Objetivos generales
El curso «Plan de marketing en la oficina de farmacia» es un programa de formación básica en marketing diseñado específicamente para el farmacéutico comunitario. Pretende facilitar a este profesional una base de conocimientos que le ayuden a manejar mejor elementos clave de su estrategia empresarial, como son el producto, el precio, la comunicación y el punto de venta, todo ello enfocado a mejorar la atención al cliente/ paciente y potenciar la personalidad de su farmacia, como proveedora de servicios de salud, bienestar y prevención.
En definitiva, el curso se propone ayudar al farmacéutico a reflexionar sobre técnicas y herramientas básicas que pueden mejorar la captación y el mantenimiento de clientes/ pacientes y, en definitiva, preservar la rentabilidad de la farmacia, condición ineludible para garantizar su viabilidad y la calidad del servicio que ofrece al ciudadano.
Objetivos específicos
Una vez realizado el curso el alumno debería:
Conocer los elementos básicos del marketing que se pueden trabajar en el entorno empresarial de una pyme.
Saber qué es el retailmarketing y entender su aplicación en la oficina de farmacia.
Utilizar los conocimientos anteriores para establecer su estrategia de captación y fidelización de clientes.
Ser capaz de desarrollar un plan de marketing para su oficina de farmacia.
Metodología
El curso se articula en 6 temas, que se irán publicando en los 6 números de farmacia profesional que aparecerán en 2010, también en su versión electrónica en www.dfarmacia.com. El último tema contiene un ejemplo comentado de plan de marketing para la oficina de farmacia en una categoría de producto. La inscripción es gratuita para los suscriptores.
Evaluación
Para realizar los test de autoevaluación de cada tema (cinco preguntas con respuesta múltiple y una sola correcta) es necesario registrarse y acceder a: www.dfarmacia.com. El alumno recibirá la calificación de apto o no apto de forma automática, tras la realización del test correspondiente a cada tema. Al final del curso se dará acceso a las respuestas correctas razonadas y el alumno apto podrá descargarse el diploma.
SumarioTema 1. Marketing: una herramienta para atraer a clientes rentables.Tema 2. Retail marketing (I): la oficina de farmacia como producto/servicio orientado al cliente.Tema 3. Retail marketing (II): merchandising, atención al cliente y selección de proveedores. Tema 4. El plan de marketing (I): análisis, objetivos y estrategia.Tema 5. El plan de marketing (II): retail mix, puesta en marcha y control.
Tema 6. Caso práctico comentado de un plan de marketing: implementación de una línea de «Cuidado Facial Femenino» en una oficina de farmacia.
Más información: www.dfarmacia.com
Tema 4
El plan de marketing (I): análisis, objetivos y estrategia
Tras analizar el concepto del marketing como herramienta para atraer a clientes rentables y describir los elementos del retailmarketing aplicados al entorno específico de la oficina de farmacia, en este cuarto tema del curso se aborda el diseño de un plan de marketing: premisas, finalidad y estrategia.
Antes de proceder a la configuración de un plan de marketing en nuestra farmacia, es conveniente plantearse una serie de cuestiones previas:
¿Oriento mi farmacia hacia clientes rentables?
¿Elaboro un plan para captarlos?
¿Sé cómo hacerlo?
¿Aporta ventajas competitivas?
¿Lo ejecuto, lo controlo, lo analizo, lo mejoro?
¿Conservo los clientes y aparecen otros nuevos?
En definitiva, ¿elaboro un plan de marketing?
¿Para qué un plan de marketing?
El plan de marketing puede orientarse a cubrir las siguientes necesidades (objetivos).
Posicionar nuestra farmacia en ventaja competitiva (posicionamiento)
Un producto/servicio, la oficina de farmacia, debe posicionarse en el mercado destacando su ventaja competitiva frente a la competencia.
La pregunta es: ¿qué diferencia a mi farmacia de las farmacias de la competencia (aquéllas que compiten por los mismos clientes) que sea percibido por el cliente como una ventaja que hace que nos elija?
La definición de las ventajas competitivas (calidad del servicio, servicios de valor añadido, horarios, ausencia de faltas, una sección especializada de parafarmacia demandada por los clientes...) con las que un producto/servicio se posiciona en el mercado es la base de la estrategia de todo plan de marketing.
Segmentar el mercado definiendo los clientes potenciales
Consiste en dividir el mercado potencial, de por sí heterogéneo (por ejemplo, los 2.500 habitantes que en teoría constituyen la clientela potencial de una oficina de farmacia), en grupos homogéneos, atendiendo a una característica determinada (edad, poder adquisitivo, sexo, cultura...) de forma que se pueda orientar el producto/servicio a las necesidades específicas de cada segmento, así como determinar su rentabilidad enfocando la actividad a los más rentables.
Se entiende que no sería conveniente potenciar una línea de productos para el bebé o la infancia en una zona donde la mayoría de la población se corresponde con la tercera edad, una línea de dermocosmética con productos de alto precio en una zona de poder adquisitivo bajo o una sección de homeopatía en un área donde no haya consultas de médicos homeópatas. Son tres mercados que, en cada caso, por las razones expuestas, no interesan, dada la escasez de clientes potenciales.
Implantar estrategias de innovación sin pasar previamente por las estrategias de desarrollo y expansión es embarcarse en una aventura casi imposible
Mejorar la participación en el mercado (penetración)
Actuar sobre un determinado segmento de un mercado ya conocido para captar nuevos clientes. Por ejemplo, promocionando durante las temporadas de primavera y verano los productos de dietética más rentables aplicando técnicas de merchandising (exposición preferente en escaparates, lineales y mostrador, folletos informativos, asesoramiento personalizado).
«Rejuvenecer» un producto/servicio en declive (adaptación al entorno)
Adaptar el laboratorio de elaboración y control de fórmulas magistrales y preparados oficinales a la normativa de buenas prácticas de control y elaboración de medicamentos para captar clientes de otras oficinas de farmacia que han decidido no ofrecer este servicio. En este caso lo más importante no es sólo vender la fórmula magistral sino captar y fidelizar a un nuevo cliente. Sustituir o complementar productos o marcas cuyas ventas descienden progresivamente de manera signifcativa.
Proteger un mercado frente a la competencia (barreras de entrada)
Entre los productos de parafarmacia, trabajar preferentemente con aquellos que son de venta exclusiva en farmacia (barrera de entrada), evitando así la competencia derivada de otro tipo de establecimientos donde se comercializan productos de esta categoría.
Introducir un nuevo producto/servicio (desarrollo de productos)
Por ejemplo, introducir productos de fitoterapia que complementan la acción (reducción del colesterol) de productos de dietoterapia.
Abrir nuevos mercados (expansión del mercado)
Por ejemplo, idear una un sitio para la venta electrónica de productos de parafarmacia, abastecer a residencias de la tercera edad, crear una nueva sección de parafarmacia, una sección de ortopedia, etc.).
Retirar un producto/servicio en «fase terminal» de su ciclo vital (sustitución)
Sustituir determinados productos OTC que se encuentran en fase de declive por otros que se encuentran en fase de crecimiento.
Optimizar el rendimiento de las inversiones realizadas en un producto/servicio o línea de productos (rentabilidad)
Analizar la rentabilidad de las distintas secciones de parafarmacia y realizar un plan estratégico para promover la venta de los productos más rentables. Orientar los planes de formación hacia las necesidades del cliente.
Planificación del marketing
Todo proceso de planificación incluye tres etapas:
Análisis de la situación (información): información interna de la empresa (¿quiénes somos?); información del mercado (¿dónde estamos?); información del entorno (¿cuál es el curso probable de los acontecimientos?).
Fijación de objetivos: ¿a dónde queremos llegar?
Estrategias y programas de acción: ¿Cómo conseguirlo?
Análisis de la situación
La información interna de la empresa y su mercado actual sirve para identificar cuáles son sus fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades mediante el análisis de la relación producto-mercado (tabla I):
La información interna (¿quiénes somos?) proviene del análisis de las fortalezas y debilidades de los productos/ servicios ofertados por mi oficina de farmacia con respecto a los ofertados por la competencia, informando en cada caso de la posición que ocupa su oficina de farmacia con respecto a ella (análisis de posicionamiento).
La información de mercado (¿dónde estamos?) permite realizar el análisis del mercado potencial de nuestra oficina de farmacia definiendo las oportunidades y amenazas de los distintos segmentos del mercado (análisis de segmentación).
La información del entorno (evolución del cliente, competencia, proveedores, modificaciones legales, evolución económica, entorno político...) en cuanto al curso probable de los acontecimientos, servirá para orientar la dirección estratégica de la oficina de farmacia para rentabilizar su mercado actual y acceder a nuevos mercados rentables.
El análisis conjunto de los cuatro elementos, factores internos y externos (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades), se conoce como Análisis D.A.F.O.
Método DAFO
El método DAFO se basa en contrastar los factores del mercado y el entorno (amenazas y oportunidades) y los factores internos (fortalezas y debilidades) con el fin de definir los objetivos estratégicos y hacerlos coherentes con el desarrollo del entorno y las posibilidades de la oficina de farmacia:
D (debilidades): puntos débiles del producto/servicio que frenan la marcha hacia la consecución de objetivos.
A (amenazas): amenazas del mercado y del entorno que dificultan el logro de objetivos.
F (fortalezas): puntos fuertes del producto/servicio que apoyan la consecución de objetivos.
O (oportunidades): oportunidades del entorno o del mercado que facilitan el logro de objetivos.
Aunque muy útil para clasificar la información inicial, este método analítico no está exento de ciertas limitaciones. Por un lado, si bien la dirección estratégica tiende a captar el entorno en términos de «amenazas y oportunidades», está división puede llegar a ser altamente artificial. En el entorno hay factores operando, de los que se derivan amenazas y oportunidades, siendo muchas veces un mismo factor fuente alternativa de ambas posibilidades. Muchos factores se convierten en oportunidades o amenazas en función de cómo se actúe en relación con ellos.
El análisis de fortalezas y debilidades se realiza, generalmente, desde una óptica interiorista, aun cuando suele relacionarse con la estructura y funcionamiento de los competidores más relevantes. Por ello, esas fortalezas y debilidades pueden no coincidir con las deducidas a través del análisis externo.
Fijación de objetivos
La fijación de objetivos, mediante la ayuda del análisis DAFO se concreta en seleccionar el segmento óptimo de mercado (mercado objetivo) al que se van a dirigir las acciones de marketing, y cuál va a ser la ventaja competitiva a comunicar. En la selección previa es importante obtener para cada segmento su mercado teórico, potencial, actual y objetivo.
Mercado teórico
El mercado teórico es el que abarca el conjunto de la población. Aunque debido a su amplitud es poco significativo, es interesante puesto que define el volumen de negocio asociado a ese segmento, por ejemplo: qué volumen de negocio en euros representa el mercado español de la dietoterapia, la fitofarmacia, la dermofarmacia... y dentro de ellos los distintos subgrupos de productos.
En principio, a mayor volumen de negocio, cabe prever un mayor beneficio asociado a ese segmento. También es importante la información sobre la evolución del producto/servicio asociado a ese segmento de mercado, el estado de su ciclo de vida (fase de lanzamiento, crecimiento, maduración o declive).
Mercado potencial
El mercado potencial es aquél que surge de la hipótesis de máxima captación posible por parte de la oficina de farmacia, de cada uno de los segmentos seleccionados. Define la máxima cota del mercado teórico a que podría acceder la oficina de farmacia en su entorno como consecuencia de captar todos los clientes potenciales. Es una concreción del anterior adaptada al entorno en el que se mueve la oficina de farmacia. A mayor mercado potencial, más posibilidades de negocio.
Mercado actual
Aquel que ya posee la empresa en los segmentos de mercado seleccionados (número de clientes EP, dermofarmacia, nutrifarmacia...). Es el punto de donde se parte.
Mercado actual (target)
Es la selección final, el segmento óptimo de mercado al que se van a dirigir las estrategias de marketing.
Estrategia
Una vez definido el mercado objetivo y las ventajas competitivas a comunicar basadas en las fortalezas de la empresa y las oportunidades del entorno, la estrategia quedará definida en una de las cuatro posibilidades que a continuación se citan y que se recogen en la denominada «matriz de los componentes del vector de crecimiento» o «matriz de Ansoff».
Ansoff estudió y tipificó, de forma sencilla, sobre una matriz 2x2 que lleva su nombre, las diferentes alternativas de crecimiento que una empresa puede acometer en un momento dado.
La matriz de Ansoff se construye combinando los mercados en que la empresa puede operar (actuales o nuevos) con los productos que en ellos se pueden comercializar (actuales o nuevos), para definir cuatro alternativas estratégicas diferentes (producto-mercado) (tabla II).
Penetración en el mercado P (Actual)/M (Actual)
Es el punto de partida natural de toda acción expansiva. El crecimiento se consigue por mayor actividad y venta de los productos/servicios actuales en los mercados actuales. En esta estrategia la empresa posee y domina la tecnología del producto/servicio, por lo que en este sentido no son necesarias nuevas inversiones, y además tiene experiencia y conoce el mercado donde pretende aumentar su participación.
El objetivo es aumentar las ventas de los productos a los clientes actuales de la oficina de farmacia y obtener nuevos clientes, de entre los potenciales, para el producto o servicio ofertado.
Para ello se debe incidir en todas aquellas acciones de marketing que posibiliten que el producto/servicio pueda adquirir una ventaja frente a la competencia dentro del mercado potencial en el que actúa.
Una mayor penetración permite acceder a una mayor cuota de mercado, lo que suele traducirse no sólo en más beneficio, sino también en mayor rentabilidad, en una utilización más eficiente de los recursos disponibles.
Las empresas innovadoras son las que más influyen en la modificación del entorno, de manera que en muchas ocasiones obligan al resto a adaptarse al nuevo entorno que ellas mismas han creado
El objetivo final de esta estrategia es incrementar la actividad y venta del producto/servicio existente en su mercado potencial. Es una estrategia muy aplicable a la oficina de farmacia y, por otra parte, la que requiere una menor inversión.
No obstante, para la aplicación de esta estrategia es imprescindible que la información obtenida previamente indique claramente que en el entorno natural de la oficina de farmacia existe mercado potencial, y dentro del mercado objetivo, un fuerte crecimiento. Por ejemplo, si se dieran estas dos connotaciones en el mercado de los productos dietéticos, un objetivo sería aumentar las ventas en un tanto por ciento definido de los productos más vendidos para nuevos clientes potenciales y además la de los productos más novedosos para los clientes habituales en las temporadas de primavera y verano.
En esta situación es posible incrementar la cuota de mercado «sin hacerlo a costa de nadie», sino que la oficina de farmacia aumenta las ventas a sus clientes actuales y capta nuevos clientes de su entorno natural, creciendo a un ritmo superior al del mercado. En mercados maduros el crecimiento por penetración es más difícil y además requiere una mayor inversión, ya que se ha de crecer «arrancando» clientes de la competencia.
Desarrollo de productos P (Nuevos)/M (Actuales)
Es una opción estratégica adecuada cuando se tiene una sólida posición en un mercado en el que las posibilidades de penetrar con el producto/servicio actual se han agotado.
El desarrollo del nuevo producto/ servicio requiere implementar «nuevas tecnologías o aumentar la capacidad instalada» y para ello ampliar la formación y adquirir el suficiente conocimiento práctico para su implantación.
El objetivo es mejorar la posición económica de la empresa en su mercado actual por el impacto del nuevo producto/ servicio ofertado. Es también una estrategia aplicable a la oficina de farmacia, pero requiere una inversión económica mayor.
El desarrollo del nuevo producto/servicio, complementario o sustitutivo a los que ya tiene la oficina de farmacia, ha de proporcionar ventajas competitivas relevantes por diferenciación con la competencia. La oficina de farmacia puede desarrollar el nuevo producto/servicio para satisfacer mejor las necesidades de sus clientes, por dos vías:
Complementariedad. Lanzar nuevos productos/servicios complementarios a los existentes en su mercado actual.
Sustitución. En el mismo mercado se procede a sustituir los productos/servicios existentes que se encuentran en declive por otros nuevos.
Expansión de mercados P (Actuales)/M (Nuevos)
Se aplica cuando resulta difícil crecer en los mercados actuales y hay posibilidad de acceder a nuevos mercados rentables con alguno de los productos/servicios disponibles. La estrategia consiste en encomendar una nueva misión a esos productos/servicios para posibilitar su acceso hacia esos nuevos mercados rentables. El objetivo es recuperar la capacidad potencial del producto/servicio para generar más beneficio.
En la oficina de farmacia el mercado está muy condicionado por su ubicación geográfica y las estrategias basadas en expansión de mercados son muy limitadas y precisan inversiones importantes. Sin embargo, cuando se domina el producto/servicio, se parte de una posición ventajosa que ahorra inversión y facilita el éxito de la estrategia. Esta se centra en las acciones de marketing y en ellas hay que invertir la mayor parte del presupuesto económico previsto para su desarrollo.
Diversificación P (Nuevos)/ M (Nuevos)
Es la estrategia conocida comúnmente como innovación. Innovar con nuevos productos/servicios que satisfagan necesidades existentes y no satisfechas en el mercado. Se aplica cuando se detectan nuevos mercados rentables que implican necesidades no satisfechas por no existir productos/servicios que las cubran.
Embarcarse en la innovación supone emprender «una nueva aventura» para la que no todas las empresas están preparadas. Su objetivo es alcanzar una posición de liderazgo con nuevos productos/servicios en nuevos mercados rentables.
Las empresas innovadoras son las que más influyen en la modificación del entorno, de manera que en muchas ocasiones obligan al resto a adaptarse al nuevo entorno que ellas mismas han creado.
Actualmente se aprecia cierto «culto» a la palabra innovación, pero innovar no consiste sólo en tener una «idea genial»: requiere una inversión muy costosa en marketing e I+D. No es fácil, y los resultados y beneficios se obtienen a mediolargo plazo, recorriendo un camino lleno de incertidumbres. Es una estrategia de alto riesgo.
Una empresa que sólo domina sus productos/servicios actuales en los mercados actuales y quiere implantar estrategias de innovación sin pasar previamente por las estrategias de desarrollo y expansión se embarca en una aventura casi «imposible» en la que tiene que abarcar simultáneamente todo lo que supone implementar un nuevo producto-servicio «desconocido», con nuevas estrategias comerciales en un «mercado inexplorado».
La innovación no debe plantearse como una estrategia de salida, sino como lo que realmente es, la última etapa de una estrategia global de crecimiento. No es un «punto de partida», sino sobre todo un «punto de llegada» que requiere haber superado etapas previas.
En la oficina de farmacia, tanto por su presupuesto limitado como por las restricciones legales al mercado libre en el que actúa, la innovación es una estrategia poco recomendable, ya que puede someterla, sin necesidad, a un proceso costoso y arriesgado de recreaciones sucesivas.