Pagina nueva 1 La oficina de farmacia tiene que buscar fórmulas de mayor eficacia y eficiencia para conseguir una rentabilidad que ahora se encuentra permanentemente en peligro.
En este artículo se revisa la evolución de las agrupaciones de farmacia en España durante los últimos años; mientras algunas de ellas han fracasado, otras han sobrevivido o se han profesionalizado notablemente.
En una ocasión anterior, se revisó el estado de las agrupaciones de farmacia en España y en distintos países de la Unión Europea, llegando a la conclusión de que el fenómeno se encontraba todavía en una fase incipiente en nuestro país1. Han pasado 8 años desde aquella primera evaluación, con sucesos desfavorables para algunas de las agrupaciones creadas como franquicias, mientras que otras han sobrevivido o se han profesionalizado notablemente. En este artículo, se llega a la conclusión de que hay espacio para determinadas agrupaciones respetuosas con los principios de reserva de propiedad y profesionalidad del farmacéutico en sus aspectos sanitarios, pero con una gestión eficiente de los recursos de mano de un gestor externo.
Planteamientos previos: regulación y mercado
El sector farmacéutico, parte importante del sector sanitario, considerado en su vertiente profesional y económica, es uno de los más intervenidos en un entorno creciente de menor regulación. Por ello, no es más que un recurso retórico seguir hablando de mercado farmacéutico en sentido estricto, especialmente si se hace referencia al importante componente público relacionado con el medicamento y su directa dependencia del Sistema Nacional de Salud (SNS). Todo está profunda y profusamente regulado de arriba abajo hasta en sus más pequeños detalles, y para todos los agentes que lo componen, fundamentalmente, industria, distribución, prescripción y dispensación.
Otro elemento previo de reflexión es que en los sistemas regulados tan intensa y verticalmente, la capacidad de negociación con el regulador de los distintos agentes no es igual. Hay mayor o menor capacidad de intentar y de conseguir, en determinados momentos, capturar al regulador. La experiencia diaria demuestra que tiene más capacidad la industria por su carácter multinacional, agregado y económicamente potente que no solamente por su capacidad investigadora e innovadora. Aguas abajo, la farmacia es el minorista final de un complejo entramado cuya realidad por tamaño, diferente casuística y ámbito, tiene una menor capacidad de influencia, y la que tiene, está localizada en sus colegios profesionales y, en su caso, federaciones empresariales.
El caso de España
En España el asunto es aún más complejo porque nuestra estructura política está fuertemente descentralizada y a partir de 2002 la competencia sanitaria, en casi su totalidad, depende de 17 comunidades autónomas con sus gobiernos; sus parlamentos y todo su aparato regulador. Solo han quedado en la Administración General del Estado (AGE) 2 elementos competenciales de especial importancia para el medicamento: la autorización y la fijación del precio, así como su posible financiación por parte del SNS. Pero ello también a través de un sistema poco transparente, cambiante y muy influenciado por el entorno presupuestario general del Estado.
En estos largos años de crisis, el resultado ha sido muy duro económicamente para todo aquello relacionado con el medicamento, que es tanto como decir especialmente duro para la farmacia. Se empieza lentamente a recuperar parte del terreno perdido, pero se ha tenido que soportar la travesía en solitario y con una fiscalidad agresiva y creciente. Sin embargo, las aportaciones y descuentos que se establecieron de forma temporal parecen llamadas a quedarse para siempre, aunque alguna vez bajen los impuestos por motivos electorales.
Por ello, en un entorno cada vez más global y desregulatorio se habla permanentemente de liberalización2. Ante esta posibilidad, caben distintos planteamientos: la búsqueda activa de mayor rentabilidad, eficacia y eficiencia por análisis del entorno y puesta en marcha de mecanismos de optimización ante sus limitaciones y rigideces. O bien, planteamientos defensivos ante la inevitable mayor competencia que esos cambios impuestos y de mayor o menor intensidad puedan significar. Lo que se considera fundamental es que con liberalización, mayor o menor, próxima o alejada en el tiempo, la oficina de farmacia tiene que buscar fórmulas de mayor eficacia y eficiencia para conseguir una rentabilidad que se encuentra permanentemente en peligro por las tendencias al ahorro por parte del regulador, y por su posición de mayor debilidad en la cada día más compleja y sofisticada cadena de valor del medicamento.
La industria se concentra, siendo las grandes compañías mucho mayores que gran parte de los propios estados que intentan regularla; la distribución también tiende a concentrarse en una búsqueda de mayor volumen para conseguir economías de escala y de autodefensa y, por ello, el eslabón más débil, el minorista, tiene la necesidad perentoria e imprescindible de buscar mecanismos de agrupación como elemento, no solo de eficiencia, sino, sobre todo, de supervivencia.
Agruparse, una necesidad
Se habla permanentemente de innovación. Se habla de una mayor presencia sanitaria de la farmacia en el entramado asistencial. Se disponen de más medios tecnológicos. Todo ello hace más complicado el proceso asistencial, pero no se puede abordar sin más costes de intermediación. Los recursos definidos e impuestos por los reguladores no siguen la misma senda y no es esperable que se cambie su orientación. Cabe esperar lo contrario; menores posibilidades de mayores ingresos ligados al medicamento que es, además de la razón de ser de la farmacia, una parte muy sustancial de sus recursos disponibles. Es previsible que se siga profundizando en la bajada del precio medio de los medicamentos por la mayor presencia de genéricos. También que aquellos medicamentos “innovadores” que se aprueban y que tienen precios muy elevados, se les califique como hospitalarios simplemente por su precio y no tanto por argumentos relacionados con su complejidad terapéutica.
Ante este marco real y generalizado solo cabe innovar, pero en este caso, la mayor innovación necesaria en la farmacia está relacionada con la gestión. Hay todavía mucho por mejorar en este ámbito. La primera evidencia es que la farmacia realiza una prestación pública y privada básica, cada día más diversificada, lo que significa que el propietario-titular debe atender y ser responsable cada día de aspectos gerenciales que trascienden con mucho de la adecuada y compleja dispensación del medicamento y de su propia formación. El farmacéutico se tiene que enfrentar a dificultades de gestión comercial, mercantil, jurídica, fiscal, de personal, de participación societaria, para los que no ha sido formado antes, ni se requiere que tenga que serlo ahora.
Por otra parte, el farmacéutico se relaciona directamente con un paciente cada día más informado, que se convierte en un cliente más exigente y más capaz de elegir y de reclamar nuevos productos y nuevas demandas de autocuidado. Ello exige un mayor esfuerzo de fidelización que requiere utilizar y disponer de planteamientos sanitarios cada día más exigentes y especializados, pero también comerciales. Por ello, la agrupación puede resultar imprescindible y así lo han visto ya nuestros colegas europeos al margen de su modelo de farmacia. Se dispone de datos muy concretos de lo que ha pasado en los últimos 20 años en algunos países: en Reino Unido, con su fuerte liberalización; en Francia con un modelo más parecido al nuestro, pero que incorpora singularidades societarias más versátiles; en Portugal, con una brusca desregulación que ha exigido respuestas imaginativas que han pasado por la cooperación y el agrupamiento.
Siempre una mayor complejidad exige más especialización y, por ello, un establecimiento cada día más complejo como la farmacia debe reunir a su alrededor un entorno de expertos en las distintas áreas de su quehacer para optimizar la gestión. La otra necesidad es la defensa frente al resto de agentes que también buscan optimizar su beneficio.
Si los interlocutores son grandes, se agrupan y tienen mayor capacidad de influencia frente al regulador y frente al resto de competidores. Por ello, es imprescindible conseguir tamaño aguas abajo, aprovechando la fortaleza y singularidad de la farmacia; tener delante y de forma directa al consumidor final. Si bien en una parte importante viene obligado y condicionado por el prescriptor, en otra parte, y de forma creciente, es susceptible de consejo, de ayuda y de orientación por el farmacéutico como auténtico “prescriptor” en un campo de acción cada día más amplio, no solo relacionado con el propio medicamento, sino también el autocuidado.
El farmacéutico se tiene que enfrentar a dificultades de gestión comercial, mercantil, jurídica, fiscal, de personal, de participación societaria, para los que no ha sido formado antes, ni se requiere que tenga que serlo ahora.
Como “prescriptor”, tiene que enfrentar todo el complejo y cambiante proceso de sustitución, que ahora se ha orientado más a favor del criterio profesional y empresarial del farmacéutico. Ahí están también los medicamentos sin receta, especialmente los afectados por desfinanciaciones, por solo citar algunos supuestos. Las cifras lo ponen de manifiesto: más de 18.000 millones de euros de facturación, más de la mitad medicamentos de prescripción al SNS y casi la otra mitad, venta libre de medicamento innovador, marca, genérico, OTC y resto de productos de alimentación, de pediatría, y de autocuidado e higiene.
Si se presiona cada día más a la baja en el beneficio de la dispensación del medicamento, especialmente el financiado y, así va a seguir, no es una opción, es una necesidad, profundizar en todo aquello menos regulado, o no regulado, donde la innovación de la gestión y de los sistemas de fidelización juegan un papel fundamental. Y eso pasa por la economía de escala y por la especialización, que solo se consigue con estructuras más amplias, bien organizadas y más responsabilizadas, así como por la agrupación, en sus distintos niveles, intensidades y características.
Grados de integración en las agrupaciones
Los grados de integración pueden ser muy distintos, tal como se señala en la Tabla 1. Si la agrupación es una necesidad casi imprescindible para muchas farmacias por sus características, su ámbito y, sobre todo, por su volumen de negocio, también se puede optar por un mayor o menor grado de integración.
Conviene partir de una breve reflexión. La agrupación debe plantearse, en primer lugar, a favor de una mejora de lo propio frente a otros agentes que legítimamente buscan también mejorar sus resultados. Pero la farmacia tiene 2 principales interlocutores de negocio: la industria y los distribuidores, que a su vez también son plurales y pueden concretarse en los de naturaleza cooperativa o sociedades anónimas o limitadas. Es frente a estos, o con estos agentes, con los que debe establecerse y plantearse la estrategia de optimización y que justifica la necesidad de agrupación. Son muchas las relaciones que pueden establecerse con ellos.
Centrales de compra: agrupación de gestión integrada del surtido
La agrupación más continua y clara es la relacionada con la compra. De ahí la primera que surgió y que sigue muy vigente: las centrales de compras. Mayor volumen de demanda y, sobre todo, un nivel de interlocución único para un determinado colectivo disperso, con lo que se consigue una importante ganancia de tiempo y homogeneidad en el intercambio ofertademanda. A ello se puede agregar toda la complejidad de marketing, cada día, más imaginativo.
La central de compra se va a dirigir hacia el fabricante directo y hacia el distribuidor en una relación que puede ser diversificada y que se enriquece cada día sobre bases muy expertas y profesionales, que solo permite la agrupación, aunque puede y debe trascender de los mecanismos de compra y de marketing. Son muchas otras decisiones de gestión y, sobre todo, ligadas a una mayor demanda de atención farmacéutica, las que están exigiendo también una mayor especialización y profesionalización. Las agrupaciones deben disponer, para ello, de un nuevo escalón de integración que precisa especialistas para el diseño de nuevas ofertas, valorarlas, instrumentarlas, formar al personal adecuado y, poder luego evaluarlas.
Agrupación de gestión y dirección integral
Se trata de un paso más y que representa una clara apuesta a la consecución de objetivos a largo plazo. Se trata de un nivel de integración que afecta a la globalidad de la gestión, preservando la titularidad del negocio en sus líneas fundamentales y legales y con las mismas reglas de juego para todos sus integrantes. Con objetivos pactados y comunes que buscan añadir valor en todas las fases de la cadena y, con ello, poder fijar unos objetivos claros y contrastables de beneficio, que incluyen las inversiones en nuevos hitos y mejoras. Este modelo requiere compromiso, disciplina, cooperación y mutua confianza; y precisa como referencia una imagen común y corporativa que identifique por calidad y seguridad la prestación al paciente y al cliente. La evolución de los distintos niveles de agrupación aparece en el gráfico 1, en el que aparecen algunas de las agrupaciones existentes.
Gráfico 1. Posicionamiento de las principales agrupaciones en España 2016
Conclusiones
Es en el mostrador donde se encuentra la mayor parte de la labor asistencial del farmacéutico como agente sanitario. Todo aquello que no está ahí es susceptible de delegarse. La complejidad creciente de la atención farmacéutica recomienda esa delegación que pasa, inevitablemente, por el agrupamiento en sus distintos grados. Dicho esto, parece claro que en el entorno actual la defensa frente a una posible mayor liberalización no se considera que sea el estímulo más decisorio para la búsqueda del agrupamiento. La agrupación es necesaria en sí misma, y si mañana surgiera, por desgracia, una mayor liberalización, se podría afrontar con menor riesgo si se dispone de instrumentos de defensa potentes y bien articulados para asumirla.
La mejora innovadora de la gestión no debe plantearse, ni está planteada, para impedir la competencia, sino para afrontarla con éxito y convicción. Es en la competencia donde está el estímulo y en nuestro modelo económico, negarla o impedirla es ir contra los tiempos. Pero esto significa que se debe tener claro quienes son los agentes con los que debe establecerse la competencia desde reglas de juego nítidas, rigurosas y leales.
Se considera que hoy la farmacia en el entorno de extrema regulación y planificación que la condiciona, y que cabe esperar que se mantenga a corto y medio plazo, debe y tiene que conseguir agrupaciones, en positivo, para mejorar la relación competitiva con los agentes aguas arriba y que tienen más capacidad de afectar a sus resultados.
También es conveniente fijar el objetivo en la mejoría integral de la gestión que permita condiciones más favorables en las relaciones verticales y no gastar esfuerzos en la competencia horizontal, que debe ser una consecuencia derivada del éxito en las relaciones con la industria y con la distribución. Los resultados derivados de la agrupación son los que tendrá que observar el de al lado para tomar sus propias decisiones, en ese mismo sentido, o en cualquier otro que consiga mejorar, también, sus objetivos y resultados. Debe quedar claro que dentro del rígido sistema regulatorio hay mucho margen de decisión siempre que se preserve la dirección de la actividad asistencial.
Finalmente, es más seguro y tiene mayor futuro afrontar las dificultades en positivo, no a la defensiva; innovando con prudencia y decisión. Todo ello es compatible para ayudar a incrementar el verdadero valor de la farmacia como establecimiento privado de interés público donde el titular esté centrado en la atención a los pacientes, delegando lo que no sabe, no se quiere, o no tiene formación para ejercer.