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1,042
© Thomson Reuters, Journal Citation Reports, 2016

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© Thomson Reuters, Journal Citation Reports, 2016

Aten Primaria 2015;47:99-107 - DOI: 10.1016/j.aprim.2014.04.002
Original
Autonomía de gestión en atención primaria: posicionamiento de los profesionales de Mallorca
Managerial autonomy in primary care: Position of health professionals in Mallorca
Gaspar Tamboreroa,, , , Magdalena Estevab, Sebastià Marchb, Mireia Guillénb
a Centro de Salud del Coll d’en Rabassa, Gerencia de Atención Primaria de Mallorca, Ibsalut, Palma de Mallorca, España
b Gabinete Técnico, Gerencia de Atención Primaria de Mallorca, Ibsalut, Palma de Mallorca, España
Recibido 16 febrero 2014, Aceptado 08 abril 2014
Resumen
Objetivos

Valorar los conocimientos, percepciones, expectativas y actitudes de los profesionales de Atención Primaria (AP) de Mallorca sobre la autonomía de gestión.

Diseño

Estudio descriptivo transversal, basado en un cuestionario ad hoc, anónimo, y distribuido de forma online, durante junio-julio del 2013.

Emplazamiento

AP Mallorca.

Participantes

Profesionales asistenciales de AP (n=1.097).

Mediciones

Conocimientos sobre autogestión; competencias, requisitos y escenarios de futuro de los centros con autonomía de gestión (CAG); repercusión de la autogestión; disposición a asumir compromisos y riesgos, y a incorporarse a un CAG.

Resultados

Tasa de respuesta: 49,8% (546/1.097). El 10,9% mostró un alto nivel de conocimientos sobre autogestión, las principales competencias de un CAG fueron: capacidad de organización interna (87,5%) y de selección del personal (81,1%). Los futuros CAG se preveían con unos profesionales motivados e implicados (72,6%), resultados eficientes (66%), mayor calidad asistencial (59,4%) y mejor formación (52,8%). Los beneficios de la autogestión se consideraron importantes para los distintos profesionales y para la mejora de la AP de Mallorca (46,8%). Los principales requisitos de los CAG fueron disponer de directores capacitados (92,6%), sistemas de asignación presupuestaria (87,5%) y contratos de gestión adecuados (86,1%). Preferían que los CAG dependieran de la Administración (62,7%), y tenían interés personal en incorporarse a un CAG (56,9%), pero sin asumir excesivos compromisos (renuncia al régimen estatutario, riesgo económico).

Conclusiones

Estos datos aportan una información de gran importancia, hasta ahora desconocida, que puede contribuir a planificar con una mayor racionalidad y de forma participativa la puesta en marcha de CAG en nuestro medio.

Abstract
Objectives

To assess the knowledge, perceptions, expectations and attitudes of Primary Care (PC) professionals in Mallorca on managerial autonomy.

Design

Cross-sectional study based on an ad hoc, anonymous questionnaire, distributed online, from June-July 2013.

Location

PC Mallorca.

Participants

PC healthcare professionals (n=1,097).

Measurements

Knowledge of self-management skills, requirements, and future scenarios of the centers with management autonomy (CMA); impact of self-management, commitment and willingness to take risks, and to become a CMA.

Results

Response rate: 49.8% (546/1097), with 10.9% showing a high level of knowledge of self-management. The core competencies of a CMA were internal organizational capacity (87.5%) and selection of staff (81.1%). The CMA future was envisaged with motivated and involved professionals (72.6%), efficient results (66%), better quality of care (59.4%), and better training (52.8%). The benefits of self-management were considered important, for individual practitioners and for the improvement of PC in Mallorca (46.8%). The main requirements of the CMA were to have: trained managers (92.6%), budget allocation systems (87.5%), and appropriate management contracts (86.1%). They preferred that the CMA should depend on the Administration (62.7%), and had a personal interest in becoming a CMA (56.9%), but without taking on excessive commitments (waiving statutory regime, financial risk).

Conclusions

These data provide hitherto unknown information of great importance, which could contribute to a more rational planning and participatory implementation of CMA in our midst.

Palabras clave
Autonomía de gestión, Atención Primaria, Centros de salud, Cuestionarios
Keywords
Autonomous management, Primary Care, Health centers, Questionnaires
Introducción

A pesar del reconocimiento de la importancia que tiene la atención primaria (AP) en los sistemas sanitarios1, esta presenta desde hace años importantes problemas de diverso tipo (financieros, organizativos, de identidad…) que la han conducido a una marcada crisis2. Entre las propuestas efectuadas para intentar superar esta situación, figuran las que pretenden obtener un mayor margen de autonomía para los profesionales en la toma de decisiones clínicas y de gestión, que se ha asociado con una atención eficiente, de calidad y satisfactoria, tanto para el profesional como para el ciudadano3–7. Este mayor margen de autonomía puede ir desde la descentralización parcial de ciertas competencias hasta una autogestión más avanzada entendida como «una opción organizativa en la que los profesionales asumen la plena capacidad y responsabilidad jurídica para gestionar los recursos de manera autónoma, aceptando el riesgo de una trayectoria deficiente»3.

Aunque existen experiencias de centros de AP con una autonomía de gestión (CAG) amplia4,7–11, y se han publicado distintas evaluaciones sobre ellas, entre otras las de Ponsà et al.12 y Segura et al.13, no han contribuido a una expansión significativa de este tipo de centros. Los problemas surgen a la hora de concretar el modelo operativo que debe tomar un CAG en un entorno asistencial real. En Baleares, apenas se ha producido alguna iniciativa frustrada orientada hacia la autogestión en AP14, si bien los coordinadores de los centros de salud de Mallorca atribuyen una gran importancia a la posibilidad de disponer de una mayor autonomía15. Asimismo, datos previos, obtenidos también en nuestra isla, indican que la descentralización de la gestión presenta una gran capacidad de motivación profesional, superior incluso a la de los incentivos económicos6,16.

Como paso previo para promover la participación de los profesionales en cualquier iniciativa tendente a obtener una gestión más autónoma en AP, es imprescindible conocer en profundidad su posicionamiento sobre ella7,17. En este contexto, nuestro trabajo, que se inscribe en una línea de investigación sobre autonomía de gestión en AP6,8,14–16, pretende conseguir los siguientes objetivos:

  • 1.

    Valorar los conocimientos y las actitudes de los profesionales de AP de Mallorca sobre autonomía de gestión.

  • 2.

    Determinar las principales características que, según los profesionales, deberían tener los CAG, e identificar quién debería promocionar y liderar la puesta en marcha de un posible proyecto de autonomía de gestión.

  • 3.

    Conocer los compromisos y riesgos que los profesionales estarían dispuestos a asumir.

Material y métodosEmplazamiento y población

Los sujetos de estudio fueron todos los profesionales asistenciales de AP del Área Sanitaria de Mallorca (Ibsalut), integrados en sus 45 centros de salud (cobertura: 862.000 habitantes), que cumplían los siguientes criterios de inclusión: médicos de familia, pediatras, personal de enfermería, psicólogos, trabajadores sociales y personal de admisión, dependientes de la Gerencia de AP (GAP) de Mallorca, y con plaza en propiedad, interinos o sustitutos a largo plazo (n=1.097 profesionales). El trabajo de campo se desarrolló durante el primer semestre del 2013.

Instrumento de investigación

Para desarrollar la investigación se empleó un cuestionario realizado ad hoc, anónimo, autocumplimentable, diseñado teniendo en cuenta la revisión de la bibliografía y la experiencia de investigaciones anteriores6,15,16. Para mejorar la validez de contenido, expertos de la GAP revisaron la definición, comprensión, relevancia y pertinencia de los ítems. Las variables objeto de estudio, además de datos personales y profesionales, fueron la percepción, el posicionamiento y las perspectivas de los profesionales sobre la autogestión, que se detallan en la tabla 1.

Tabla 1.

Contenidos del cuestionario*

Ámbito de la pregunta  N°. de ítems  Escala de la respuesta 
Nivel de conocimientos sobre autonomía de gestión  Likert 0-5 (0, nulos–5, muy altos) 
Competencias/capacidades de un centro autogestionado. Importancia  Likert 0-5 (0, nula–5, máxima) 
Escenarios futuros de un centro autogestionado  14  Likert 0-5 (0, en total desacuerdo–5, totalmente de acuerdo) 
Impacto de los centros autogestionados para los grupos implicados  Likert 0-5 (0, nulo–5, muy positivo) 
Impacto para la mejora de la atención primaria de Mallorca  Likert 0-5 (0, nulo–5, muy positivo) 
Requisitos/necesidades para la puesta en marcha un centro autogestionado. Importancia  Likert 0-5 (0, nula–5, máxima) 
Requisitos/necesidades para la puesta en marcha un centro autogestionado. Factibilidad  Likert 0-5 (0, imposible–5, muy fácil) 
Importancia de la contribución de entidades o grupos para dinamizar la puesta en marcha de la autogestión  Likert 0-5 (0, nula–5, muy importante) 
Institución que debería liderar el proceso de implantación  Respuesta única entre 4 opciones 
Importancia del apoyo de entidades para la puesta en marcha  Likert 0-5 (0, nula–5, muy importante) 
Dependencia jurídico-laboral del centro autogestionado  Respuesta única entre 4 opciones 
Predisposición y actitud, personal y del equipo, para incorporarse a un proyecto de autogestión  Respuesta única entre 3 opciones 
Disposición a cambiar de régimen laboral y de zona básica de salud  Respuesta única entre 3 opciones 
Disposición a correr riesgo económico  Respuesta única entre 5 opciones 
Formas de puesta en marcha del proyecto  Respuesta única entre 4 opciones 
Datos personales y profesionales: edad, sexo, centro de salud, profesión, años de experiencia en Atención Primaria, y responsabilidad directiva     
*

Una copia completa del cuestionario figura en el anexo.

Una copia completa del cuestionario figura en el anexo.

Procedimientos

El cuestionario, alojado en la aplicación SurveyMonkey Plus®, se distribuyó de forma online por sus ventajas de rapidez y bajo coste, aun asumiendo una previsible baja tasa de respuestas que se asocia con frecuencia a este tipo de distribución18. Antes de aplicar el cuestionario se pilotó en 39 profesionales, posteriormente se envió una nota informativa a los equipos directivos de los centros y, 7 días después, previa autorización de la dirección de la GAP, se remitió un email a los profesionales de AP, utilizando los correos electrónicos institucionales, donde se explicaban las motivaciones de la encuesta y se les invitaba a clicar sobre un enlace que permitía acceder al cuestionario y remitirlo online una vez cumplimentado.

Procesamiento y análisis de los datos

Las respuestas medidas mediante la escala de Likert, que tenía un rango de valores de 0 a 5, fueron reagrupadas para facilitar su análisis, considerando como actitud positiva o de acuerdo los valores 2 y 3, y muy positiva, muy de acuerdo o alta, los valores 4 y 5. Los inferiores a 2 se catalogaron como negativos o en desacuerdo.

Se realizó un análisis descriptivo, utilizando para ello solo las respuestas consideradas como válidas a efectos de evaluación (aquellas en que existe alguna respuesta [no queda en blanco], y que esta no es errónea o incongruente [por ejemplo, edad 0 años]). Por tanto, el número de respuestas válidas a efectos de evaluación (n) puede diferir para las distintas preguntas, en función de los criterios anteriores.

Las variables cualitativas se expresaron como frecuencias absolutas y porcentuales, mientras que las cuantitativas se mostraron como media, desviación típica y rango. Se realizó un análisis bivariante por estamento, mediante los test de chi cuadrado o t de Student, según procediera, cuando se consideró de interés efectuar el cruce del estamento con otra variable.

Todos los contrastes fueron bilaterales y se consideraron significativos aquellos con una p ≤ 0,05. El análisis estadístico se efectuó con ayuda del programa SPSS v.17.0.

Resultados

De los 1.097 profesionales a los que se les envió el cuestionario, respondieron 546 (tasa global de respuesta 49,8%). Por estamentos, la tasa de respuesta fue del 65,9% para los médicos, 44,9% para enfermería y del 26,8% en el caso de los administrativos. La mayoría de los participantes fueron médicos (49,3%), mujeres (71%) y con una experiencia laboral media en AP de 19 años. Otras características de los participantes figuran en la tabla 2.

Tabla 2.

Características de los participantes en la encuestaa

Características
Edad  Años 
Media (rango)  48 (24-64) 
Desviación estándar  8,92 
Experiencia en Atención Primaria  Años 
Media (Rango)  19 (1–41) 
Desviación estándar  9,22 
  N (%) 
Sexo  417 
Hombres  121 (29) 
Mujeres  296 (71) 
Profesión  430 
Médicos  212 (49,3) 
Enfermeras  134 (31,2) 
Admistrativos  47 (10,9) 
Otros  37 (8,6) 
Ámbito geográfico  416 
Centros de salud de Palma  224 (53,8) 
Centros de salud del resto de Mallorca  192 (46,2) 
Responsabilidad directiva  437 
Directivos del centro  55 (12,6) 
No directivos  382 (87,4) 
a

Datos referidos a las respuestas válidas a efectos de evaluación.

Un 10,9% de los encuestados indicó tener un nivel de conocimientos sobre autogestión alto. Entre las competencias de un CAG, consideraron como las más importantes la capacidad de organización interna del centro y la de selección del personal; mientras que, entre los aspectos que caracterizarán a los futuros centros autogestionados, resaltaron la mayor motivación e implicación de los profesionales, la eficiencia del centro y su alta calidad (tabla 3).

Tabla 3.

Valoración de las competencias y de los escenarios de futuro de los centros con autonomía de gestión

Competencias y escenarios de futuro de un CAGValoración como de importancia altaap* 
Totalidad encuestadosPor estamentos 
MédicosEnfermerasAdministrativos 
Competencias/capacidades de un CAG  N=391  N=210  N=132  N=47   
Capacidad de organización interna  342  87,5  189  90  117  88,6  36  76,6  0,046 
Selección del personal  317  81,1  175  83,3  106  80,3  36  76.6  NS 
Homogenización de las actuaciones clínicas  304  77,7  162  77,1  111  84,1  31  66  0,042 
Gestión de los incentivos  301  77  162  77,1  106  80,3  33  70,2  NS 
Elección del hospital de referencia  249  63,7  142  67,6  79  59,8  28  59,6  NS 
Aumento de la oferta de servicios  246  62,9  124  59  94  71,2  28  59,6  NS 
Generación de ingresos propios  216  55,2  120  57,1  75  56,8  21  44,7  NS 
Escenarios de futuro de los CAG  N=394  N=212  N=133  N=46  p* 
Mayor motivación e implicación profesional  286  72,6  160  75,5  97  72,9  29  63  NS 
Eficientes  260  66  138  65,1  93  70  29  63  NS 
Mayor calidad  234  59,4  127  59,9  86  64,7  21  45,7  NS 
Mejor formación  208  52,8  111  52,4  78  58,6  19  41,3  NS 
Cumplirán presupuesto  191  48,5  104  49,1  67  50,4  20  43,5  NS 
Mejor investigación  180  45,7  89  42  71  53,4  20  43,5  NS 
Mejor conciliación vida personal-profesional  167  42,4  86  40,6  62  46,6  19  41,3  NS 
Mejor accesibilidad para población  161  40,9  83  39,2  62  46,7  16  34,8  NS 
Mayores ingresos para los profesionales  113  28,7  61  28,8  45  33,8  15,2  NS 
Paso a la privatización  105  26,6  59  27,8  35  26,3  11  23,9  NS 
Mayor inequidad  94  23,9  51  24,1  36  27,1  15,2  NS 
Pérdida de estabilidad laboral  82  20,8  51  24,1  21  15,8  10  21,7  NS 
Menor dedicación horaria de los profesionales  35  8,9  3,3  24  18  8,7  0,000 

CAG: centro con autonomía de gestión.

a

Encuestados (números absolutos y porcentaje) que atribuyen una valoración-importancia alta (puntuación ≥ 4 en la escala de Likert) a las competencias o escenarios de futuro señalados de un centro con autonomía de gestión. Datos referidos exclusivamente a las respuestas válidas a efectos de evaluación.

*

p: significación estadística de las diferencias en la proporción de profesionales que otorgaban una valoración-importancia alta al parámetro considerado (test de chi cuadrado).

NS: diferencias estadísticamente no significativas (p>0,05).

En cuanto a la repercusión de la autogestión sobre los distintos estamentos, un 55,8% de los encuestados opinó que tendría un impacto positivo alto para los médicos, variando la importancia atribuida en función del estamento preguntado (57,1; 61,8 y 40,4%, según los médicos, enfermería y administrativos, respectivamente; p=0,039). Fue algo menor la repercusión positiva estimada de la autogestión para enfermería (48,4%) y para el personal de admisión (40,8%). En el caso de los directivos-gestores este porcentaje fue del 49,4; 31,6% para los políticos, y supuso un 44,4% para los ciudadanos. Asimismo, el 46,8% de los participantes opinó que el impacto de la autogestión para la mejora de la AP de Mallorca podría ser muy positivo. Un 12% de los profesionales opinaba que, antes de 3 años, no se habrán implantado CAG en Mallorca.

Los principales requisitos de un CAG, y la factibilidad estimada para alcanzarlos, se recogen en la figura 1. Los profesionales consideraron que los requisitos de mayor importancia fueron la capacitación de los coordinadores, la disponibilidad de sistemas de asignación presupuestaria correctos y de contratos de gestión adecuados, además de contar con directivos de la Administración preparados, y sistemas de información adecuados. Los requisitos menos factibles de conseguir, según los encuestados, fueron el pacto político sobre la autogestión y la obtención de cambios normativos facilitadores de una mayor autonomía. Se observa la percepción de una baja factibilidad para conseguir los requisitos en general, incluidos los considerados como más importantes.

Figura 1.
(0.28MB).

Requisitos de un centro con autonomía de gestión. Valoración comparativa de su importancia y de su factibilidad (n=433)*.

p: diferencias en la valoración por estamentos según la prueba de chi cuadrado.

*Número de respuestas válidas a efectos de evaluación. Porcentaje de encuestados que atribuyen una importancia o factibilidad alta (puntuación ≥ 4 en la escala de Likert) al requisito correspondiente.

Un 93,8% de los encuestados valoró como de alta importancia la contribución de los profesionales de AP para la dinamización de la autogestión, por encima de la influencia de los gestores y directivos (74,3%), de los ciudadanos (45,1%) y de los políticos (44%). La mayoría (59,2%) atribuyó el liderazgo institucional de la autogestión a la GAP de Mallorca, y un 59,7% consideró muy importante para el desarrollo de la autogestión el apoyo de las sociedades científicas, por encima de la influencia de los colegios profesionales (53,1%), y de los sindicatos (39,7%).

Un 62,7% prefería que los CAG dependieran de la Administración, el 31,5% de sociedades de profesionales y un 4,9% de empresas públicas, mientras que un 0,9% apoyaría su dependencia de empresas privadas. El 78,4% optaría por el pilotaje como fórmula de puesta en marcha de estos proyectos.

Con relación a las actitudes de los entrevistados, como puede apreciarse en la figura 2, el 56,9% estaría dispuesto a incorporarse a un CAG. En cambio, su opinión sobre la disposición de su equipo de AP para convertirse en un CAG era menor (26,1%), pero un 55,1% confiaban en la capacidad de otros centros de AP del Área de Mallorca para lograr ser un CAG. Respecto a la disposición a correr riesgo económico, un 39% no estaría dispuesto a asumir ningún riesgo, un 33,6% aceptaría una variabilidad de sus ingresos de hasta el ±10%, un 19% hasta el ±20%, el 4,7% hasta el ±30%, y solo el 3,7% aceptaría una variabilidad mayor al±30%, predominando en este último grupo los médicos sobre las enfermeras y administrativos (médicos 4,3%, enfermeras 3,8%, administrativos 0%; p=0,002).

Figura 2.
(0.16MB).

Interés y disposición de los profesionales para incorporarse a un centro con autonomía de gestión (n=432)*.

ns: no sabe.

CAG: centro con autonomía de gestión; CS: centro de salud; EAP: equipo de atención primaria; ZBS: zona básica de salud.

*Número de respuestas válidas a efectos de evaluación.

Discusión

Este estudio ha permitido conocer, por primera vez, la opinión y la actitud de los profesionales de AP de Mallorca sobre diversos aspectos de la autonomía de gestión, información que puede contribuir a planificar con una mayor racionalidad la eventual puesta en marcha de centros de salud de este tipo.

El escaso nivel de conocimientos sobre la autogestión coincide con estudios que señalan que «únicamente la tercera parte de los profesionales conoce alguna de las nuevas fórmulas de gestión»19. Estos datos sugieren que uno de los primeros pasos sería incrementar la información y los conocimientos de los profesionales sobre el tema, como paso previo para poder efectuar un análisis crítico más fundamentado. Asimismo, no es de extrañar que los encuestados destaquen entre las principales competencias de un CAG la posibilidad de organizarse de forma autónoma y la mayor capacidad para la selección y gestión de los profesionales del centro, ya que ambas, además de constituir 2 rasgos básicos de los CAG, se han asociado con unos resultados satisfactorios para los profesionales y los usuarios8,9.

Los participantes señalan un escenario de futuros CAG, eficientes, de alta calidad, con una gran motivación de sus integrantes, y con mayores facilidades para el desarrollo profesional y para la investigación, características que se han relacionado con la obtención de una mejor atención y satisfacción del profesional y del ciudadano4,8,9. Respecto a la consecución de la eficiencia, otros autores la han considerado como una meta ineludible y como un compromiso ético con la sociedad, que adquiere una especial relevancia en las situaciones de crisis19.

La repercusión positiva de la autonomía de gestión, señalada por los participantes, tanto para los profesionales como para la AP de Mallorca en general, es congruente con las recomendaciones que la proponen como un elemento de mejora relevante para la AP3–5,7,17. No obstante, la valoración de los encuestados de un mayor beneficio de la autonomía para los médicos debe ser tenida en cuenta, ya que un impacto percibido como muy selectivo y específico para un colectivo podría crear tensiones internas en el equipo y dificultar el éxito del proyecto.

La capacidad de liderazgo y de decisión de los directores de los centros es destacada por los encuestados como el requisito de mayor importancia para los CAG. En cambio, en la actualidad, los coordinadores de los centros de salud tradicionales tienen una capacidad muy limitada en estos aspectos15,20, que contrasta con el amplio margen de maniobra de los directivos de los CAG9,19. En este sentido, el 35,7% de los coordinadores de los centros de salud de Mallorca que, en el año 2009, se consideraban capacitados para liderar un proyecto de autogestión15, si bien es bajo en números absolutos, podría ser suficiente para iniciar proyectos de este tipo en nuestra isla.

Asimismo, como indican los participantes, es bien conocida la trascendencia, para el buen funcionamiento de cualquier centro, de disponer de unos instrumentos de gestión (sistemas de información, contratos…) adecuados21, que también son necesarios para conocer la realidad de los CAG y, en especial, para garantizar la transparencia y credibilidad22–24.

El hecho de que la mayoría de los encuestados prefiriese que los CAG dependieran de la Administración contrasta con la opinión de más de dos tercios de los profesionales de AP participantes en otro estudio3, que eran partidarios de la creación de sociedades autónomas de profesionales. Tal vez la baja inclinación de los encuestados por otras fórmulas de gestión ajenas a la Administración podría estar condicionada en nuestro caso por el bajo nivel de conocimientos sobre autogestión señalado y por la carencia de una experiencia local de CAG, que podrían inducir a optar por la fórmula más conocida de dependencia de la Administración Pública.

La predisposición personal mayoritaria a incorporarse a un CAG es coherente con otras investigaciones que indican que el 82,9% de los profesionales se muestran a favor de la autonomía de gestión19. En este ámbito, llama la atención el contraste entre la predisposición personal a incorporarse a un CAG y la percepción de una muy baja (26,1%) disposición de su equipo (según los encuestados) para constituirse en un centro de este tipo; en cambio, como aspecto positivo, confían en las posibilidades de otros centros de la isla para convertirse en CAG. Otras actitudes más conservadoras de los encuestados (escasa disposición a renunciar al régimen estatutario y a correr un riesgo económico, y preferencia por la dependencia de los centros de la Administración) se contraponen con los criterios de que la autonomía de gestión implica una transferencia de responsabilidades a los profesionales y la asunción de un riesgo económico ante una trayectoria deficiente, y también discrepan de las recomendaciones que aconsejan abandonar el derecho público en materia de RR. HH. y fomentar la contratación laboral4,23–26.

En cuanto a las limitaciones del estudio, si bien la tasa de respuesta (49,8%) se sitúa en el rango habitualmente señalado para los cuestionarios online18, en términos absolutos es baja y, por tanto, no podemos descartar la hipótesis de que hayan participado, en mayor medida, los profesionales más sensibilizados y motivados por la autogestión. Asimismo, debemos tener en cuenta que la representación de los colectivos de enfermería y de administración es baja respecto a la de los médicos. Por otra parte, al basarnos en la autodeclaración de los entrevistados, el abordaje de la autogestión podría condicionar ciertas respuestas en el sentido de tender a exagerar las opciones de respuesta consideradas como teóricamente ideales y, por contra, a minimizar las opciones menos aceptables (fenómeno de ocultación o nondisclosure). La respuesta individual, la garantía de explotación no personalizada de los datos y del anonimato del declarante en la encuesta contrarrestaría en parte esta posibilidad. Por último, como sucede en todos los estudios de este tipo, debemos ser prudentes a la hora de extrapolar las conclusiones a otros entornos de gestión.

Conclusiones

La información obtenida, hasta ahora no disponible, sobre la opinión y la actitud de los profesionales respecto a la autonomía de gestión, puede ser muy útil para contribuir a una implantación racional y participativa de centros de este tipo en nuestra isla. Parece prudente considerar la baja factibilidad, señalada por los encuestados, para conseguir la mayoría de los requisitos de un CAG y, en consecuencia, centrar las actuaciones inicialmente en aquellos más importantes y más factibles. También conviene evitar la percepción excesivamente diferenciada del impacto de la autogestión sobre los diversos estamentos, ya que una percepción selectiva de los beneficios de la autogestión para una colectivo puede favorecer el desinterés e incluso la oposición de los menos favorecidos. Asimismo, es de especial trascendencia el conocimiento aportado sobre aquellos aspectos que pueden constituir un obstáculo o, por contra, de los que puedan favorecer el desarrollo de un CAG, y el posicionamiento de los profesionales frente a los compromisos, renuncias y riesgos que una adhesión a este tipo de proyectos pudiera implicar.

Lo conocido sobre el tema

  • La autogestión se ha propuesto como una de las posibles vías de mejora de la Atención Primaria, ya que un mayor margen de autonomía para los profesionales en la toma de decisiones clínicas y de gestión se ha asociado con una atención eficiente, de calidad y satisfactoria, tanto para el profesional como para el ciudadano.

  • Aunque existen distintas experiencias y evaluaciones de centros de Atención Primaria con una amplia autonomía de gestión, no se ha producido una expansión significativa de este tipo de centros.

  • Como paso previo para promover la participación de los profesionales en cualquier iniciativa tendente a obtener una gestión más autónoma en Atención Primaria, es imprescindible conocer en profundidad su posicionamiento sobre ella.

Qué aporta este estudio

  • Las competencias más importantes de un centro de Atención Primaria con autonomía de gestión, según los encuestados, son: la capacidad de organización interna del centro (87,5%) y la de selección del personal (81,1%).

  • Los principales requisitos de estos centros son disponer de directores capacitados (92,6%) y contar con sistemas de asignación presupuestaria (87,5%) y contratos de gestión adecuados (86,1%).

  • El 10,9% de los encuestados mostró un nivel de conocimientos sobre autogestión alto, confiaban en los profesionales como principal dinamizador de este tipo de experiencias (93,8%), preferían que los centros con autonomía de gestión dependieran de la Administración (62,7%) y tenían un interés personal en incorporarse a este tipo de centros (56,9%), pero sin asumir excesivos compromisos (renuncia al régimen estatutario, riesgo económico).

Financiación

Parte de esta investigación se ha beneficiado de las «Ayudas para Proyectos de Investigación Clínica y Epidemiológica del Servei de Salut de les Illes Balears 2010», y de las «Ayudas Isabel Fernández 2010 para la realización de tesis doctorales en materia de Medicina de Familia y Comunitaria de la semFYC».

Conflicto de intereses

Los autores declaran no tener ningún conflicto de intereses.

Agradecimientos

A los profesionales que han participado en el estudio, y a la Gerencia de Atención Primaria por autorizar el uso del correo corporativo.

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Autor para correspondencia. (Gaspar Tamborero gtamborero@ibsalut.caib.es)
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