Cuando hablamos de sistemas de calidad y recursos humanos, es importante plantearse si es posible en una empresa alcanzar niveles de calidad aceptables en el producto y en el servicio sin tener una política de recursos humanos de calidad. Por si alguien tuviera alguna duda, la respuesta es no. De hecho, la gestión de la calidad tiene como núcleo esencial i ineludible la mejora de las formas de trabajar de las personas. Si no se trabaja de forma especial en este núcleo conductual y motivacional, con y en las personas, si solamente se aborda la calidad desde la óptica de los procesos, esa calidad estará condenada, puesto que de forma ineluctable los procesos tienden de forma natural a deteriorarse. Vamos a intentar explicar lo que queremos decir con esta frase tan poco explícita.
Doble reflexión
La preocupación estratégica por la calidad supone una reflexión doble: se trata, en primer lugar, de ver qué quieren los clientes y convertir sus deseos en atributos y elementos tecnológicos que sean producibles en una organización. Por ejemplo, sabemos que los clientes de los bancos quieren saber cuánto les cuesta su relación con el banco, de forma global, no solamente el tipo de interés de su hipoteca. Pues bien, convertir esta demanda en un servicio de información periódico y claro es el primer paso para conseguir este plus de calidad en el servicio que puede diferenciar de la competencia y suponer una mejora en la competitividad de la empresa.
El segundo paso supone organizar un proceso interno que permita afrontar la prestación de este servicio con garantías de fiabilidad y recurrencia. No se trata de hacerlo una vez, se trata de establecerlo como una rutina más del trabajo diario de las personas que trabajan en la organización. Es ahí donde el concepto de calidad nos lleva a pensar inmediatamente en la totalidad de la organización. «Esta gente trabaja con calidad», «Es un producto de calidad», «La diferencia está en la calidad», decimos. Aplicamos el concepto a todos los aspectos que configuran una organización: desde el producto o servicio que presta hasta los sistemas y procedimientos que utiliza. Los consultores solemos decir que sin calidad en los procesos de trabajo es prácticamente imposible conseguir resultados de calidad. Y en la implantación de los procesos de calidad que deben garantizar los productos y servicios de calidad es donde los gestores de recursos humanos se encuentran con «las piedras en los zapatos». ¿Por qué? Las razones son bastante obvias.
Resistencias
Trabajar la calidad de los procesos supone hacer cosas nuevas. La novedad genera en la mayoría de los casos actitudes negativas, de indiferencia y muchas veces resistencias más o menos encubiertas. Estas resistencias obedecen a una de las reacciones más automáticas del funcionamiento psicológico humano: lo conocido es valorado como aceptable, mientras que lo desconocido o nuevo suele generar inicialmente rechazo. Los analistas de mercado lo conocen bien: cuando se saca un modelo de producto muy diferente a lo que el mercado está acostumbrado, la primera reacción suele no ser positiva. Lo que hacemos cada día se cristaliza en un repertorio de conductas que da seguridad, y lo que nunca hemos hecho genera resistencias y miedos. ¿Cómo vencer estas resistencias? Primeramente a través de lo que llamamos períodos de prueba, en los que las nuevas tareas se realicen de forma «experimental», sin que los resultados sean tenidos en cuenta. Se trata de familiarizar a la gente con estas nuevas tareas, por ejemplo, con un nuevo sistema de información que puede, a la larga, ayudar a la mejora de la calidad. Los períodos de prueba son indispensables cuando hay cambios en profundidad que suponen reorganizaciones de procesos complejos o en los que intervienen muchas personas, máxime cuando están alejadas físicamente.
Más trabajo
Trabajar la calidad de los procesos supone habitualmente trabajar más. Este es un tema que pocas veces se trata en los procesos de calidad. Siempre se dice que es más fácil trabajar mejor que trabajar peor. Pero eso es a la larga, porque a la corta, mejorar la calidad del proceso supone --en nuestra modesta experiencia-- trabajar más. Supone más esfuerzo, en forma de más cosas por hacer, más formularios que rellenar, más horas de reuniones o más controles de calidad. Y claro, ¿a quién le gusta trabajar más cobrando lo mismo? Obligar a hacer más cosas a los colaboradores supone, además, un dispendio adicional de energía para sus responsables directos, de modo que todo el mundo tiene más trabajo. Este trabajo adicional suele suponer, además, un incremento cualitativo de energía y concentración: se trata de que no falle nada en un proceso que casi nunca es más simple ni más relajado.
Reasignaciones
Trabajar la calidad de los procesos supone reasignaciones en las tareas, que a su vez suelen comportar reasignaciones en las relaciones de poder entre las personas. Este fenómeno no puede pasarse por alto, de lo contrario queda enquistado en la organización y puede aflorar en cualquier situación de tensión en forma de conflictos entre personas. «Eso antes lo hacía yo, y claro, como me lo quitaron sin darme explicaciones, mira ahora donde estamos»: queja clásica con un trasfondo de resentimiento derivado de los malos modos empleados en la reasignación de tareas. No se trata de decirle a la gente «antes hacías esto de esta manera y ahora harás esto de esta otra». Se trata de explicar de forma individual y en grupo (de ambas maneras) las responsabilidades individuales y las relaciones entre las responsabilidades individuales y el proceso integral.
Motivación
Trabajar la calidad de los procesos supone, en su inicio, la necesidad de realizar un esfuerzo motivacional adicional, que a la larga debería estabilizarse en una rutina más de la empresa. Si no se llega a la rutinización de los procesos de mejora, ocurre aquello tan clásico en algunas empresas en las que «se reinventan» las formas de hacer las cosas cada cierto tiempo. La rutina como concepto y como sistema organizacional ha recibido muchos «palos» desde una óptica ideológica que prima la flexibilidad total y la polivalencia total de personas y procesos. Nuestra experiencia muestra que un cierto grado de rutina es indispensable para asegurar la calidad de los procesos e incluso el bienestar de las personas que trabajan en una organización. Las rutinas ayudan a estabilizar el trabajo, la energía invertida en él y son necesarias pera conseguir la excelencia en el producto. Si no se lo creen, lean en una revista de golf los sistemas de entrenamiento de los mejores golfistas del mundo o en una revista de tenis cómo se entrena nuestro reciente bicampeón de Roland Garros.
Control y más control
La obsesión por el control de los procesos puede tener varias lecturas, dependiendo del tipo de producto o servicio que se venda o preste. En las empresas en las que la falta de calidad del proceso puede tener consecuencias muy indeseables (por ejemplo, en una central nuclear, o en un vuelo en avión o en las industrias alimentaria y farmacéutica), auditar de forma continuada el seguimiento de los protocolos de actuación es una fuente de seguridad y de confianza para la organización y para sus clientes. Imagine el lector la sensación de inseguridad en un vuelo en el que los pasajeros van a pie al avión desde la terminal, no se les somete a la tortura de las instrucciones de seguridad y cada uno se sienta donde le da la gana... Recuerdo un caso en el que en una fábrica de mayonesa falló un inyector de vinagre y salió una tonelada de mayonesa en botes de 225 centímetros cúbicos con un pH incorrecto para su conservación: los consumidores se llevaron de las tiendas un cultivo de salmonela ideal para acabar en el hospital o en el otro barrio. Falló el proceso y falló en control del proceso. Las redundancias en los procesos de fabricación y control son, a menudo, el precio que hay que pagar por la calidad.
Entropía
En casos en los que se trabaja en procesos internos que no tienen un impacto directo sobre el producto y la seguridad de los clientes, la necesidad de estar encima de las formas de trabajo de las personas puede ser ineludible, según dicta la teoría de la entropía y la experiencia común de los procesos de intervención en consultoría.
Los que enfocan el estudio de las organizaciones desde la teoría de sistemas nos enseñan que las formas de realizar las tareas tienden a la degeneración, pero teorías aparte, hay muchos motivos para creer que lo normal en los procesos de trabajo es su propia degeneración progresiva. Esta degeneración puede producirse por efectos mecánicos difícilmente evitables, asociados a olvidos, pereza, cambios de personas, una mala transmisión de instrucciones de persona a persona en el caso de sustituciones de personas en los puestos de trabajo, etc. Ocurre entonces aquello tan curioso de «Pero si esto lo hacíamos antes e iba estupendamente bien; no sé porque dejamos de hacerlo...». Nuestra experiencia coincide bastante con esta teoría de la entropía y creemos que la realimentación de los procesos y su reformulación periódica es una manera de contrarrestar estas tendencias entrópicas en las formas de trabajo de una organización. La apertura de la organización a estímulos, informaciones y maneras de trabajar externas es un elemento clave para detener el proceso entrópico, realimenta las rutinas y su sentido finalista.