La verdad es que a nadie le entusiasma tener que hacer esta pregunta:lo peor que le puede pasar a una persona es tener ganas de trabajar, que le paguen y que no sepa qué debe hacer. Si no tiene ganas de trabajar, ya no pregunta: en estos casos lo mejor es no plantearse demasiadas descripciones de puestos de trabajo e ir directamente al finiquito. La gente en las organizaciones quiere trabajar. Si, además, uno sabe lo que tiene que hacer y lo hace a gusto, chapeau: ha encontrado su empresa ideal.
No saber lo que hay que hacer suele crear en las personas una buena dosis de malestar, incluso de ansiedad, que proviene del hecho de tener la obligación de estar en un sitio determinado, normalmente observado por otras personas, sin hacer nada. La inactividad en un trabajo acaba con el más resistente. Una de las técnicas clásicas del mobbing (acoso laboral) consiste en vaciar el puesto de trabajo de una persona de todo contenido y simplemente esperar que se «rompa» para poder negociar su «retirada» en mejores condiciones. Algunas administraciones públicas poscambio electoral son maestras en este arte, que hemos visto aplicar con dosis variables de crueldad y despotismo.
Nadie nace enseñado
Pero volvamos a lo nuestro: el que contrata sabe lo que espera del contratado, pero puede que el contratado no lo sepa y no tiene por qué saberlo. Este hecho tan simple no es reconocido, a veces, por los empleadores. Nadie nace enseñado, y lo que a uno le enseñan en la escuela y la universidad raramente tiene relación directa con las tareas que debe desempeñar en su nuevo puesto de trabajo. De modo que la única solución es, en el caso que nos ocupa, que como farmacéuticos empleadores nos tomemos nuestro tiempo y expliquemos a los miembros de nuestro equipo humano lo que tienen que hacer. Ya sabemos que esto da pereza. Es frecuente oír a un empresario o directivo describir un puesto de trabajo diciéndole al empleado algo así: «Tú ve haciendo y ya verás sobre la marcha» o «Ya irás viendo lo que hay que hacer en cada momento...» u otras lindezas por el estilo, que suelen dejar al pobre empleado en un estado de gran confusión y desmotivación. El peligro que entrañan estas situaciones es que el empleado empiece a hacer cosas que no debería hacer, por ejemplo, cosas que hacen los demás («Cualquier cosa, antes que no hacer nada», pueden pensar. Incluso usurparle las tareas al vecino, con tal de no quedarse parado. Cuando esto se da, el conflicto esta servido: «Me has pisado mi trabajo», «Me está "puenteando"», «Este tema es mío», «Aquí todo el mundo mete la zarpa en mi trabajo», son algunas de las respuestas que podemos encontrar ante estas situaciones, además de otras expresiones más o menos castizas, habituales en las organizaciones en las que nadie se toma la molestia de describir los puestos de trabajo.
El esfuerzo vale la pena
¿Cuándo es imprescindible una descripción detallada de los puestos de trabajo? Podríamos decir que aconsejable lo es siempre, pero cuando las empresas cobran una cierta dimensión, la descripción de puestos es fundamental. Muchas empresas entran en las clásicas crisis de crecimiento, la primera de las cuales es una especie de adolescencia: la empresa crece en número de empleados y en facturación merced a un arranque de «caballo jerezano», lleno de energía, buena voluntad, voluntarismo e ilusión. Pero luego crece, aunque sea mínimamente, y suele ocurrir, en estas situaciones, que los que pusieron en marcha la empresa con ilusión empiezan a arrastrar un malhumor permanente, derivado de que el crecimiento no les ha reportado beneficios tangibles (más dinero) y, en cambio, sí les ha acarreado un montón de nuevos dolores de cabeza, en forma de problemas de personal y de baja productividad. El farmacéutico, como pequeño empresario, no es ajeno a esta problemática.
Adaptación
Cuando una empresa llega a cierto estadio de desarrollo --o mejor, antes-- debe hacer un cambio cualitativo para seguir creciendo. No hace mucho me preguntaban por qué hay tantas empresas pequeñas y pocas grandes. La respuesta es simple: muchas se dejan la piel en el primer crecimiento. Les pasa como a las jirafas: el 80% no llega a los 2 años de vida; se las comen los leones y otros depredadores. El mayor depredador de empresas en crecimiento es la incapacidad de adaptar los sistemas de gestión a los retos que supone el crecimiento: organización, división de tareas, sistema de control de la productividad, en definitiva, habilidades que son cualitativamente diferentes a las que se requieren para poner en marcha un negocio. En esta fase de crecimiento, parece que la empresa navegue continuamente entre marejada y fuerte marejada, con intervalos de mar gruesa. La productividad suele estar bajo mínimos y es imprescindible, para aumentarla, dejar claro quién hace qué, cómo lo hace y cómo se le recompensa. Esta es la estructura básica de cualquier organización que funcione.
Análisis de procesos
Para saber quién hace qué hemos de intentar estructurar lo que hay que hacer. Una descripción de puestos de trabajo que no se base, a su vez, en una buena descripción de procesos no tiene impacto sobre la productividad. Sería como hacer un pastel sin conocer cuáles son los ingredientes. Primero hay que conocer las materias primas y saber cómo combinarlas en el pastel. Hay que saber cuáles son las funciones básicas que deben llevarse a cabo. Por tanto, hay que analizar los procesos. Y en esta tarea es necesario separar el grano de la paja.
Elementos del proceso
Un proceso tiene implícita una serie de elementos que hay que considerar. Algunos conceptos muy simples nos ayudarán a definir los procesos.
Tareas.Son las unidades de acción que, consolidadas, dan lugar a un proceso y a un resultado. Una tarea puede definirse de muchas maneras: por ejemplo, uno puede decir o escribir «realizar el control de gestión» o «comparar cada mes la cuenta de resultados con las previsiones». Ni qué decir tiene que el segundo enunciado es mucho más útil para describir un puesto de trabajo que el primero. De hecho, es posible que si a un nuevo empleado le decimos que «realice el control de gestión», nos conteste con el clásico «¿Mande?». En cambio, si le decimos que «compare cada mes tal y cual cosa...», probablemente nos hará una pregunta operativa, que permitirá avanzar sobre la tarea, como por ejemplo, «¿Y de dónde saco la información?».
Las tareas implican secuencias temporales y espaciales: se inician con un input que puede provenir de la misma empresa o del exterior y acaban con un output que sirve a otra persona de input en sus respectivos procesos. Por ejemplo, el resultado del análisis de la cuenta de resultados va al «jefe», que se lo estudiará y tomará las medidas oportunas. Además, en la inmensa mayoría de trabajos las tareas tienen un fuerte componente de repetición.
Incluso en las tareas de alta dirección hay un fuerte componente iterativo. Es importante describir esos procesos iterativos para evitar cometer el error de esas organizaciones --no son pocas-- que parece que estén descubriendo cada día los procesos y sistemas de gestión, cuando la mayoría son puras repeticiones de procesos anteriores. Realizadas las tareas en la secuencia prevista, el resultado sirve de inicio para otro proceso, pero ¡ojo! , no cualquier resultado sirve: debe acreditar un cierto nivel de calidad. Un análisis hecho a medias, un documento mal encuadernado o una venta mal especificada son procesos sin calidad que interrumpen el flujo de trabajo y hacen necesario su «reprocesamiento». No se extrañe el lector de que en todos los trabajos de mejora de calidad empresarial se trate como elemento clave la buena definición de los procesos de trabajo y de las tareas que los componen. La calidad del proceso ayuda enormemente a la calidad del resultado.
Productividad. Las tareas y los procesos deben observar unos estándares de productividad. Hay que hacerlos en un determinado tiempo y en el momento oportuno. Tiempo es dinero y, por tanto, hacer las cosas en su tiempo y a su tiempo es un factor clave de la productividad. Esta delimitación temporal es uno de los aspectos más difíciles de la definición de un proceso. «¿Cuánto tiempo debo tardar en atender y cerrar la venta?» «¿Cuánto tiempo debo tardar en hacer un informe de la venta de productos dietéticos?» «¿Cuánto tiempo debo dedicar a las acciones de pura relación y cuánto a hablar de negocios? Estas preguntas no tienen fácil respuesta, pero empíricamente observamos que en los países mas ricos y desarrollados se tiende a hacer las cosas sin «perder el tiempo», o por lo menos uno tiene la impresión subjetiva de que en muchas empresas españolas se pierde mucho, pero que mucho, el tiempo. Mejorar los procesos, asignar y describir bien las tareas de cada colaborador y no perder el tiempo: he aquí la receta mágica de la productividad. *
