Competencia, incompetencia, competitividad, adaptación, crisis, transición... El autor de este artículo diserta sobre el valor de estos conceptos en la empresa como sistema, desde la perspectiva del abordaje con éxito de los momentos de cambio real y profundo que la proyectan hacia nuevas etapas.
Cuando estudiaba empresariales, aprendí algunas cosas. Una de las que se me quedaron grabadas en la mente --entusiasmado como estaba en aquel entonces por el mundo de la empresa y de la economía-- era que las empresas iban --van-- mal por culpa de la competencia. ¡Ojo con la competencia, que nos puede hundir la empresa! El mensaje era omnipresente. En los programas de economía no faltaba un capítulo dedicado a la «estrategia competitiva», se hablaba continuamente de la competitividad de la economía y los políticos de los años 80 se llenaban --algunos siguen llenándose-- la boca con el sacrosanto mensaje de que si no somos competitivos la competencia nos devorará como el lobo de Caperucita. El mensaje implícito está en los medios de comunicación, en las asignaturas de las escuelas de marketing y de negocios, en los departamentos de economía... ¡La amenaza es la competencia; la competencia es tremenda! ¡Cuidado con la competencia de los países emergentes! ¡Cuidado con la competencia de Japón! (Esta era la advertencia hace 30 años.) ¡Cuidado con la competencia de China! (Esta es la de ahora.) ¡Que Dios (el Estado) nos proteja de la competencia! (Esta es la frase de ahora y siempre.)
Para una empresa en particular la competencia puede ser una amenaza, pero si esa empresa concreta no ve venir la competencia --que se ve venir en la inmensa mayoría de los casos-- el problema no es de competencia, sino de incompetencia.
La verdad es que después de 20 años de profesión veo las cosas de otra manera. ¡Lo que cuesta desaprender! Pero por algo hay que empezar, aunque sea tan falso... No creo que la competencia sea tan mala porque he visto que la realidad no es exactamente como la pintaban. Si el lector me permite el juego de palabras, lo que sí es fatal es la incompetencia, es decir, la falta de competencia. Competitividad y competencia tienen una relación generalmente directa, y competitividad e incompetencia tienen una relación inversa. A ver si nos explicamos.
Competitividad y competencia
El efecto de la competencia sobre las empresas es, básicamente, un efecto de mejora. Las empresas, ante la competencia, tienen que afinar más, bajar los precios, hacer las cosas mejor, o ambas cosas a la vez... El factor que ha espabilado más a las empresas españolas en los últimos 30 años ha sido la entrada en el mercado común de la Unión Europea, pero los sectores que no se han puesto al día han sido protegidos de una u otra manera (les hacen aeropuertos gratis y aún andan con amenazas del tipo «si no me das un hangar me voy del aeropuerto»). Pero todo puerco tiene su sanmartín y al final tendrán que espabilarse o los espabilados les quitarán la poltrona.
Los sectores donde las ineficiencias empresariales son más evidentes son los que han conseguido protección del Estado por una u otra razón, y en economía protección significa ineficiencia, absoluta o relativa, pero ineficiencia.
Por tanto, la competencia no es una amenaza para las empresas como conjunto, sino una oportunidad de mejora y un estímulo. Para una empresa en particular la competencia puede ser una amenaza, pero si esa empresa concreta no ve venir la competencia --que se ve venir en la inmensa mayoría de los casos-- el problema no es de competencia, sino de incompetencia.
Cambios sistémicos
¿Y qué entendemos por incompetencia empresarial? Evidentemente no vamos a hablar hoy de todas las múltiples causas que configuran la incompetencia empresarial, pero sí de una causa muy común que hace que las empresas sean especialmente incompetentes. Vamos a verlo.
Las empresas son entes que, como todos, dependen de su sistema de relaciones con el entorno. Durante la década de los años ochenta se puso de moda hablar de la empresa como sistema, el famoso enfoque sistémico, del que poco se habla hoy día pero cuyos postulados básicos han sido incorporados como conocimiento esencial en el análisis de las organizaciones.
La primera pregunta que nos planteamos cuando vemos la empresa como un sistema son sus límites. Esta consideración puede sonar muy filosófica pero es de una importancia práctica enorme. ¿Incorporamos a los clientes dentro del sistema? ¿Y los proveedores? ¿Y la competencia? Más allá de la imposible solución teórica de estos dilemas, estas preguntas nos hacen caer en la cuenta de que en cualquier organización un movimiento de un subsistema provoca modificaciones generales en el sistema general. Y estas modificaciones generales, «sistémicas», que afectan a todos, son la mejor garantía de la supervivencia y buena adaptación del sistema.
Reconocer el valor del cambio
¿Qué tiene que ver este rollo teórico con la incompetencia? Pues que una de las causas más generalizadas de incompetencia es la incapacidad de reconocer los cambios que se dan en el entorno y dejar que estos cambios recoloquen todas las piezas de la empresa en un nuevo encaje más acorde con el entorno y más funcional como sistema económico. En mi actividad profesional diaria veo muchas empresas que van mal y es corriente que el responsable de este tipo de empresa se compare con otro que estaba antes en su misma situación y que ahora está mucho mejor que él. Y ante la pregunta básica de por qué está peor a menudo responde: «¡Claro, es que él hizo esto y lo otro!». Precisamente esa es la cuestión. «¿Y por qué no lo hiciste tú?», le respondo. Entonces vienen las «excusas», cuyo análisis nos lleva al corazón de la incompetencia. ¡Por fin hemos llegado a un camino que con un poco de suerte nos llevará a las fuentes del río!
En el análisis de las excusas solemos encontrar multitud de hechos que en ellos mismos no tienen la mínima importancia. Sí que la tiene lo «no dicho», lo que dejan de lado inconscientemente, lo que dejan traslucir, el marco que definen, más que en el dibujo que esbozan. El análisis de las excusas como piezas fácticas no hace más que ahondar en un pensamiento circular que recuerda al perro que profundiza en su propio agujero, de tal forma que en el límite, cuando el agujero es considerable, es incapaz de salir de él.
Este es el núcleo de la incompetencia, el razonamiento neurótico, circular, que hace imposible cualquier cambio. No es la incompetencia real el resultado de la falta de habilidades directivas. Este hecho es demasiado obvio para no ser abordado desde una óptica práctica y rápida. Si usted no sabe de finanzas, haga un cursillo, si no sabe de marketing, haga dos. Pero cuando sepa de todo, verá que la causa más generalizada de incompetencia es la incapacidad de abordar con éxito los cambios de «tipo 2», en términos de la escuela de Palo Alto (véase recuadro), esto es, los cambios de marco, cambios en el «reequilibrado» de todo el sistema (no los cambios para hacer «más de lo mismo»).
Competencia y transparencia
El «más de lo mismo», el razonamiento circular, el remolino de la neurosis organizativa tiene en el «sistema empresa» una causa muy directa en el poder y la acción del primer directivo o del propietario-directivo. El sistema de poder en el que se basa la empresa, es decir, la capacidad de alguien de prescindir del otro y la incapacidad del otro de prescindir de alguien, hace que el papel del que manda sea extremadamente relevante, fundamental, desproporcionadamente importante respecto al de los demás y su capacidad de adaptación.
Un directivo competente es un directivo «transparente», en el sentido de que deja ver al entorno los cambios que provoca en su organización y deja ver a la organización los cambios que se producen en el entorno, de forma que no encierra la organización en las tinieblas de la neurosis. La consecuencia de esta última enfermedad es que la limitada energía de que dispone una organización se gasta en la aceleración de la inercia de los círculos neuróticos compartidos, que además, para más inri, acaban dando sentido a la vida de los componentes de la organización.
Síntomas de enfermedad
La enfermedad se convierte en el sentido de la vida de la organización, que mira hacia dentro, puesto que el mismo dolor interno llama la atención de toda su energía e impide la visión externa. Un enfermo se encierra en sí mismo para concentrar toda su energía en la enfermedad y sólo una intervención externa puede sacarle del pozo. De la misma manera, una organización enferma encuentra su tema del día en la misma enfermedad: a quien le tocará recibir hoy, quien promocionará, con quién se meterá el jefe, etc.
No existen medidores de la cantidad de energía que la empresa dedica a acelerar el círculo de su neurosis en comparación con la cantidad de energía que dedica a adaptarse a los cambios del entorno. Pero hay síntomas y uno de los más preocupantes es lo que llamamos «la inversión continuada de la causalidad» en la adaptación. Cuando en una empresa se produce un cambio, en la estructura, en la estrategia o en ambos elementos, la justificación del cambio es esencial para comprender el grado de competencia y la capacidad de adaptación. Volvemos a aquello de las excusas: los porqués de la cosa. Uno de los síntomas más claros de un «trastorno por incompetencia» es la atribución de causa externa a un hecho que se deriva claramente de una causa interna. Es aquello de que «suspendí por que el examen era muy difícil», cuando lo cierto es que se suspende por estudiar poco, mal, nada o a destiempo. El paso siguiente, a veces necesario para equilibrar la autoestima herida, es decir que en el fondo el examen era irrelevante y no valía la pena presentarse.
Abordar estos cambios entraña normalmente redefinir en profundidad el papel personal de quien manda en la empresa. La incapacidad o incompetencia para asumir el cambio es la causa de tantas y tantas desapariciones de empresas y del poco éxito que registran muchas cuando deben abordar nuevos sistemas organizativos derivados del crecimiento cuantitativo.
Transiciones
Las estructuras empresariales no crecen de manera lineal como las cifras de negocio. Se producen saltos de escala, transiciones de cambio 2 que jalonan épocas de cambio 1, es decir, de «más de lo mismo». Cuando se llega cerca del mojón que señala la necesidad de un cambio 2, es frecuente entrar en crisis, como los matrimonios cuando tienen hijos o cuando los hijos se van de casa.
La verdadera incompetencia se pone de manifiesto en estas transiciones, cuando actuar bien o mal no depende exclusivamente de nuestra capacidad de adaptación, porque resulta necesario hacer cosas nuevas, que nunca hemos hecho antes y que creemos que no sabemos hacer. Estas transiciones sin resolver son las que crean las neurosis organizativas, los círculos infernales de los que no hay manera de salir. Son esas transiciones irresolubles las que desvían la energía en círculos concéntricos que sólo rozan superficialmente los cambios en los sistemas exteriores y que hacen imposible la integración del «in-torno» con el «en-torno», y la fusión de la empresa en un nuevo sistema renovado, que podrá vivir algunos tiempos de crecimiento en un nuevo gran sistema de solidaridad mutua y en estado de flujo sostenido. *
Tipos de cambio en el sistema humano
La Escuela de Palo Alto es la denominación por la que se conoce a un conjunto de investigadores, entre los que destacaron Gregory Bateson y Paul Watzlawick, que trabajaron en distintos momentos en el Mental Research Institute (MRI) de la ciudad de Palo Alto, cerca de San Francisco. En sus investigaciones sobre el cambio en el sistema humano, distinguen dos tipos: el que se produce en el interior del sistema (cambio 1) y el que afecta y modifica al propio sistema (cambio 2).
El cambio 1: homeostasia
Es el que permite el equilibrio del sistema y lo mantiene en su estado: el cambio se produce en los elementos internos de un mismo sistema. Se trata de una adaptación; se hará «más de lo mismo».
El cambio 2: la evolución
Es un cambio que modifica el sistema, pero que no se produce por la fuerza ni por la voluntad, sino por una nueva representación que las personas o los equipos se hacen de sí mismos, de sus puestos o de su situación: implica una «forma de hacer diferente».
La metáfora de Paul Watzlawick
Para ilustrar estos conceptos, Paul Watzlawick emplea la siguiente metáfora: el cambio 1 es similar a la acción de apretar el acelerador de un coche, que nos permite aumentar la velocidad manteniendo la misma marcha; el cambio 2 se asemeja a una maniobra en la caja de cambios, que modificará la marcha y hará pasar el coche a un nivel superior de potencia.
Ante una cuesta inesperada y con gran desnivel (cambio de contexto), si el conductor sólo acelera (cambio 1) amplificará el problema, ya que el motor acabará ahogándose y el coche no podrá avanzar. Por tanto, en esta situación es necesario un cambio 2.