes de carrera» para todos los trabajadores, directivos o no. Sólo para algunos especialmente válidos, en el mejor de los casos. Aquello tan apreciado de «primero te entrenamos, después te hacemos un plan de carrera y a trabajar» es sólo patrimonio de una minoría de empresas. Y además es un patrimonio frágil: cualquier fusión puede dar al traste con él.
Precariedad. La sensación de precariedad se convierte en los adultos a partir de los 45 años en miedo a la inestabilidad. La energía mengua, las mochilas pesan y en las entrevistas con candidatos por encima de los 45 observamos una demanda clara de integración en un proyecto colectivo que aporte la estabilidad que uno necesita para afrontar los últimos 15 o 20 años de vida laboral. Se asume de forma más o menos consciente que si hay que volver a empezar se empezará desde un peldaño inferior, que cada cambio puede ser a peor, y que vale la pena renunciar a expectativas arriesgadas. En esta etapa de la vida laboral es relativamente fácil fidelizar a los directivos y a los empleados, el problema que puede plantearse es si sus capacidades están al día. Por esto es fundamental para retener a los mejores empleados hacer un esfuerzo continuado de formación, de modo que nunca podamos tener la sensación de que se «les ha pasado el tren», y que son irrecuperables.
Siempre a punto. La preeminencia del corto plazo asociada al entorno actual se impone sobre cualquier consideración a largo plazo. No es posible para la empresa competir sin estar continuamente en tensión, con los colaboradores entrenados, al día y con energía. De lo contrario, las empresas no pueden compensar sus ineficiencias internas en el mercado: la competencia es demasiado brutal. Hay que tener las armas siempre afiladas y si algún colaborador no está en disposición de hacer lo que hay que hacer para competir, se queda en la cuneta. No hay tiempo para recuperar: es ahora y aquí. El pelotón no puede esperar a los rezagados. Algunos hacen la «goma», entran y vuelven a salir; otros se dopan y se reenganchan, y otros abandonan o el pelotón no tiene más remedio que tirar y hacerles entrar fuera de tiempo. Lo que cuentan son las etapas, no toda la vuelta.
Factores relacionados con la dirección empresarial
Un factor fundamental que explica por qué los empleados dejan las empresas es la prevalencia de las malas prácticas de dirección. Recuerde el lector que hablamos de este tema hace algunos meses en esta misma tribuna. «La gente se apunta a proyectos empresariales y abandona directivos.» Ésta es una frase que sintetiza una verdad demasiado poco notoria. Las condiciones del mercado laboral hacen que los mejores empleados no tengan por qué aguantar las perrerías de los malos jefes. Las expectativas de mejora son reales y la percepción subjetiva de éxito en el cambio es muy alta a los 25-40 años, que es cuando los colaboradores tienen más energía e ilusión. Muchas empresas pierden sus mejores recursos humanos en la mejor etapa de sus vidas laborales por las malas prácticas de directivos disfuncionales, movidos compulsivamente por motivaciones insanas, y que pasan sobre los cuerpos y almas de sus subordinados con tal de conseguir sus objetivos personales. Si usted tiene algún perfil de estos en su empresa, lo mejor que puede hacer es echarlo a la calle: normalmente son irrecuperables, compulsivos, auténticos neuróticos o psicópatas de empresa que acaban con la gente buena y la buena gente de la misma manera que las termitas corroen los cimientos de las casas de madera. A los lectores que deseen profundizar sobre este tema y me permitan la inmodestia les recomiendo un libro que acabo de publicar: El jefe que maltrata y la empresa que no repara, un ensayo empírico sobre la prevalencia de estas prácticas de dirección empresarial. *
Conclusión
En definitiva, retener a los mejores empleados no es tarea fácil. El entorno no ayuda, pero ciertas buenas prácticas de gestión, entre las que se cuentan la eliminación de las malas prácticas, la capacidad de integrar a los egos individuales en el proyecto común, la formación y la capacidad de sentirse responsable de los empleados de la empresa son de la máxima importancia. Y para colofón, una respuesta contundente. No hace mucho le preguntaron a un empresario cuál era la manera de integrar los egos individuales en la empresa. «Dándoles participación sobre el capital», respondió. La vida es dura.